第六届管理咨询精英挑战赛案例

二、 公司 2012 年组织系统 1、机构图
董事会
总裁室
行政人事部
审计监察部
计划财务部
驻渝办事处
海
制
出
内
连
物
品
外
造
口
销
锁
流
牌
研
工
公
贸
管
合
联
发
厂
司
易
理
资
盟
机
公
公
公
中
构
司
司
司
心
2、岗位图
董事长 集团总裁
总裁助理
行政人事 部总监
审计监察部总监 财务总监
驻渝处主任
内外 法 网 车 人 事务 务 管 队 事 主管 主 员 队 主
长管
项财 行 目务 政 审审 审 察察 察 员员 员
总会计
会
出
计
纳
行
文
政
员
助
理
文
驾驶 人事专员
员
员
海外 制
出
研发 造
口
机构 工
公
厂
司
内销 贸易 公司
连锁 管理 公司
物流 合资 公司
品牌 联盟 中心
三．公司大事记：
1999年6月，公司正式成立并对接到第一家加工厂。 2002年4月，公司成立海外研发机构。 2002年9月，公司注册自主品牌并筹建第一家加工厂，公司订单获利突破千万。 2005年，公司开始申请出口资质，并规划企业由加工转型销售。 2007年，公司已经成功转型为研发，加工与出口内销贸易型企业，开始凸显集团 化雏形，公司提出销售上亿的营销目标。 2009年，公司获得第一笔风投资金，开始成立物流合资公司及品牌联盟中心。
1、此类公司的发展后劲需要一个品牌，但从与批发商经销商的业务模式没有任 何环节可以体现出品牌如何优化，没有品牌战略布局的关联度。 2、相反公司对底价授权各地经销商与代理商及批发商不保护市场的行为{代理商 可以任意计划市场销售企宣方案}，其实本末倒置，对品牌的弱化和伤害是早有 隐患。 3、公司的商标等知识产权并未转化为生产与市场品牌能力，连原料的采购也并 未符合这个战略意义。 4、同样，设计公司同时与多家童鞋制造企业合作，提供给公司的设计案看似数 量不菲，但完全脱离公司市场战略分解的实施目标，也脱失了品牌管理的品牌定 位原则，因此，设计出的设计稿，只有十分之一能通过市场的直接反应。 5、自己品牌的独特款式几乎没有核心竞争力。不是个案公司以设计形象在领导 市场，是市场在影响个案公司，已经走入被模仿的市场陷阱。
通 直营专卖店，精品店，
路
孕婴店的铺设
100
建
商超百货卖场的开发
设
200
使用
收
益 第三方品牌合作
100
50 50 5 20
10
5 600
30
500
100
100
1000 200
600 800 50
100 200 300
5
600
5
10
20
50
5
500 300 30 10 20
50 150 20
1
200 300 30 10 20 100 20 30 100 20
年投入与 投入：2500万元 投入：2000万元 产出总值 产出：2600万元 产出：3300万元
3850万元
6050万元
6300万元
9100万元
3700万元
5700万元
6300万元
7600万元
450万元
750万元
3300万元
5100万元
投入：8000万元 投入：1.25亿 投入：？ 产出：1.59亿元 产出：2.18亿 产出：？
个案公司董事会决议采行下列变革 1、首先对公司的现有商业模式进行战略性的分析，并根据自有资金和发展状况 进行可控的变革，把企业的当前环境分为：外部商业{原料，销售，设计}---核心 商业价值{品牌与技术}----内部商业{生产，仓储，人力}----中间商业{物流，政府， 银行}。 2、依据分解出的市场营销战略对个案公司的产品在市场的定位，实际销售状况 等做综合性调研分析，制定切实可行的品牌打造进程计划。公司成立品牌运营中 心，合并销售部部分成员，成立连锁加盟部，以前销售部更替为售后管理部。 3、针对市场统一设置代理商，不设置批发商和专业卖场设置经销商的合作模式，
四．公司进入此行业的驱使点：
1、服装加工行业的订单很容易获得。
2、服装市场的进入门槛较低，有很多模式可以操作。
3、童装市场的具备市场区隔性效应，有目标市场的显现。
4、童装市场的加工到销售周期相对较短，并且市场模式容易把控。
5、进入市场的资金量较小，却更容易获得明显直接的回报。
6、童装市场的产品附加值与衍生性容量较大，容易做大。
“新生命杯”第六届管理咨询精英挑战赛
个案背景资料 一、 案例企业背景：
某国内知名儿童品牌，主营童装，童鞋，儿童玩具，孕婴产品。成立于 1999 年，从来料 加工的小作坊成长为集团化公司，旗下拥有研发机构，制造工厂，出口公司，内销贸易公司， 物流合资公司，品牌运作管理中心等 8 个子实体。运营管理及员工团队 1360 人。公司营业 额达 6 亿。
例表2
投入细项与百分比 市场开发与管理层次
辅商市
主销 传媒 定押 工商
企宣 招商费 人力 产品
务 场 主次
办公
销
间接 投放 金及 税务
费用 用 费用 费用
费 设 设备
费用
Hale Waihona Puke Baidu
品
费用 费用 公关 费用
用施
20% 3% 10% 15% 1% 5% 7% 5% 5% 7% 10% 8% 4%
全国经销商，代理商
5、企业大部分高层也认为这是企业目前最好的运营模式，没有检视或改进的必 要，理由是运营5年了，生产，物流，仓储，原料，销售一直表现很好，如果有 问题，早就出现了。
调研后发现下列情况： 通过落地到企业需要打造的品牌核心辐射童鞋市场及销售商环节、原料商环 节，公司库存系统，各部门横纵向运营标准，对外税务与融资几方面。发现 几大要点：
牌融资做强上市-----再获得市场与资金动力。
根据董事会议事项，并交付给管理团队进行后续执行。如果您是执行者，您应 该怎样制定这个执行方案。
第六届管理咨询精英挑战赛组委会 2012年3月30日
8
1200 400 40 30 10 50
10
50
50 360 50
2
20 30 3
10 200
10
合计
2500 51 4275 2030 123 100 660 1150 190 190 900 1000 500
六．案例情景研讨{我们截取 2007至 2009年 之间企 业的运 营模式 ，作为 案例浅 析}
五．公司数年财务与运营摊提显示：
例表1
年份
2007
2008
2009
合计
投入与产出
2010年 以后
市场 投 入
开发 收益 产
出
市场 投 通路 入
建设 产 收益 出
其他
投 入
渠道
收益 产
出
1200万元 1300万元 1100万元 500万元 200万元 800万元
1000万元 1500万元 900万元 800万元 100万元 1000万元
变松散型产品低价差额获益，到代理品牌系统化，企业总部通过连品牌，锁收益， 长期支持获益方式。采取统一执行企业的常规品牌企宣与代理商灵活促销策略报 批的结合合作方式。 4、其次，重新设计与原料商的合作方式，调整为企业保持常规的用量原料，进 行银行承兑，然后通过银行支付原料商原料款，企业不再管理原料款的回款账务。 就成为原料商主动选购出优质原料根据企业订单定期配送给企业，并不再为不结 款而困扰。 5、在设计收单环节其实是企业发展和提升的重要因素，因此把此环节的合作方 式设计为外部与内部同时开展，企业与设计师采取优质订单制合作，即，公司表 达出订单意愿，获取一个优良订单样图，公司支付一定费用，避免虽是第三方合 作资源公司，却无法管控和高效的缺陷，样图再由公司聘请的内部设计师进行专 业化的对接和初步修改，再依托品牌运营中心和售后管理部回馈的即时性信息针 对样图进行进一步内部修正。这样避免企业非专业的人士与设计公司对接出现差 误，又可以保护公司的设计知识产权，这在研发制造行业是很重要的产权形式之 一。 6、在中间商部分，公司可以在局部地区培植数个代理商，并支持筹建物流中转 中心，解决一个点辐射面的物流困局。 7、资金部分，银行的置换抵押或者承兑业务需要注意公司自有资金的内部规范 管理，及对承兑资金流动的严密监控，做到增加公司资金流和进出率，为以后公 司的融资和资本操控做足准备。 8、对外部商业和中间商业进行了改造，内部商业的的生产流程和标准，需要依 据品牌的打造理念进行外观设计和生产的精细化标准操作管理，加强生产线质量 管控与出厂前的整体质量系统把控。公司针对市场的逐步占有和选择，进行仓储 额度标准的合理化设置，尽量保持从市场-终端商-经销商-代理商-厂商的仓储模 式出发进行设计和渐次管理。 9、最后把公司的商业模式设计为：品牌与市场互动获得订单----获得企业周转的 银行承兑业务资金----优质市场化设计样图-----管理代理商与获得部分资金动力 -----通过连锁专卖夯实品牌基础与代理商区域占有做大市场规模与品牌影响力 ------投入增加生产与设备，人力优化------树立政府与银行信誉标杆-----分离子品
2007年运营现状是： 1、和第三方设计公司签订每月出一定数量的设计样图，由海外研发机构联合生 产部，针对样图进行筛选，研发部向原料商下订单，生产部接订单排生产进度， 生产部门制造由质检部门控制辅助出产品，然后销往国内国外的批发商或者各地 经销商。 2、完成生产与出库的过程。 3、等待销售商周期性的结款。 4、企业的订单量应接不暇，但是应收款与负债情况分析不属正常值。
100
20
600 100 10
区域性授权
50
200 100
市 特殊通路市场开发
100 50
100
场 全国其他品牌代销营 400
渠
销市场开发
道 合作店，经销店，代 开 理店及当地市场投放
发
式招商
收 全国连锁加盟营销市
益
场的开发
600
全国网络电商营销市 100
场的开发
市 KA，联盟店中店，店
900
场
中柜的投放