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２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
《战略管理培训讲义》课件
阿里巴巴的战略发展历程
阿里巴巴概况
阿里巴巴是中国最大的电子商务平台之一，成立于1999年，总部位于中国杭州。
阿里巴巴战略发展历程
阿里巴巴经历了从B2B业务起步，到C2C平台淘宝网的崛起，再到天猫、支付宝等多元化业务的拓展。每个阶段都有 不同的战略重点和发展目标。
阿里巴巴战略发展的启示
阿里巴巴的战略发展历程表明，企业需要不断创新和适应变化的市场环境。同时，阿里巴巴的成功也表 明，拥有清晰的战略规划和执行力是企业在市场竞争中取得优势的关键。
集中化战略
总结词
关注细分市场的竞争状况和趋势
总结词
强调客户关系管理和服务水平提升
详细描述
集中化战略要求企业关注细分市场的竞争 状况和趋势，了解竞争对手的优劣势，从 而制定出更具针对性的竞争策略。
详细描述
集中化战略要求企业加强客户关系管理， 提高服务水平，建立良好的客户关系，以 增加客户黏性和忠诚度。
差异化战略
总结词
关注品牌建设和管理
详细描述
差异化战略要求企业关注品牌建设和管理，即通过品牌形象的塑造和 传播，提高消费者对产品或服务的认知度和忠诚度。
总结词
强调市场调研和消费者需求分析
详细描述
差异化战略要求企业进行市场调研和消费者需求分析，即了解消费者 的需求和偏好，从而制定出更符合市场需求的产品或服务策略。
战略管理的目的
战略管理的目的是制定和实施企业战略，以实现企业的长期生存和发展。
战略管理的特点
战略管理具有全局性、长远性、竞争性、层次性和稳定性等特点。
战略管理的重要性
战略管理有助于企业明确 自身的使命和目标，明确 自身的优势、劣势、机会 和威胁，从而制定出符合 自身实际情况的战略。
战略管理培训讲义(PPT 125页)
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/1
16
使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
2020/11/1
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预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
战略计划管理培训讲义ppt
根据战略目标，制定具体的战略计划，包 括市场定位、产品策略、营销策略、生产 策略等。
确定企业战略目标
根据外部环境分析结果和企业愿景，确定 企业的发展目标，包括财务、市场、技术 等方面。
02
战略计划制定过程
Chapter
确定组织使命与愿景
组织使命
明确组织存在的意义和价值，反映组织的基本业务和目标。
01
强化战略计划制定和实 施过程中的风险管理
02
加强跨界合作和协同创 新发展
03
重视人才 术提升战略计划管理的 效率和准确性
THANKS
感谢观看
持续投入研发，引领科技创新
严格把控供应链，确保产品质 量
失败案例剖析与教训总结
案例一：雷曼兄弟
背景介绍：雷曼兄弟曾是全球著名的投资银行，由于战略计划管理失误导致破产。
失败案例剖析与教训总结
教训总结 过度扩张，风险控制不足
忽视市场变化，缺乏应对策略
失败案例剖析与教训总结
内部管理混乱，导致决策失误
建立有效的组织结构
01
02
03
组织结构清晰
建立明确的组织结构，包 括部门、岗位和职责，确 保战略计划的有效执行。
资源整合
合理配置人力、物力、财 力等资源，确保战略计划 的顺利实施。
跨部门协作
加强跨部门之间的沟通与 协作，形成合力，共同推 进战略计划的实施。
明确责任分工与协作机制
责任分工明确
明确各部门、岗位和人员 的责任分工，确保各项工 作有人负责、有落实、有 考核。
战略策略
为实现战略目标，制定一系列的行动计划和措施，包括市场定位、产品策略、营 销策略、生产策略等方面。
制定实施计划与时间表
确定企业战略目标
根据外部环境分析结果和企业愿景，确定 企业的发展目标，包括财务、市场、技术 等方面。
02
战略计划制定过程
Chapter
确定组织使命与愿景
组织使命
明确组织存在的意义和价值，反映组织的基本业务和目标。
01
强化战略计划制定和实 施过程中的风险管理
02
加强跨界合作和协同创 新发展
03
重视人才 术提升战略计划管理的 效率和准确性
THANKS
感谢观看
持续投入研发，引领科技创新
严格把控供应链，确保产品质 量
失败案例剖析与教训总结
案例一：雷曼兄弟
背景介绍：雷曼兄弟曾是全球著名的投资银行，由于战略计划管理失误导致破产。
失败案例剖析与教训总结
教训总结 过度扩张，风险控制不足
忽视市场变化，缺乏应对策略
失败案例剖析与教训总结
内部管理混乱，导致决策失误
建立有效的组织结构
01
02
03
组织结构清晰
建立明确的组织结构，包 括部门、岗位和职责，确 保战略计划的有效执行。
资源整合
合理配置人力、物力、财 力等资源，确保战略计划 的顺利实施。
跨部门协作
加强跨部门之间的沟通与 协作，形成合力，共同推 进战略计划的实施。
明确责任分工与协作机制
责任分工明确
明确各部门、岗位和人员 的责任分工，确保各项工 作有人负责、有落实、有 考核。
战略策略
为实现战略目标，制定一系列的行动计划和措施，包括市场定位、产品策略、营 销策略、生产策略等方面。
制定实施计划与时间表
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G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
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古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
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3、 职能战略
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第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
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1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
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第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
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战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
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古典战略理论阶段的“十大流派”
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– 接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票， 就送免费市区接送的活动!基本上整个资源整合的商业模 式已经形成了。
– 继续分析：
• 对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市 区之间的交通问题，划算!
• 对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了 150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个 稳定的广告通路，划算!
• 哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。
14
使命陈述构成要素
顾客：
谁是组织的顾客？
市场：
组织在那些地区开展竞争？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？
哲学：
组织的基本信念和道德准则是什么？
对公共形象的关注：
组织怎样响应公众对社会和环境的关注？
产品和服务：
组织的产品ห้องสมุดไป่ตู้服务是什么？
– 每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车， 带来的广告受众人数是：7*6*365*150，超过200万 的受众群体，并且宣传效果也非同一般。
5
9.1.1 什么是战略管理
• 商业模式
– 司机哪里找? 有部分很想要当出租车司机，但从事这 行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他 们只有车子的使用权，不具有所有权。四川航空征 召这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给司机， 告诉他们只要每载一个乘客，就会付25块人民币!
4
9.1.1 什么是战略管理
• 商业模式
– 原价一台14.8万的休旅车，四川航空要求以9万元的 价格购买150台，提供风行汽车的条件是：
– 四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车 子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商 做广告，销售汽车。
– 继续分析：
• 对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市 区之间的交通问题，划算!
• 对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了 150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个 稳定的广告通路，划算!
• 哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。
14
使命陈述构成要素
顾客：
谁是组织的顾客？
市场：
组织在那些地区开展竞争？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？
哲学：
组织的基本信念和道德准则是什么？
对公共形象的关注：
组织怎样响应公众对社会和环境的关注？
产品和服务：
组织的产品ห้องสมุดไป่ตู้服务是什么？
– 每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车， 带来的广告受众人数是：7*6*365*150，超过200万 的受众群体，并且宣传效果也非同一般。
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9.1.1 什么是战略管理
• 商业模式
– 司机哪里找? 有部分很想要当出租车司机，但从事这 行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他 们只有车子的使用权，不具有所有权。四川航空征 召这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给司机， 告诉他们只要每载一个乘客，就会付25块人民币!
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9.1.1 什么是战略管理
• 商业模式
– 原价一台14.8万的休旅车，四川航空要求以9万元的 价格购买150台，提供风行汽车的条件是：
– 四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车 子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商 做广告，销售汽车。
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2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
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司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标， 反而很可能会给企业造成重大损失
2021/3/5
8
见异思迁现象
短期利益与长期利益的矛盾
有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见 异思迁"了
短期利 益导向
企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产， 忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
战略管理 培训讲义
北大纵横 二零零一年五月
2021/3/5
目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
2021/3/5
2
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
2021/3/5
4
追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
2021/3/5
10
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常 见的做
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
2021/3/5
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赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发
展路上 的陷阱
有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变， 你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的 战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必
要条件
企业常
见的做 法
不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大 忏悔”等等
企业对 策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公
不良后 果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
获得长期利益，真正做大做强。
2021/3/5
9
事后诸葛亮现象
2021/3/5
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
2021/3/5
5
计划、战术代替战略现象
许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战 略制定行为，取不到应有的效果
问题
用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬 误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。
计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定 的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却 几乎是不可能的。
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
2021/3/5
6
个人意志代替战略
许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的 战略制定系统
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持， 导致战略的盲目性