马浩：战略管理与竞争优势培训讲义(ppt 175页)

Textile m ill products
W holesale trade corporations
Stone, glass and clay products
M achinery, exc. electrical
Nonferrous m etals
M otor vehicles and equipm ent
Plain-paper copier
Compact fashion camera
Color copier
EOS autofocus camera
Color laser copier 复印机
Digital camera Video still camera
Mask aligners Excimer laser aligners
..D.r...Hao Ma
28
识别关键成功因素
Pre-requi成si功te的s前fo提r success
顾客需要什么?
企业如何在竞争中生存 取胜?
需求分析 • 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
2002
Dr. Hao Ma
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位? 关键成功因素
Share of industry revenue
100%
32
战略群组
战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略 的某个企业群体。
识别战略群组: • 区分企业的主要战略指标 • 根据指标定位企业 • 识别相似群体
世界汽车制造业中的战略群组
宽 产品线
窄
REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS
潜在进入者的威胁
去决于进入壁垒的高低:
资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异化 把持分销渠道 政府管制 报复
2002
Dr. Hao Ma
26
买方的侃价能力
买方的价格敏感性
• 卖方产品占买方总成本的比例 • 被购品的差异化程度 • 被购品对买方产品质量的重要性 • 买方间的竞争程度
相对侃价能力
15
17
18
9
大板 6
2002
Dr. Hao Ma
31
利润 Operating margin
纵向细分 & 产业利润比较 —美国汽车行业
25 %
20
汽车租赁 15
10
汽车制造
新车
汽车贷款
5
销售商 旧车商
汽车修理
汽车保修 汽车保险
汽车零件 汽车出租商
00
2002
汽油 Dr. Ha占o M总a行业的收入份额
Iron and Steel
M ining corporations
2002 A irlin e s
Dr. Hao Ma
R E TU R N O N E Q U ITY (1985-'97)
20.3
14.8
19.6
11.2
11.0
10.7
10.6
9.9
9.7
9.6
8.9
8.5
7.6
6.5
6.8
6.0
2002
Dr. Hao Ma
10
战略的定义:5P
PLAN
计划
PLOY
计谋
POSITION
定位
PATTERN
模式
PERSPECTIVE 视角
2002
Dr. Hao Ma
11
战略管理过程
战略分析 战略制定 战略实施
顺序运做亦或往返互动?
2002
Dr. Hao Ma
12
战略过程:设计亦或滋生?
设计的战略
company
4 cycle engines
405cc motor cycle
Related products: ground tillers, marine engines, generators,
pumps, chainsaws
1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
D ru g s
Food and kindred products
--of w hich Tobacco products
Instrum ents and related products
Electrical, and electronic equipm ent
Rubber and m isc. plastics products
Rank Company
1 Coca-Cola 2 Microsoft 3 IBM 4 Intel 5 Nokia 6 Genera Electric 7 Ford
Brand value ($bn.)
72.5 70.2 53.2 39.0 38.5 38.1 36.4
Rank Company
Brand value ($bn.)
Printing and publishing
Fabricated m etal products
Aircraft, guided m issiles, and parts
Petroleum and coal products
Retail trade corporations
Paper and allied products
5.6
5.5
2.6
2.7
1.1
21
企业利润率的决定因素
产品或服务对顾客的价值 竞争强度 价值链中不同阶段企业的相对侃价能力
2002
Dr. Hao Ma
22
产业结构一览
完全竞争
集中程度 进入壁垒
很多企业 低/无
产品差异化
无
寡头垄断
双头垄断
垄断
几个企业
两个企业
一个企业
相当高壁垒
极高壁垒
有产品差异化潜能
竞争优势综论
竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
2
课程安排
第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和
第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略
重要 大量资源投入
不可逆转
2002
Dr. Hao Ma
15
战略: 企业与环境的联结
企业
目标与使命 资源与能力 结构与系统
ST战RA略TEGY
2002
Dr. Hao Ma
环境
宏观环境 竞争环境
16
企业使命
企业存在的根本原因
业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向
2002
Dr. Hao Ma
17
企业外部环境分析：
2002
Dr. Hao Ma
19
从宏观环境分析到产业分析
国际国内 宏观经济状况
技术发展
政府, 政治, 和 法律
产业结构
• 对手 • 伙伴 • 顾客
自然环境
人口结构 与变化
So社c会ial文s化tru趋ct势ure
2002
Dr. Hao Ma
20
美国产业利润率简表, 1985-97
IN D U S T R Y
Stepper aligners
Basic fax Laser copier
Laser fax Inkjet printer
传真机
Laser printer
Color video printer
打印机
Calculator
Notebook computer
计算机/器
微电子
世界最值钱的品牌, 2000
第三讲 竞争优势的分析（1）：SELECT模式 竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度
第四讲 竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
3
第一讲 战略管理导论
2002
Dr. Hao Ma
4
战略的基础
可持续的独特性 UNIQUENESS
e.g. Fiat, PSA, Renault,
GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler
Chrysler
NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS
e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters
(U.S.), Morgan (U.K.)
GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
• 买方企业相对与卖方的大小 与产业集中程度
• 买方的信息掌握 • 买方介入供应商业务(后向一
体化) 的可能性
2002
Dr. Hao Ma
27
业内竞争
取决于:
集中度 (企业数量与大小分布)
竞争者的多样性 (目标,成本结构等方面差异)
产品差异画
过剩生产能力与退出壁垒
成本
– 规模经济
– 固定成本需求
2002
信息
来自百度文库2002
自由流动
Dr. Hao Ma
信息不完全可得
23
迈克波特:5因素框架
供应商
侃价能力
产业内对手
潜在进入者 威胁
竞争强度
威胁 替代品生产者
侃价能力
2002
Dr. Hao Ma
BUYERS
24
替代品生产者的威胁
取决于:
购买者的替代倾向 替代品的(价格/性能)特性
2002
Dr. Hao Ma
25
宏观环境
政治 经济 文化 技术 社会 法律 国际
产业分析
业内竞争 供应商
购买商
进入者
替代者
产业内分析.....
市场细分 战略群组
竞争对手分析
目标 战略 假设 资源与能力
2002
Dr. Hao Ma
18
产业分析的目的
理解产业结构对竞争和利润率的影响 判断产业的吸引力 寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能 分析关键成功因素
高斯实验的启示
2002
Dr. Hao Ma
5
当我小的时候，我母亲曾经对我说： 如果你想当兵，你将成为一位将军； 如果你想当一名和尚，你将成为一 个教皇。
但是，我想成为一名画家，于是我 成了毕加索。
毕加索
著名画家
2002
Dr. Hao Ma
6
奥运会中最重要的不是赢而是参 与。。。
生活的实质不在于征服而在于努力 奋斗。
Suzuki, Saab, Hyundai
LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce,
BMW
PERFORMANCE CAR PRODUCERS
e.g., Porsche, Maserati, Lotus
National 一国
市场范围
Global 全球
企业内部分析： 资源与能力
资源本位企业观
外部环境变化多端, 资源与能力为战略提供一个相对稳定 的立足点。
资源与能力乃利润的基本来源
资源的分类：
有形 物质 财力
无形 知识产权（技术诀窍） 品牌
人力资源
2002
Dr. Hao Ma
37
本田公司的演变
50cc 2-cycle engine
Founding of Honda motor
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 32 37 40 43
2002
悉尼 30 30 37 45
Dr. Hao Ma
曼彻斯特 11 13 11
柏林 9 9
依斯坦布尔 7
30
奥运会：北京的两次申办经历
2008 OLYMPIAD
北京 44 56
多伦多 20 22
巴黎 依斯坦布尔
拜伦-皮埃尔-顾拜旦 1908, 7, 24.
2002
Dr. Hao Ma
7
胜者王侯败者贼！
中国谚语
2002
Dr. Hao Ma
8
你并不是”赢“得了银牌， 其实你是”输“掉了金牌！
1996年亚特兰大奥运会 耐克公司广告
2002
Dr. Hao Ma
9
战略的目标
取胜 获取持久竞争优势 赢得长期优异经营绩效
滋生的战略
计划和理性选择 与实施的过程
多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程
企图的 战略
实现的战略
自然滋生的 战略
2002
Dr. Hao Ma
13
成功战略管理的共性
成功战略
有效实施
集体共享的 简单明了的
长期目标
2002
对竞争环境的 深刻理解
Dr. Hao Ma
客观的评审组织 资源于能力
14
战略决策的特点
First product: clip-on engine
for bicycles
The 50cc super -cub
N360 mini car
1000cc Goldwing
touring motor cycle
Acura Car division
佳能公司的核心竞争力
精密仪器
光学
照相机
35mm SLR camera
北京大学中国经济研究中心 北大国际MBA项目 MBA精品课程系列
战略管理与竞争优势
马浩
美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者
内容简介
战略管理精要
战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势