马浩：战略管理与竞争优势培训讲义(ppt 175页)
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《战略管理MBA、EMBA》PPT课件
待我讲完这段谈话之后，敬请各位思考两个 问题：
1、企业竞争力究竟是什么？
2、企业竞争力是怎样表现出来的？
整理ppt
17
第一讲 战略管理概述
整理ppt
18
战略的幽默：部分球队战略比较
创意生日礼物：生日当天原版珍藏报纸
英国队战略
根据风向，射门者的站位可能有所变化…
整理ppt
解到情况后笑着对领导说：“对不起，也许您还不知道，洗
澡业在我们这里是垄断经营， 还好你没有泡池子，不然还 要收你的漫游费呢。”
整理ppt
16
企业市场竞争力究竟是什么？
美国有一家专营办公文化用品的公司，成功 地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部 连续供货达五年之久。批发公司的老总为了表示 感谢，特别邀请大型百货公司的有关经理共进晚 餐。席间，发生了一段谈话······
手段 品牌广告、
组合SP、忠
诚度计划
优惠SP、竞 赛、组合SP
密集广告，差异广告、
组合SP， 更多价值
组合SP、 针对性宣
传
免费SP， 市场推广 忠诚度， 优惠SP， 本地化， 会员制， 缩短渠道， 本地品牌， 品牌特色 大折扣率 本地文化
品牌广告， 组合SP活 动，鼓励 试用
要点 新概念、新
体验
大规模促销 活动
整理ppt
9
公司战略管理的基础是什么?
应变力
执行力
公司
服务力
竞争 力
整理ppt
10
管理学实验：
不敢越雷池的猴子
整理ppt
11
WEST POINT: NO EXCUSE!
■在美国West Point 里有一个广为传诵的悠久传 统，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报 告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告 长官，不知道”； “报告长官，没有任何借 口”；
1、企业竞争力究竟是什么？
2、企业竞争力是怎样表现出来的？
整理ppt
17
第一讲 战略管理概述
整理ppt
18
战略的幽默：部分球队战略比较
创意生日礼物：生日当天原版珍藏报纸
英国队战略
根据风向，射门者的站位可能有所变化…
整理ppt
解到情况后笑着对领导说：“对不起，也许您还不知道，洗
澡业在我们这里是垄断经营， 还好你没有泡池子，不然还 要收你的漫游费呢。”
整理ppt
16
企业市场竞争力究竟是什么？
美国有一家专营办公文化用品的公司，成功 地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部 连续供货达五年之久。批发公司的老总为了表示 感谢，特别邀请大型百货公司的有关经理共进晚 餐。席间，发生了一段谈话······
手段 品牌广告、
组合SP、忠
诚度计划
优惠SP、竞 赛、组合SP
密集广告，差异广告、
组合SP， 更多价值
组合SP、 针对性宣
传
免费SP， 市场推广 忠诚度， 优惠SP， 本地化， 会员制， 缩短渠道， 本地品牌， 品牌特色 大折扣率 本地文化
品牌广告， 组合SP活 动，鼓励 试用
要点 新概念、新
体验
大规模促销 活动
整理ppt
9
公司战略管理的基础是什么?
应变力
执行力
公司
服务力
竞争 力
整理ppt
10
管理学实验：
不敢越雷池的猴子
整理ppt
11
WEST POINT: NO EXCUSE!
■在美国West Point 里有一个广为传诵的悠久传 统，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报 告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告 长官，不知道”； “报告长官，没有任何借 口”；
战略管理讲义 PPT
战略是我们的出发点
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
战略管理与竞争优势培训讲义(ppt 176页)
for bicycles
The 50cc super -cub
N360 mini car
1000cc Goldwing
touring motor cycle
Acura Car division
2002
佳能公司的核心竞争力
精密仪器
光学
照相机
35mm SLR camera
Plain-paper copier
9.6
Retail trade corporations
8.9
Paper and allied products
8.5
Textile m ill products
7.6
W holesale trade corporations
6.5
Stone, glass and clay products
6.8
M achinery, exc. electrical
需求分析 • 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
2002
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位?
关键成功因素
Dr. Hao Ma
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 32 37 40 43
2002
悉尼 30 30 37 45
Chrysler
NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS
e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters
The 50cc super -cub
N360 mini car
1000cc Goldwing
touring motor cycle
Acura Car division
2002
佳能公司的核心竞争力
精密仪器
光学
照相机
35mm SLR camera
Plain-paper copier
9.6
Retail trade corporations
8.9
Paper and allied products
8.5
Textile m ill products
7.6
W holesale trade corporations
6.5
Stone, glass and clay products
6.8
M achinery, exc. electrical
需求分析 • 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
2002
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位?
关键成功因素
Dr. Hao Ma
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 32 37 40 43
2002
悉尼 30 30 37 45
Chrysler
NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS
e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters
战略管理与竞争优势
滋生的战略
计划和理性选择 与实施的过程
多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程
企图的 战略
实现的战略
自然滋生的 战略
2002
Dr. Hao Ma
13
成功战略管理的共性
成功战略
集体共享的 简单明了的
长期目标
2002
有效实施
对竞争环境的 深刻理解
Dr. Hao Ma
客观的评审组织 资源于能力
14
战略决策的特点
第三讲 竞争优势的分析（1）：SELECT模式 竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度
第四讲 竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
3
第一讲 战略管理导论
2002
Dr. Hao Ma
4
战略的基础
可持续的独特性 UNIQUENESS
Stepper aligners
Basic fax Laser copier
Laser fax
传真机
Inkjet printer Laser printer
Color video printer
打印机
Calculator
Notebook computer
计算机/器
微电子
2002
世界最值钱的品牌, 2000
资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异化 把持分销渠道 政府管制 报复
2002
Dr. Hao Ma
26
买方的侃价能力
买方的价格敏感性
• 卖方产品占买方总成本的比例 • 被购品的差异化程度 • 被购品对买方产品质量的重要性 • 买方间的竞争程度
战略性人力资源管理与组织竞争优势培训课件
战略性人力资源管理与组织竞争优势培训课件战略性人力资源管理与组织竞争优势一、引言：战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是指一种以组织战略为导向，将人力资源管理与组织发展紧密结合的管理模式。
通过对员工的选拔、培训、绩效考核以及激励等方面的优化，实现组织的竞争优势。
二、人力资源管理与组织竞争优势关系的重要性1. 打造核心竞争力：人力资源是一个组织最有价值的资产，通过优化人力资源管理可使组织在市场竞争中获得核心竞争力。
充分发挥员工的潜力，提升组织的绩效和竞争力。
2. 增强组织的灵活性：通过战略性人力资源管理，可以根据组织的战略目标及市场需求，灵活调整员工数量及结构，提高组织适应市场变化的能力。
3. 增加员工积极性：通过合理的激励机制、培训机会以及良好的工作环境，可激发员工的积极性，提高员工的工作满意度及忠诚度，从而增强组织的竞争优势。
三、战略性人力资源管理的核心要素1. 战略导向：确立以人力资源为核心的战略目标，将人力资源管理与组织战略相一致，以实现组织战略目标为导向。
2. 人才招募与选拔：通过科学有效的招聘与选拔机制，吸引和选择符合组织需要的人才，为组织引领战略提供人力资源保障。
3. 人才培养与发展：提供多样化的培训机会和发展通道，帮助员工提升技能和能力，培养组织所需的核心竞争力。
4. 绩效管理：建立科学有效的绩效考核机制，激励员工努力工作，实现个人和组织的共同发展。
5. 薪酬激励：建立公正合理的薪酬体系，根据员工的贡献和独特价值给予适当的薪酬激励，提高员工的工作积极性。
6. 组织文化建设：创建积极向上的企业文化，强调员工的价值观与组织价值观的一致性，增强员工对组织的认同感。
四、实施战略性人力资源管理的关键步骤1. 确立组织的战略目标：明确组织战略目标及其对人力资源管理的影响，为后续的人力资源管理制定提供方向。
2. 分析人力资源需求：根据组织战略目标，分析人力资源需求及其差异性，制定人才供给和需求的平衡计划。
战略管理与竞争力ppt课件
• 全球化—全球经济的兴起 • 技术—技术的快速变革 • 行业边界的模糊
举例：
交互式计算机网络和电子通信技术的飞速发展模 糊了娱乐行业的边界 。
美国国家广播环球公司（NBC Universal） 和微 软（Microsoft）共同拥有MSNBC 。
通用电气公司（General Electric）拥有美国国家 广播环球公司49%的股份，剩余51%则属于康卡 斯特公司（Comcast）。
16
竞争格局：全球化进程
• 全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业 绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品 上市时间、运营效率等。这些标准还对以国 内竞争为基础的公司具有影响。
• 在全球经济中，资源的自由流动、公司的全 球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球 平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源 泉。
过去20年大大加快
■举例——下列物品进入25%美国家庭所用 的时间
电话：35年 电视：26年 广播：22年 电脑：16年 互联网：7年
20
竞争格局：技术和技术进步
技术扩散——持续创新 ■持续创新——用来描述信息密集型的新技术
是如何快速和持续替代旧技术的
■产品生命周期——新技术的快速扩散缩短了
• 全球经济指商品、服务、人员、技 术和观念超越地理界线自由流通 。
• 全球经济为我们带来了更多有吸引 力的机会和挑战 。
• 全球经济得到了迅速扩张，公司的 竞争环境也日趋复杂
12
竞争格局：全球经济
• 欧盟：已经成为当今世界最大的市场， 拥有7亿潜在顾客。
• 中国：已取代日本成为世界第二大经 济体。
• 超额回报：超过投资者预期能从其他 相同风险的投资中所得的回报。
• 平均报酬：等于投资者预期能从其他 相同风险的投资中所得的回报。
举例：
交互式计算机网络和电子通信技术的飞速发展模 糊了娱乐行业的边界 。
美国国家广播环球公司（NBC Universal） 和微 软（Microsoft）共同拥有MSNBC 。
通用电气公司（General Electric）拥有美国国家 广播环球公司49%的股份，剩余51%则属于康卡 斯特公司（Comcast）。
16
竞争格局：全球化进程
• 全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业 绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品 上市时间、运营效率等。这些标准还对以国 内竞争为基础的公司具有影响。
• 在全球经济中，资源的自由流动、公司的全 球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球 平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源 泉。
过去20年大大加快
■举例——下列物品进入25%美国家庭所用 的时间
电话：35年 电视：26年 广播：22年 电脑：16年 互联网：7年
20
竞争格局：技术和技术进步
技术扩散——持续创新 ■持续创新——用来描述信息密集型的新技术
是如何快速和持续替代旧技术的
■产品生命周期——新技术的快速扩散缩短了
• 全球经济指商品、服务、人员、技 术和观念超越地理界线自由流通 。
• 全球经济为我们带来了更多有吸引 力的机会和挑战 。
• 全球经济得到了迅速扩张，公司的 竞争环境也日趋复杂
12
竞争格局：全球经济
• 欧盟：已经成为当今世界最大的市场， 拥有7亿潜在顾客。
• 中国：已取代日本成为世界第二大经 济体。
• 超额回报：超过投资者预期能从其他 相同风险的投资中所得的回报。
• 平均报酬：等于投资者预期能从其他 相同风险的投资中所得的回报。
战略管理与竞争优势培训资料
当代战略管理
随着互联网、大数据等技 术的发展，战略管理更加 注重创新、敏捷性和生态 系统建设。
战略管理与竞争优势的关系
竞争优势是战略管理的核心目标
01
企业通过战略管理，旨在构建和维持竞争优势，以在市场中获
得有利地位。
战略管理是构建竞争优势的重要手段
02
通过制定和实施差异化、成本领先等战略，企业可以形成独特
05
战略评估与控制
战略绩效评估
评估标准
制定明确的评估标准，包括财务 指标（如收入、利润、市场份额 等）和非财务指标（如客户满意 度、员工满意度、创新能力等）
。
数据收集与分析
收集相关数据，运用统计分析工 具对数据进行处理和分析，以客
观评估战略执行效果。
结果反馈
将评估结果及时反馈给管理层和 相关部门，以便调整战略或改进
谢谢观看
竞争优势的构建策略
成本领先策略
通过降低生产成本、提高生产效率等方式， 获得成本优势，以低价策略占领市场。
聚焦策略
专注于某一特定市场或产品领域，形成局部 竞争优势。
差异化策略
提供独特的产品或服务，满足消费者的特殊 需求，形成差异化竞争优势。
合作策略
与相关企业建立合作关系，共同开发新产品 、新技术，形成合作竞争优势。
制定竞争策略
根据市场机会和内部资源，制定差异 化的竞争策略，如成本领先、差异化 或集中化策略。
配置资源
优化资源配置，确保各业务部门获得 所需的资金、技术和人才支持。
职能层战略
制定职能目标
制定职能策略
明确各职能部门的短期和长期目标，支持 公司整体和业务层战略的实现。
根据职能目标，制定相应的策略和计划， 如营销策略、人力资源策略、财务策略等 。
战略管理和竞争力概述(PPT 36张)
愿景的特征
愿景应该是持久的
那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值 ，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化 宝洁公司的文化中注入“对卓越产品的关注”，并不是仅 功的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人 年之久。 “我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。 值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务 。”——惠普前任总裁约翰· 杨 1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（ 惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核 造性地解决那些悬而未决的难题。
强调道德准则
建立平衡的组织控制
战略领导者的个性起什么
战略领导者的个性特质没有一定之 ，但总折射着一些相似的品格，例如
拥有理想 承担风险与责任 坚韧 公正 诚信等
Steve Job Strategic leader o Apple Inc
案例导读
苹果新路径：从改变到 良
苹果一直是一个创新先行者。苹果率先在Mac操作系统中采用图形 果第一个在Mac电脑中引入了鼠标，苹果也是第一个采用彩色显示 它一直站在科技与艺术的交叉点上，每一个苹果产品的到来都让世 但是，现在苹果似乎已跌下“改变世界”的神坛。
企业的发展不能依赖一两个企业 家，而是建立“企业家企业” 企业家不愿过舒服的日子，愿意 与众不同 各行各业都需要企业家精神
战略需要企业家精神
具有企业家精神
关注外部环境的新机会，关注 个人和企业网络建设
一般的管
愿意成为某种行动的首创者， 愿意谨慎地冒险，制定开先河的 战略
将自己的绝大部 内部事务上，战略 的内部考虑决定。
默克的理想：不断开发新药，造福人类。 53年前，现代默克的缔造者乔治· W· 默克说：“我们应当永远铭 人，不在求利，但利润会随之而来。 1991年，默克公司第四代领导人罗伊· 魏吉罗说：“最重要的是 作的成功意味着战胜疾病和协助人类。” 默克公司开发和捐赠“美迪善”给第三世界国家应对“盘尾丝虫 将这些药物赠送给需要的人，并且自行承担费用，直接组织人员 它们确实分给了真正需要的人。 默克公司为什么要推动这一计划？魏吉罗说：“若不推动生产这 能会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确
战略管理培训课件(PPT 150页)
技术—企业在技术方面紧跟时代步伐吗？ 关注生存发展与盈利能力—企业能够实现业务增长并获得合理 的财务收益吗 经营哲学—企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么？ 自我认知—企业的特色能力和主要竞争优势是什么？ 关注公众形象—企业对社会、社区和环境事项承担责任吗？ 关注员工—员工是企业有价值的资产吗？
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略与竞争优势
RETURN ON EQUITY (1985-'97)
Drugs
20.3
Food and kindred products
14.8
--of which Tobacco products
19.6
Instruments and related products
11.2
Electrical, and electronic equipment
拜伦-皮埃尔-顾拜旦 1908, 7, 24.
2002
Dr. Hao Ma
7
胜者王侯败者贼！
中国谚语
2002
Dr. Hao Ma
8
你并不是”赢“得了银牌， 其实你是”输“掉了金牌！
1996年亚特兰大奥运会 耐克公司广告
2002
Dr. Hao Ma
9
战略的目标
取胜 获取持久竞争优势 赢得长期优异经营绩效
需求分析 • 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
2002
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位?
关键成功因素
Dr. Hao Ma
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 32 37 40 43
2002
悉尼 30 30 37 45
touring motor cycle
Acura Car division
佳能公司的核心竞争力
精密仪器
光学
照相机
35mm SLR camera
Plain-paper copier
Compact fashion camera
Color copier
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Plain-paper copier
Compact fashion camera
Color copier
EOS autofocus camera
Color laser copier 复印机
Digital camera Video still camera
Mask aligners Excimer laser aligners
• 买方企业相对与卖方的大小 与产业集中程度
• 买方的信息掌握 • 买方介入供应商业务(后向一
体化) 的可能性
2002
Dr. Hao Ma
27
业内竞争
取决于:
集中度 (企业数量与大小分布)
竞争者的多样性 (目标,成本结构等方面差异)
产品差异画
过剩生产能力与退出壁垒
成本
– 规模经济
– 固定成本需求
2002
Rank Company
1 Coca-Cola 2 Microsoft 3 IBM 4 Intel 5 Nokia 6 Genera Electric 7 Ford
Brand value ($bn.)
72.5 70.2 53.2 39.0 38.5 38.1 36.4
Rank Company
Brand value ($bn.)
宏观环境
政治 经济 文化 技术 社会 法律 国际
产业分析
业内竞争 供应商
购买商
进入者
替代者
产业内分析.....
市场细分 战略群组
竞争对手分析
目标 战略 假设 资源与能力
2002
Dr. Hao Ma
18
产业分析的目的
理解产业结构对竞争和利润率的影响 判断产业的吸引力 寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能 分析关键成功因素
2002
Dr. Hao Ma
10
战略的定义:5P
PLAN
计划
PLOY
计谋
POSITION
定位
PATTERN
模式
PERSPECTIVE 视角
2002
Dr. Hao Ma
11
战略管理过程
ห้องสมุดไป่ตู้
战略分析 战略制定 战略实施
顺序运做亦或往返互动?
2002
Dr. Hao Ma
12
战略过程:设计亦或滋生?
设计的战略
Share of industry revenue
100%
32
战略群组
战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略 的某个企业群体。
识别战略群组: • 区分企业的主要战略指标 • 根据指标定位企业 • 识别相似群体
世界汽车制造业中的战略群组
宽 产品线
窄
REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS
北京大学中国经济研究中心 北大国际MBA项目 MBA精品课程系列
战略管理与竞争优势
马浩
美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者
内容简介
战略管理精要
战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势
Textile m ill products
W holesale trade corporations
Stone, glass and clay products
M achinery, exc. electrical
Nonferrous m etals
M otor vehicles and equipm ent
D ru g s
Food and kindred products
--of w hich Tobacco products
Instrum ents and related products
Electrical, and electronic equipm ent
Rubber and m isc. plastics products
15
17
18
9
大板 6
2002
Dr. Hao Ma
31
利润 Operating margin
纵向细分 & 产业利润比较 —美国汽车行业
25 %
20
汽车租赁 15
10
汽车制造
新车
汽车贷款
5
销售商 旧车商
汽车修理
汽车保修 汽车保险
汽车零件 汽车出租商
00
2002
汽油 Dr. Ha占o M总a行业的收入份额
竞争优势综论
竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
2
课程安排
第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和
第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略
..D.r...Hao Ma
28
识别关键成功因素
Pre-requi成si功te的s前fo提r success
顾客需要什么?
企业如何在竞争中生存 取胜?
需求分析 • 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
2002
Dr. Hao Ma
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位? 关键成功因素
e.g. Fiat, PSA, Renault,
GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler
Chrysler
NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS
高斯实验的启示
2002
Dr. Hao Ma
5
当我小的时候，我母亲曾经对我说： 如果你想当兵，你将成为一位将军； 如果你想当一名和尚，你将成为一 个教皇。
但是，我想成为一名画家，于是我 成了毕加索。
毕加索
著名画家
2002
Dr. Hao Ma
6
奥运会中最重要的不是赢而是参 与。。。
生活的实质不在于征服而在于努力 奋斗。
Printing and publishing
Fabricated m etal products
Aircraft, guided m issiles, and parts
Petroleum and coal products
Retail trade corporations
Paper and allied products
company
4 cycle engines
405cc motor cycle
Related products: ground tillers, marine engines, generators,
pumps, chainsaws
1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 32 37 40 43
2002
悉尼 30 30 37 45
Dr. Hao Ma
曼彻斯特 11 13 11
柏林 9 9
依斯坦布尔 7
30
奥运会：北京的两次申办经历
2008 OLYMPIAD
北京 44 56
多伦多 20 22
巴黎 依斯坦布尔
重要 大量资源投入
不可逆转
2002
Dr. Hao Ma
15
战略: 企业与环境的联结
企业
目标与使命 资源与能力 结构与系统
ST战RA略TEGY
2002
Dr. Hao Ma
环境
宏观环境 竞争环境
16
企业使命
企业存在的根本原因
业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向
2002
Dr. Hao Ma
17
企业外部环境分析：
潜在进入者的威胁
去决于进入壁垒的高低:
资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异化 把持分销渠道 政府管制 报复
2002
Dr. Hao Ma
26
买方的侃价能力
买方的价格敏感性
• 卖方产品占买方总成本的比例 • 被购品的差异化程度 • 被购品对买方产品质量的重要性 • 买方间的竞争程度
相对侃价能力
企业内部分析： 资源与能力
资源本位企业观
外部环境变化多端, 资源与能力为战略提供一个相对稳定 的立足点。
资源与能力乃利润的基本来源
资源的分类：
有形 物质 财力
无形 知识产权（技术诀窍） 品牌
人力资源
2002
Dr. Hao Ma
37
本田公司的演变
50cc 2-cycle engine
Founding of Honda motor
Iron and Steel
M ining corporations
2002 A irlin e s
Dr. Hao Ma
R E TU R N O N E Q U ITY (1985-'97)
20.3
14.8
19.6
11.2
11.0
10.7
10.6
9.9