【培训课件】战略管理讲义
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《战略管理培训讲义》课件
阿里巴巴的战略发展历程
阿里巴巴概况
阿里巴巴是中国最大的电子商务平台之一，成立于1999年，总部位于中国杭州。
阿里巴巴战略发展历程
阿里巴巴经历了从B2B业务起步，到C2C平台淘宝网的崛起，再到天猫、支付宝等多元化业务的拓展。每个阶段都有 不同的战略重点和发展目标。
阿里巴巴战略发展的启示
阿里巴巴的战略发展历程表明，企业需要不断创新和适应变化的市场环境。同时，阿里巴巴的成功也表 明，拥有清晰的战略规划和执行力是企业在市场竞争中取得优势的关键。
集中化战略
总结词
关注细分市场的竞争状况和趋势
总结词
强调客户关系管理和服务水平提升
详细描述
集中化战略要求企业关注细分市场的竞争 状况和趋势，了解竞争对手的优劣势，从 而制定出更具针对性的竞争策略。
详细描述
集中化战略要求企业加强客户关系管理， 提高服务水平，建立良好的客户关系，以 增加客户黏性和忠诚度。
差异化战略
总结词
关注品牌建设和管理
详细描述
差异化战略要求企业关注品牌建设和管理，即通过品牌形象的塑造和 传播，提高消费者对产品或服务的认知度和忠诚度。
总结词
强调市场调研和消费者需求分析
详细描述
差异化战略要求企业进行市场调研和消费者需求分析，即了解消费者 的需求和偏好，从而制定出更符合市场需求的产品或服务策略。
战略管理的目的
战略管理的目的是制定和实施企业战略，以实现企业的长期生存和发展。
战略管理的特点
战略管理具有全局性、长远性、竞争性、层次性和稳定性等特点。
战略管理的重要性
战略管理有助于企业明确 自身的使命和目标，明确 自身的优势、劣势、机会 和威胁，从而制定出符合 自身实际情况的战略。
战略管理培训讲义(PPT 125页)
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/1
16
使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
2020/11/1
19
预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
培训课件战略管理讲义
里茨·卡尔顿饭店
在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人 服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温 暖、轻松且高雅的环境
卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足 我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要
隆·约翰·西尔夫斯公司
成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们 将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地 提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡
战略管理
基本知识
康占平
一、基本概念
公司战略：公司管理层所制定的“策略规 划”。包括管理者在经营一家公司时所采 用所有竞争行动和业务措施
制定战略的意图：
建立公司在市场中的位置 同对手竞争 满足顾客的需求 获得卓越的业绩
制定战略的基本要求：
公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营 之道
任务2
设置 目标 体系
Байду номын сангаас
任务3
制定战略 完成目标
任务4 执行和 实施制 定的 战略
任务5
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措
施
在必 要时进
行修 改
在必 要时进 行修
改
在必 要时进 行变革 /改善
图1：战略管理的五项任务
在必 要时进 行变革 /改善
在必 要时循环 到任务1，
2，3，4
1、战略展望和业务使命
公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准， 它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式 表达出来，同时他还必须有一个完成的最后期限。它必须 清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度 上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如： “取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、 “提高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度， 也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不 了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以可测量 的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司管 理者担负起在具体的时间内完成所承担的任务的责任，这 样做有两个作用：“对于公司要获得的东西，取消毫无目 标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；为 判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。
战略管理讲义(PPT 81页)
目性
要
性
进入成本 + 退出成本
•经济规模 •已有合约 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
•资产特定性 •投资
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本
• 影响进入成本的因素：
（1）经济规模； （2）现存厂商的品牌的竞争优势； （3）消费者的转换成本； （4）产品空间； （5）专利权
三、影响进入后的利润的因素
1. 进入产业的潜在平均利润；
2. 现有厂商对新进入者的策略。报复策略 分析：领导厂商；报复也损害现有厂商 的利益；进入成本高，厂商报复的机会 不高；现有厂商可以建立报复的名誉。
四、进入阻绝策略
1. 先占策略 2. 超额设备 3. 限制价格策略 4. 提高竞争者成本策略
策略 7. 形成企业战术计划 8. 形成功能部门战术计划 9. 公司主要资源分析 10~12. 形成各级预算，由总公司批准
第五章 产业分析及竞争策略的基本概念
一、产业定义 二、结构－行为－绩效命题（S－C－P） 三、产业组织的S－C－P命题
基本情况
需求面
供给面
•价格弹性 •原料
•替代品
•技术
•成长率
替代品的 威胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
第六章 进入策略与进入阻绝策略
一、维护长期利润的两个策略： 进入策略 阻绝策略
二、进入决策
• 进入产业后的利润>进入成本+退出成本
现
进入阻绝策略
有
产
业
进入后利润
利
润 现有厂商的报复
战略管理讲义(PPT 41页)
一、外部环境分析
社会 科技
文化
行业、地理
供应者同盟者竞争者顾客
公众
法律
政治 经济
宏观环境
中观环境
微观环境
1、宏观环境
对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、 文化等因素的集合。包括： • （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、社会 政治气氛。（政治反作用于经济） • （2）法律环境——与组织相关的社会法制系统及运 行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的 限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解行业 基本法规）
SWOT 分析六问
• （1）如何发挥优势来减少劣势（SW) • 如何防止劣势会削弱优势(SW) • （2）如何利用机会减少威胁（OT) • （3）如何发挥优势来利用机会(SO) • （4）如何利用机会来减少劣势(WO) • 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) • （5）如何利用优势来减少威胁(ST) • 如何防止威胁削弱优势(ST) • （6）如何克服劣势避开威胁（WT) • 如何防止威胁加大劣势(WT)
• （5）战略是一种观念（perspective）——战略表达了组织对 客观世界固有的认知方式，体现了组织对环境的价值取向和组织 成员对客观世界固有的看法，进而反映了组织战略决策者的价值 观念。
3.战略的基本特征
（1）企业战略具有全局性——根本特征； （2）企业战略具有长远性——具有长效的稳 定性； （3）企业战略具有纲领性——有重点、有指 导作用； （4）企业战略具有竞争性——有特色。
第5章 战略管理(2学时）
战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 ---毛泽东
主要内容
• 战略及战略管理的内涵； • SWOT分析法； • 企业战略的层次与类型； • 战略管理的基本过程。
战略管理培训讲义(ppt 125页)2
08.02.2020
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
08.02.2020
4
追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
08.02.2020
10
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常见的做法
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 •绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向
08.02.2020
23
在哪儿竞争
你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反 击策略(跟进有什么优势和劣势?)；
你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短 期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成 什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)；
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理培训课件(PPT 132页)
无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主"，致命的债务和一连串的决策 失误，使公司一次次错过了重振雄风的良 机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理培训讲义(PPT 58页)
知道他们的决策会如何影响公司 保持较好的业绩表现 吸引和管理人力资本 不把决策制定责任进行授权 鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他
人的潜力。 利用变革领导力来促进和培育创新
高层管理者的角色
● 在制定战略决策时管理者会使用他们 的自由裁量权
● 决定管理者的自由裁量权的主要因素 包括：
外部环境资源 组织特征 管理者特征
注释:
关键的战略领导行动
一些特定的行动代表了有效的战略领导力
这些行动是相互作用的 最有效的战略领导者会制定备选方案作为
有效决策的基础
关键的战略领导行动
确定战略方向： ●包括详细地规划愿景，以及随着时间的 变化为实现愿景而应采取的战略。战略方 向需要在一定条件（例如机会和威胁）下 确定，并且这些条件是战略领导者预计在 未来的3-5年内公司将要面对的状况 ●理想的长期战略方向由两部分组成：
管理者继任
内部管理者人才市场的优势 连续性 持续的承诺 熟悉 降低离职率 留住特有的专业知识 当公司运营良好时，更有利于保持高水平 的业绩
管理者继任
外部管理者人才市场的优势 在同一家公司任期太长会减少创新行为 外部管理者可以带来多元化的知识基础和 社会关系，有助于公司获得潜在的协同效 应和新的竞争优势 新范式
和高层管理团队的影响力
董事会越是直接参与制定战略方向，公司的业绩 表现得越好 一个强势的会： 任命大量支持他的外部人员担任董事 让高层管理团队中的内部董事向他（或她）汇报 任期越长对董事会决策的影响力越大 几乎完全脱离董事会的监督 有可能同时兼任董事会主席和 （的双重身份）
和高层管理团队的影响力
■即使是当公司进行了重大的战略和结构的调 整，关键管理人员需要一段时间才能收获成 果时，市场的残酷性也不会因此而发生变化
人的潜力。 利用变革领导力来促进和培育创新
高层管理者的角色
● 在制定战略决策时管理者会使用他们 的自由裁量权
● 决定管理者的自由裁量权的主要因素 包括：
外部环境资源 组织特征 管理者特征
注释:
关键的战略领导行动
一些特定的行动代表了有效的战略领导力
这些行动是相互作用的 最有效的战略领导者会制定备选方案作为
有效决策的基础
关键的战略领导行动
确定战略方向： ●包括详细地规划愿景，以及随着时间的 变化为实现愿景而应采取的战略。战略方 向需要在一定条件（例如机会和威胁）下 确定，并且这些条件是战略领导者预计在 未来的3-5年内公司将要面对的状况 ●理想的长期战略方向由两部分组成：
管理者继任
内部管理者人才市场的优势 连续性 持续的承诺 熟悉 降低离职率 留住特有的专业知识 当公司运营良好时，更有利于保持高水平 的业绩
管理者继任
外部管理者人才市场的优势 在同一家公司任期太长会减少创新行为 外部管理者可以带来多元化的知识基础和 社会关系，有助于公司获得潜在的协同效 应和新的竞争优势 新范式
和高层管理团队的影响力
董事会越是直接参与制定战略方向，公司的业绩 表现得越好 一个强势的会： 任命大量支持他的外部人员担任董事 让高层管理团队中的内部董事向他（或她）汇报 任期越长对董事会决策的影响力越大 几乎完全脱离董事会的监督 有可能同时兼任董事会主席和 （的双重身份）
和高层管理团队的影响力
■即使是当公司进行了重大的战略和结构的调 整，关键管理人员需要一段时间才能收获成 果时，市场的残酷性也不会因此而发生变化
战略管理培训课件(PPT97页)
•
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
一、战略与战略管理
1、战略
战略 就是人们对于组织的长期发展而
作的长远的、总体的、带根本性的谋划。
战略管理（strategic management） 是一组管理决策和行动，它决定了组织 2、战略管理 的长期绩效。战略管理包括几乎所有的 基本管理职能，也就是说组织的战略必 须被计划、组织、实施和控制。
• 家庭音响系统战略的成功，就是因为及早 地认识到环境中正在发生的技术和社会变 化。
驱动行业竞争的五种力量
供应商
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
3、识别机会和威胁
• 识别企业的机会和威胁
• 同样的环境可能对于同一产业中不同的公司可能是机会也可能是
优势—S
1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上长到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息 5．市场份额提高到24%
SO战略 1．收购欧洲的食品公司
（S1、S5、O1） 2．在墨西哥建生产厂 （S2、S5、O5） 3．开发新的健康汤料 （S3、O2） 4．组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、O3）
• 使命是对组织目的的陈述 • 企业存在的理由 • 企业需要的确定产品和服务范围
《战略管理授课讲义》课件
04
内部环境分析
价值链分析
价值链定义
价值链分析是识别企业价值创造过程中一系列活动的方法，包括基本活动和辅助活动。
价值链的分类
价值链可以分为内部价值链和外部价值链，内部价值链主要关注企业内部的价值创造， 而外部价值链则关注企业与供应商、客户和竞争对手之间的关系。
价值链的作用
通过价值链分析，企业可以识别自身的竞争优势和劣势，以及潜在的改进领域，从而制 定有效的战略。
盲目跟风和短视行为。
提升企业核心竞争力
战略管理有助于企业识别和培 育自身的核心竞争力，从而在 激烈的市场竞争中脱颖而出。
优化资源配置
战略管理能够帮助企业合理配 置资源，提高资源利用效率， 实现可持续发展。
增强企业抗风险能力
通过战略管理，企业可以更好 地应对外部环境变化和风险挑
战，保持稳定发展。
战略管理的过程
竞争优势的定义
竞争优势是指企业在市场中相对于竞争对手的优 势地位。
竞争优势的来源
竞争优势可以来源于企业的产品、服务、品牌、 渠道、成本等方面，企业需要识别并强化自身的 优势领域。
竞争优势的保持
企业需要不断创新和改进，以保持和扩大自身的 竞争优势，同时需要密切关注市场变化和竞争对 手的动态，及时调整战略。
制定战略目标
根据外部环境和内部条件，制定 具体的战略目标。
02
企业战略类型
成本领先战略
总结词
通过降低成本来获得竞争优势
详细描述
通过提高生产效率、优化供应链管理、降低研发和市场营销成本等方式，使企 业在价格竞争中获得优势。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来获得竞 争优势
详细描述
通过创新、品牌塑造、客户体验等方 式，使企业的产品或服务在市场上具 有独特性和吸引力。
《战略管理讲义》课件
织战略的影响。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
战略管理培训课件(PPT 111页)
有蛋。” 老板笑了，于是擢升第三位经理为总经理。
第三位经理给出了这一命题的营销学答案，这就是——客人的需求永 远是第一位的。
所以，不必沉迷于自己的技术多么先进，不必自恋于自己的产品多么
优质。你眼中的西施也许就是消费者眼中的东施，谁动了消费者的心，谁 就是消费者心目中的西施。一切以消费者需求出发才是经营之道。
1.2.2 差异化战略
奇瑞五娃BB是五 娃系列中唯一一款 两座的“小可爱”, 并以其袖珍的车身 和卡通的设计在众 兄弟中独树一帜。 它是在奇瑞A1的平 台上，采用奇瑞公
司自主研发的 1.1L472发动机，充 分体现了“更领先、 更高档、更宽敞、 更安全、更省油”
的设计理念。
1.2.2 差异化战略
1.2.2 差异化战略
2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme
1.2.2 差异化战略
2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme
1.2.2 差异化战略
1996年，海尔的第一代小小神童夏季洗衣机惊世而出，创造了洗衣 机销售的“淡季神话”。十多年过去了，如今小小神童更加成为消费者夏 季里追捧的对象。
在家电大国的日本，很多外国家电品牌都铩羽而归，海尔洗衣机从 2001年进军这个“家电王国”，已累计为当地消费者提供了30多个型号 的产品，像“小小神童”等差异化的产品一度风靡日本市场，至今仍稳居 同容量段的冠军宝座。
1.2.2 差异化战略
奇瑞 QQ以动感、 时尚的外型， 低廉的价格 赢得了年轻 人的心。奇 瑞公司由此 走上了兴旺 发达之路。
1.2.2 差异化战略
4月20日，2008北京国际车展将隆重开场。作为自主品 牌的领军企业奇瑞，以6大阵营的豪华阵容盛大登场。其中 位列六大阵营之首的“多彩五娃”系列，由七款风格各异 的小车组成，分别是奇瑞五娃BB、奇瑞五娃JJ、奇瑞五娃 HH、奇瑞五娃YY、奇瑞五娃YY COUPE、奇瑞五娃NN(三门五 座)、奇瑞五娃NN(五门五座)，七款小车造型优雅，精巧细 致，融时尚性和经济性于一体，充分体现了“奇瑞小车王” 的个性。七款小车兼顾了三厢、两厢、跑车、SUV等不同车 型，超炫的外观设计、流线型的车身、高科技的人性化配 置、强劲的动力系统和超低的油耗，堪称新一代都市年轻 人追求自我个性的经典车型。
第三位经理给出了这一命题的营销学答案，这就是——客人的需求永 远是第一位的。
所以，不必沉迷于自己的技术多么先进，不必自恋于自己的产品多么
优质。你眼中的西施也许就是消费者眼中的东施，谁动了消费者的心，谁 就是消费者心目中的西施。一切以消费者需求出发才是经营之道。
1.2.2 差异化战略
奇瑞五娃BB是五 娃系列中唯一一款 两座的“小可爱”, 并以其袖珍的车身 和卡通的设计在众 兄弟中独树一帜。 它是在奇瑞A1的平 台上，采用奇瑞公
司自主研发的 1.1L472发动机，充 分体现了“更领先、 更高档、更宽敞、 更安全、更省油”
的设计理念。
1.2.2 差异化战略
1.2.2 差异化战略
2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme
1.2.2 差异化战略
2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme
1.2.2 差异化战略
1996年，海尔的第一代小小神童夏季洗衣机惊世而出，创造了洗衣 机销售的“淡季神话”。十多年过去了，如今小小神童更加成为消费者夏 季里追捧的对象。
在家电大国的日本，很多外国家电品牌都铩羽而归，海尔洗衣机从 2001年进军这个“家电王国”，已累计为当地消费者提供了30多个型号 的产品，像“小小神童”等差异化的产品一度风靡日本市场，至今仍稳居 同容量段的冠军宝座。
1.2.2 差异化战略
奇瑞 QQ以动感、 时尚的外型， 低廉的价格 赢得了年轻 人的心。奇 瑞公司由此 走上了兴旺 发达之路。
1.2.2 差异化战略
4月20日，2008北京国际车展将隆重开场。作为自主品 牌的领军企业奇瑞，以6大阵营的豪华阵容盛大登场。其中 位列六大阵营之首的“多彩五娃”系列，由七款风格各异 的小车组成，分别是奇瑞五娃BB、奇瑞五娃JJ、奇瑞五娃 HH、奇瑞五娃YY、奇瑞五娃YY COUPE、奇瑞五娃NN(三门五 座)、奇瑞五娃NN(五门五座)，七款小车造型优雅，精巧细 致，融时尚性和经济性于一体，充分体现了“奇瑞小车王” 的个性。七款小车兼顾了三厢、两厢、跑车、SUV等不同车 型，超炫的外观设计、流线型的车身、高科技的人性化配 置、强劲的动力系统和超低的油耗，堪称新一代都市年轻 人追求自我个性的经典车型。
战略计划管理培训讲义(PPT28张)
“客户投诉”是一项重 要指标，各个部门的工 作都可能直接或间接影 响到客户满意程度。
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
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里茨·卡尔顿饭店
在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人 服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温 暖、轻松且高雅的环境
卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足 我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要
隆·约翰·西尔夫斯公司
成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们 将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地 提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡
在下列三种情况下，管理者的以上所述的 压力变得尤其明显
公司的财务地位步履维艰时；
公司对那些从战略的角度来看有利的行动所做出 的自愿承诺在今后的几年内可能在相当的程度上 偏离公司的基本思想；
所建议采取的战略行动带有一定的风险性，它在 竞争方面的回报或者盈亏方面的回报很不确定。
战略管理的原则
品特制优越性之上,或是建立于独特的组织能力之上？ 如何对变化的顾客偏好做出反应？ 究竟覆盖多大的地理面积？ 如何对新市场和竞争环境做出反应？ 如何使公司长期增长？
整个公司需要一个战略，公司所在的每一 块业务也需要一个战略，每一块业务的每 一个职能领域也需要一个战略——研究与 开发、采购、生产、销售和市场营销、财 务、客户服务、信息系统等等。一个组织 的整体战略是从公司已经采取的各种行动 和公司管理者为未来的行动而制定的各种 计划中演化而来的。在各种可行的方案中 选择并形成一个战略时，管理者所扮演的 角色是：市场变动的反映者，新机会的搜 寻者，公司各个不同部分在不同时期所采 取的不同行动的综合者。
目前采取一定的行动来 加强公司多元化经营所 进入的各项业务的竞争 地位和盈利水平
公司战略包括的内容：
采取行动加强公司的 资源基础和竞争能力
采取行动是公司的收入源 泉呈现多元化的态势，以 及进入全新的行业或业务
采取行动对变化的行业环境做出反 应（顾客偏好的转换、最新实施的 政府管理条例、竞争的全球化、汇 率的动荡，新竞争厂商的进入或退出）
职能领域里的部门）
几个概念
公司战略：多元化公司如何在不同的行业中确立 公司的业务地位，以及采取什么样的行动和策略 来改善公司多元化经营所进入的业务群的业绩
确立各业务领域的市场地位，真正达到多元化的目标
提高公司多元化业务的综合业绩
建立相关业务之间的协同作用，并转化成公司的竞争 优势
确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸 引力的业务单元
战略制定金字塔 责任在业务 层次的总经理
公司战略 双向影响
业务战略
责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导
责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者以 及更低一些层次的主管
双向影响
职能战略 （研究与开发、制造、市场 营销、财务、人力资源等）
双向影响
经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
单业务公司
责任在执行层 次的管理者
业务战略
责任在业务范围内 主要职能活动的领导
责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者， 以及更低一些层次的主管
双向影响
职能战略 （研究与开发、制造、市场营
销、财务、人力资源等）
双向影响
经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、
公司必须将各部门、管理人员、职员作出的决策 和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范 围的策略规划
强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略， 不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是 公司管理卓越性的检验标准
制定战略、实施战略、执行战略是核心的 管理职能
战略管理的五项任务
任务1 制定战 略展望 和业务 使命
采取一定的行动和策略来 界定公司管理研究与开发、 生产制造、市场、营销、 财务以及其它关键活动的 方式
采取防卫性行动反击 竞争对手的行业，抵 制外部威胁
采取行动充分利用 新的机会（新技术， 产品革新，以及能 够打开国外市场的 新贸易协定
界定 一家公司的 战略的各种行动 及业务策略 的运作模
式
采取最新的进攻性行动加强公司的 长期竞争地位，确保竞争优势
2、建立目标体系
将公司的战略展望和业务使命转换成明确 具体的业绩目标，从而使得公司的进展有 一个可以测度的标准。
目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺
公司的目标体系使公司的管理者做出承诺： 在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。
如果组织的长期发展方向和业务使命没有 转化为具体的业绩目标，公司的管理者没 有逐步达到这些目标的压力，那么公司的 战略展望和使命宣言最后只能是一些美丽 的词句，是橱窗里展示的漂亮衣物，是一 场没有实现的成就之梦。无数公司和管理 者的经历告诉我们这样一个经验：如果一 家公司的管理者为每一个关键的结果领域 都建立目标体系，直接以达到这些设定的 业绩及结果为目标采取适当的行动，领导 公司奋力前进，那么这样的公司就可以比 其他公司取得更好的业绩。
卓越的顾客服务
地理覆盖面比竞争对手更广
被公众认为是技术和产品革新 方面的领导者
顾客满意水平比竞争对手更高
战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，他们的目 的常常是打败一家被认为是行业中在某一个领域 做得最好的竞争对手
即便是一家公司对战略目标和财务目标都赋予很 高的优先性，但是当出现那种必须在这两者之间 进行权衡的情况时，该怎么办呢？如果一家公司 正处于必须偿清其债务的压力之下，那么它是不 是应该枪毙或者推迟投资，放弃采取那些很可能 加强公司未来业务和竞争地位的行动？如果一家 公司正处于提高短期利润的压力之下，那么，它 是不是应该砍掉那种在几年内有助于公司获得相 对竞争对手的竞争优势的研究与开发项目？
一个公司实际的战略通常是：既在一定程度上包 含蓄意战略的成分，又包括那些为对最新的环境 做出反映而新加进去的成分，同时为了对最新的 环境做出反应还可能去掉原来战略中的某些成分
调整战略的可能因素：
新的竞争态势 购买者需求及期望变化 新的管理条例和规定 成本的上升或者下降 主要行业公司间的并购 贸易壁垒的加强或降低
进行什么样的多元化（相 关，非相关，还是兼而有之）
是进行狭窄的多元化经 营，即进入少数几个行业， 还是进入广泛的多元化 经营进入很多的行业
公司战略 （管理一家 多元化公司的 行动计划）
努力将多元化同那种 能够创造强大公司认 知的主题联系起来
使多元化经营进入相关 的各项业务并抓住可获 得的协同作用，从而建 立竞争优势
当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并 将公司的战略行动和能力集中于完成这个战略目标时，它 实际上就表现出了他的战略意图。
建立长期目标体系和短期目标体系
组织的各个层次都需要目标
目标体系的建立自上而下的程度应该比自下而上的程度更 强一些，其目的在于，指导更低一层次的管理者和组织单 元朝那些有助于完成整个业务目标体系和公司目标体系的 方向努力
战略管理
基本知识
康占平
一、基本概念
公司战略：公司管理层所制定的“策略规 划”。包括管理者在经营一家公司时所采 用所有竞争行动和业务措施
制定战略的意图：
建立公司在市场中的位置 同对手竞争 满足顾客的需求 获得卓越的业绩
制定战略的基本要求：
公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营 之道
公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准， 它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式 表达出来，同时他还必须有一个完成的最后期限。它必须 清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度 上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如： “取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、 “提高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度， 也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不 了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以可测量 的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司管 理者担负起在具体的时间内完成所承担的任务的责任，这 样做有两个作用：“对于公司要获得的东西，取消毫无目 标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；为 判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。
目标体系的类型
两种业绩标准：财务业绩与战略业绩 两种目标体系：财务目标体系和战略目
标体系
代表性的财务目标和战略目标
财务目标
收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率
获得有吸引力的经济附加价值 方面的业绩
强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升
建立一个更加强大的长期竞争地位，相对改善短 期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益
战略意图的概念
公司战略目标体系之所以重要还有另外一个原因——它往 往会标明公司确立某个具体的业务位置方面的战略意图。 一家大公司的战略意图可能是在全国或者全球范围内取得 领导地位，一家小型公司的战略意图可能是占领一个小市 场。
公司战略是由公司的最高管理层制定的。重要的 战略决策通常由公司的董事会来评审，并由他们 批准决策的实施
多元化公司战略的确认
各个业务单元之间投资 资本的分配方式（公司 是如何分配其资本资源的）
采取措施，分离衰弱或者 没有吸引力的业务单元
采取措施将新的业务加进 业务组合中去，在有吸引 力的行业中建立新的地位
3M公司
每股收益平均增长10%或以上，股东权益 回报率20%-25%，营运资金回报率27%或以 上，至少有30%的销售额来自于最近四年推 出的产品
3、制定战略 制定战略实际上就是回答以下问题：
究竟是建立单业务组合还是多元化业务组合？ 究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的
小市场？ 究竟是发展狭窄的产品线还广阔的产品线？ 究竟是将公司的竞争优势建立与低成本至上还是建立于产
奥狄斯电梯公司