麦德龙模式的中国困境及其对策分析
麦德龙市场调查报告
麦德龙市场调查报告麦德龙市场调查报告一、引言麦德龙作为全球知名的连锁超市品牌，一直以来都备受消费者的喜爱。
本文将通过对麦德龙市场进行调查，分析其在中国市场的发展情况，并探讨其成功的原因。
二、麦德龙在中国市场的发展1. 门店布局与战略麦德龙在中国市场的门店布局相对分散，不仅覆盖了一线城市，还进入了二线和三线城市。
这种分散的布局能够更好地满足不同地区消费者的需求，同时也能够降低运营成本。
此外，麦德龙还注重与当地政府的合作，通过与地方政府的合作，获得更多的优惠政策和资源支持。
2. 产品品质与种类麦德龙以提供高品质的产品而闻名，其产品种类丰富多样，包括食品、日用品、家居用品等。
麦德龙通过与全球供应商建立长期合作关系，确保产品的品质和供应的稳定性。
此外，麦德龙还注重引入当地特色产品，满足消费者对本土美食和文化的需求。
3. 会员制度麦德龙通过会员制度来吸引消费者，并提供更多的优惠和服务。
会员可以享受更低的价格、专属的促销活动以及更便捷的购物体验。
这种会员制度不仅增加了消费者的忠诚度，也为麦德龙带来了稳定的客流量。
三、麦德龙成功的原因1. 适应中国市场需求麦德龙在进入中国市场时，充分了解了中国消费者的需求和购物习惯，并根据市场需求进行了产品和服务的调整。
例如，麦德龙在中国市场注重提供新鲜的食品和海鲜，满足中国消费者对食品安全和品质的追求。
2. 提供高品质的产品麦德龙一直以来都坚持提供高品质的产品，这在中国市场尤为重要。
中国消费者对产品的品质和安全性越来越关注，麦德龙通过与全球供应商的合作，确保产品的品质和供应的稳定性，赢得了消费者的信任。
3. 注重与当地社区的合作麦德龙注重与当地社区的合作，通过与地方政府的合作，获得更多的优惠政策和资源支持。
此外，麦德龙还积极参与社会公益活动，回馈当地社区，增强了品牌形象和消费者的好感度。
四、麦德龙面临的挑战与发展机遇1. 激烈的竞争在中国市场，麦德龙面临着来自国内外各大超市品牌的激烈竞争。
案例分析：麦德龙的竞争战略
麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。
目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。
现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。
麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。
经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。
这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。
据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。
麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。
如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
麦德龙战略分析.
（五）销售模式
仓储式超市的销售管理
（一）客户管理
麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登
记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始 资料。 会员信息管理系统自动记录顾客每一次的 购买情况，根据各类客户的购买频率和消 费结构，准确分析出客户需求的动态发展 趋势。 麦德龙对顾客需求变化迅速做出反应，及 时调整商品结构和经营策略，最大程度地 满足顾客需求。
的苹果，因为我拥有属于我的 “身份证”！别小看了我这个 有17位数字的“身份证”， 任 何人只要查询可追溯系统，就 能知道我“出生”在山东莱阳， 那是一个拥有250亩土地的农场， 出厂前经过病虫害检测和农药 残留测试， 然后由专业认证的 第三方物流公司，于2011年7月 27日送达麦德龙商场货架。让 消费者吃得放放心心，舒舒服 服，我的“身份证”作用可真 大！
价格和促销策略
麦德龙专门制定了商品的团体购买价格，在每个
商品的标价签上不仅注明购买单件的价格，同时 注明购买一定数量的团购优惠价，顾客在挑选商 品时对于享受到的团购优惠一目了然。其次是麦 德龙提供的大部分商品价格相对稳定，很少大面 积打折，给顾客传递这样一个信息，麦德龙的价 格一次到位，常年给顾客提供最优的价格。当然 麦德龙也会周期性地推出特价产品，以便顾客也 参加周期性的活动。
企业战略分析：总成本领先战略
5直邮广告促销 ： 麦德龙超市一般不通过大
众媒体进行广告宣传而是利用直邮广告进行促 销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录介绍 了半个月内商品的最新价格新增商品以及近期 开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解 商品信息而且帮助企业有效地降低广告成本。
麦德龙之企业目标分析
1.使命宣言：
论麦德龙的中国行销策略及启示
论麦德龙的中国行销策略及启示针对麦德龙在中国的行销策略，本文研究和分析了它的背景、基本特点、相应的营销方式方法，以及对中国连锁经营未来发展的启示，并对中国目前连锁经营企业的模式进行了探讨。
标签：行销策略连锁经营模式麥德龙1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店。
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。
它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
一、麦德龙仓储式超市的营销策略分析仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
1.有限的目标顾客。
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
2.直邮广告促销。
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。
它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。
邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。
邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
3.特色化商品营销。
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。
在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。
此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
麦德龙在中国的竞争战略案例分析
麦德龙在中国的竞争战略案例分析第1部分案例 (1)1.1案例背景 (1)1.2麦德龙集团的创立及发展概况 (2)1.2.1麦德龙在国际上的发展 (2)1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势 (3)1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势 (4)1.3.1麦德龙在中国的创立发展 (4)1.3.2麦德龙在中国面临的竞争形势 (5)1.4麦德龙在中国的竞争战略体系 (7)1.4.1差异化战略 (8)1.4.2总成本领先战略 (12)1.5麦德龙在中国发展中存在的问题.、.......................，......、‘.、....、.，二，，二，.. (20)第2部分案例分析 (22)2.1麦德龙在中国的SWOT分析 (22)2.1.1麦德龙潜在的内部优势((Strengths) (22)2.1.2麦德龙的内部劣势(Weaknesses) (23)2.1.3麦德龙的外部机遇(Opportunities)二。
(24)2.1.4麦德龙的外部威胁((Threats) (26)2.2麦德龙在中国的竞争战略分析 (27)2.2.1五种竞争力分析 (27)2.2.2差异化战略分析 (28)2.2.3总成本领先战略分析 (31)2.3麦德龙在中国的发展需改进的问题及对策 (33)哈尔滨工程大学_I_商管理硕士学位论文2.3.1改善供应链管理，提高效率，降低物流成本 (33)2.3.2增加自有品牌份额，满足专业客户需求 (35)2.3.3扩大宣传，树立企业形象，加强媒体的沟通 (37)2.3.4利用互联网和信息技术扩大多种业态经营 (37)2.4麦德龙等国际企业经验对中国商业企业的借鉴 (38)结论 (42)参考文献 (43)瑚郭死尽荆剑期间发祠翔幻跻明群融畴狮刑课 (45)致谢 (46)个人简历 (47)7哈尔滨_I=程大学_[商管理硕士学位论文第1部分案例1.1案例背景长期以来，我国零售商业处于以百货商店和日用杂货店为主体的单店独立经营格局，由于盲目兴建，定位不明确，缺乏特色，百货商店于20世纪80年代末和90年代初己趋于饱和，企业效益逐年下降。
麦德龙中国公共关系工作中存在的问题和应对策略研究
麦德龙中国公共关系工作中存在的问题和应对策略研究
问题：
1. 减少与中国媒体的沟通和互动：麦德龙在中国的公共关系工
作中，可能会忽略了与中国媒体的沟通和互动。
这可能导致媒体对
其公司形象和业务的了解不足，进而影响对公司的报道和评价。
2. 缺乏对中国市场的深入了解和适应：麦德龙可能没有充分了
解中国市场和消费者，并针对中国市场的需求和文化差异开展针对
性的公共关系活动，导致公司与中国市场和消费者的沟通不畅，甚
至引发消费者对公司的不信任感等负面情绪。
3. 应对质量问题缺乏透明度：如果麦德龙在中国市场上出现质
量问题，如产品质量不过关、售后服务不到位等，公司的应对策略
可能没有充分透明，未能及时公开并承担责任，影响公司在中国市
场的形象和声誉。
4. 缺乏对公共关系工作的投入和注重：麦德龙在中国的公共关
系工作可能没有足够的投入和注重，导致公司在中国市场和与消费
者之间的沟通不够充分和有效。
应对策略：
1. 建立与中国媒体的密切合作关系，加强与媒体的沟通和互动，增加公司在中国市场和公众中的知名度和信任度。
2. 充分了解中国市场和消费者的需求和文化差异，努力适应中
国市场，定制针对性的公共关系活动，增强公司与中国市场和消费
者之间的沟通和联系。
3. 建立健全的质量管理体系，加强对产品质量和售后服务的监
督和管理，对问题进行及时公开、承担责任并采取有效的解决措施，提高公司在中国市场的信誉度和声誉。
4. 加大对公共关系工作的投入和注重，重视和完善中国市场的
公共关系策略和计划，充分发挥公共关系在公司在中国市场的推广
和宣传工作中的作用。
麦德龙行业发展现状及未来趋势分析
麦德龙行业发展现状及未来趋势分析麦德龙(Metro AG)是一家总部位于德国的国际化综合性连锁批发零售公司。
自1964年在德国首次开设门店以来，麦德龙凭借其优质商品、专业服务和全球供应链体系，迅速成长为全球最大的批发零售商之一。
本篇文章将探讨麦德龙目前的行业发展现状，并分析未来的发展趋势。
麦德龙的行业发展现状可描述为既有机遇也有挑战。
在当前全球化和数字化的浪潮下，麦德龙正面临着来自各个方向的竞争压力。
一方面，随着全球贸易的发展和国际物流的改进，市场上出现了越来越多的跨境电商平台，使得消费者可以通过在线购物轻松购买到来自全球各地的商品。
这对传统的实体批发零售商构成了极大的挑战。
另一方面，麦德龙还面临着来自本土批发零售商和超市的竞争。
这些竞争对手通过提供更加便利的购物环境和更广泛的商品选择来吸引消费者，给麦德龙带来了市场份额的压缩压力。
然而，麦德龙也有自己的优势和机会。
首先，作为批发零售商，麦德龙与供应商之间建立了长期稳定的合作伙伴关系，从而获得了更低的采购成本和更好的商品质量控制。
这使得麦德龙能够在价格竞争中占据有利地位。
其次，麦德龙有丰富的经验和专业知识，能够为其商业客户提供定制化的解决方案，满足他们的特定需求。
这种专业化的服务也是麦德龙的竞争力所在。
此外，麦德龙还积极与新兴市场合作，开设门店，扩大其全球业务。
这可以为麦德龙提供新的增长点，帮助其在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
在面对新的机遇和挑战时，麦德龙应积极采取相应的战略来推动其未来的发展。
首先，麦德龙可以利用技术创新，加强与在线销售渠道的合作。
通过与跨境电商平台和本地电商合作，麦德龙可以将其丰富的供应链资源和知识转化为在线销售的竞争优势，以满足消费者对商品选择和便利性的需求。
其次，麦德龙可以加强与商业客户之间的合作关系，提供更多定制化的解决方案。
通过与商业客户紧密合作，麦德龙可以更好地理解其需求并满足其特定的采购和服务要求。
这将有助于麦德龙在行业中树立更强大的竞争地位。
麦德龙在中国市场的“水土不服”
麦德龙在中国市场的“水土不服”【摘要】麦德龙自1995年进入中国市场以来，发展迅猛，很快就遍布全国各地。
然而，麦德龙的中国之路并不像在其他国家那么顺利，中国本土特点使麦德龙出现了严重的“水土不服”。
本文就麦德龙在中国的这些年遇到的“水土不服”现象进行了一些研究，并提出一些建议。
【关键词】麦德龙中国市场特色水土不服建议麦德龙股份公司，即“麦德龙超市”，于1964年创立，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，世界500强之一，分店遍布32个国家。
麦德龙的诞生在商业领域中创造了崭新的理念和管理方式。
它的经营业态多样，在全球经营现付自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。
在进入中国之前，麦德龙集团曾对中国市场做过长达六年的市场调研，并最终选择了现付自运制为在华发展业态。
于是，在1995年，麦德龙来到了中国并与中国著名的锦江集团合作，按照6：4的持股比例建立了锦江麦德龙现付自运有限公司。
1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场。
经过十余年的发展，麦德龙现已在中国的52个城市开设75家商场，拥有约10000名全职员工和逾380万专业客户，并将在今后继续发展壮大。
一、麦德龙的特色麦德龙的做事方式与其他连锁业态的跨国企业比，在各个方面都显得特立独行：经营理念：①拥有自有产权的店面。
40多年来，麦德龙在全球都强调拥有自有产权的店面。
因为它店铺面积大，在中国的店铺一般都超过1万平方米，加上停车场等面积，有的甚至达到3至5万平方米，所以，麦德龙对店面地点、面积的要求比其他超市更加严格，更难选到合适的店，故自建是麦德龙的一贯选择；②禁止1.2米以下的儿童进入卖场。
这样的规定其实是为顾客安全考虑：作为一家大型仓储式商场，补充货品需要进行叉车作业，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区；③“透明”收银单。
麦德龙为所有会员提供A4纸大小的机打发票，上面清晰记录了会员单位名称、地址、购货日期、会员编号、商品名称及总金额等信息，符合专业客户的财务需求，还为一般纳税人提供增值税发票；④会员制。
麦德龙调查报告
麦德龙调查报告连锁经营管理二班组员：王鹏园、田勤杨俊、梅红莹张龙、黎琼一、麦德龙的介绍1.1 麦德龙的发展史1.2 麦德龙的在华的发展趋势二、市场分析2.1 优势2.2 劣势2.3 机会2.4 威胁二、经营理念——特立独行2.1 拥有自有产权的店面2.2 “透明”收银单三、基本特点——超市与仓储合二为一3.1 营业场所选址3.2 超市建筑设计3.3 商品定位四、营销策略4.1 有限的目标顾客4.2 直邮的广告促销4.3 特色化商品营销4.4 销售模式五、销售管理5.1 客户管理5.2 商品管理5.3 供货商管理5.4 销售计划管理5.5 财务管理六、客户关系管理6.1 售前服务6.2 售中服务6.3 售后服务一、麦德龙的介绍1.1 麦德龙的发展史麦德龙股份公司（MetroAG)常称作“麦德龙超市”是德国最大，欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，世界500强之一，分店遍布32个国家由奥托‘拜斯海姆创建。
1964年，在商业领域中。
一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。
它以其独特的c&c（Cash&Carry即现付自运制）方式在短时间内在德国及欧洲其它19个国家迅速成长并活跃于全世界。
三种不同的商场形式，“Classic”(大型）、“Junior”（中型）和“Eco”（小型）而在东欧和亚洲主要运用Junior（中型）形式。
1.2 麦德龙的在华的发展趋势麦德龙作为全球自助式批发业务的领导者，于1995年来到中国，与锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。
1996年，麦德龙在上海普陀区开设了第一家现购自运批发商场，给中国带来了全新的商业理念。
2008年，麦德龙在中国市场实现销126.46亿元，单店销售达到3.3亿元，远远超过部分内资百强连锁企业的单店销售。
截至2012年8月15日——麦德龙在中国的38个城市共有57家分店。
二、市场分析2.1 优势麦德龙以质量保证为超市的品牌形象和优质的服务，机械快捷化操作，严密的安全管理，完善的管理制度，拥有众多的中高消费能力的会员顾客，使超市销售额保持在一个较高的水平，响应政府环保号召，保持良好的企业形象。
麦德龙营销策略遇到的问题
麦德龙营销策略遇到的问题在制定和执行麦德龙的营销策略时，可能会面临以下问题：1. 不熟悉本土市场：麦德龙是一家国际性的零售企业，进入新的市场时可能面临对该市场的不熟悉。
例如，了解本土消费者的购物习惯、偏好和消费习惯等。
这可能需要投入大量人力和物力的市场调研工作，以确保制定的营销策略能够适应当地市场需求。
2. 品牌认知度低：在某些市场中，麦德龙的品牌认知度可能相对较低，与其他竞争对手相比可能存在劣势。
这将对麦德龙的营销策略和市场推广产生一定的影响。
因此，需要投入更多的资源来提升品牌知名度，包括广告宣传、社交媒体推广、赞助活动等。
3. 价格竞争压力：麦德龙面临来自竞争对手的价格竞争压力。
特别是在一些价格敏感市场，消费者更容易受到低价格吸引。
因此，麦德龙需要在考虑到价格竞争的同时，寻找其他差异化的竞争优势，如产品质量、服务质量和购物体验等。
4. 跨国文化差异：麦德龙的跨国运营使其面临不同国家和地区的文化差异。
这可能对麦德龙的营销策略产生一定的影响。
例如，不同国家对于广告内容、风格和推广手段的接受程度不同，因此需要根据当地文化进行定制化的市场推广策略。
5. 线上线下渠道整合：麦德龙在一些市场中既拥有线上渠道，又拥有线下实体店铺。
但是，如何将线上线下渠道整合起来，提供一致的购物体验，并鼓励消费者在不同渠道间切换购物，是一个值得考虑和解决的问题。
这可能需要投入更多的资源来建设和管理线上平台，以提供更好的线上购物体验，并设计促销活动来鼓励线上线下的互动购物。
综上所述，麦德龙在制定和执行营销策略时可能面临的问题包括不熟悉本土市场、品牌认知度低、价格竞争压力、跨国文化差异以及线上线下渠道整合等。
麦德龙物流配送分析报告
●麦德龙在收到货物后3天对货物的质量和容进行验收确认后，向供货商发出形式发票（模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专用发票提供必要的信息和参照），载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供货商对其履约情况予以确认。
1.4麦德龙物流配送的特点
1.4.1 GMS系统
早在 20世纪 70年代 ,麦德龙就在物流管理中引入了信息管理的概念。麦德龙在自己的软件开发公司设计了一套适应其管理体制的管理信息系统。从商品的选择、订货、追加订货到收货、销售、收款每一个环节 ,麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制 ,通过信息技术来协助管理。在这套管理信息系统中 ,物流管理系统采用 GMS( GlobalManage2ment System)。企业的采购部谈价后 ,先把商品信息、供货商信息等输入 GMS系统 ,各商场则根据物流管理系统的库存量决定是否订货;当供货商收到单后 ,随即进行配送和送往商场;商场收货部收到货物后 ,检查 GMS系统中有无此订单 ,再根据订单数目收货 ,收货确认无误后上架 ,并输入 GMS系统。等客户购买物品时 ,销售数据即传入 GMS系统 ,实现了商品管理、供应商管理和客户管理电子信息化功能。中央采购的运作与先进的 GMS系统是分不开的。GMS系统向采购中心提供了明确的所需的商品数量 ,中央采购部统一按照商品数量发出定单 ,再根据 GMS系统显示各个连锁店的需要进行配送。（麦德龙物流管理模式分析王敏娟 西南财经大学国际商学院）
（一）双 C 销售体制
C&C（Cash and Carry GmbH）现付自运配销体制，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。所谓“有限顾客”，是把顾客定位在专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，专业客户的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证专业客户通过这一环节还能得到下一层利润，这就是麦德龙所称的“您的利润之源”。
案例分析设计
案例分析设计德国麦德龙公司是全球最大的连锁超市之一，在全球多个国家都有分店。
以下是一则关于德国麦德龙公司的案例分析。
德国麦德龙公司在中国的发展面临着许多挑战。
首先，中国市场对于超市行业来说是一个充满竞争的市场。
有许多本土超市品牌和外国连锁超市品牌已经进入中国市场并取得了一定的市场份额。
因此，德国麦德龙公司需要找到独特的竞争优势来与其他竞争对手区分开来。
其次，中国市场对于食品安全非常重视。
在过去几年中，一系列食品安全事件让中国消费者对外国食品产生了一定的质疑。
麦德龙需要采取措施来保证其产品的质量和安全，并与消费者建立起信任关系。
另外，中国消费者在购物时注重体验和服务。
他们希望能够获得更多的选择和个性化的服务。
因此，德国麦德龙公司需要根据中国消费者的需求进行商品选择和店铺布置，并提供更加细致入微的服务。
为了应对这些挑战，德国麦德龙公司需要制定一套适合中国市场的发展战略。
首先，公司需要加大对中国市场的研究，了解中国消费者的需求和市场趋势。
然后，公司需要对其产品进行定制化，根据中国消费者的口味和偏好来选择和推广产品。
此外，公司还可以与当地企业合作，利用当地资源和渠道来提供更好的服务。
在品牌建设方面，公司需要加强与消费者的互动，获得他们的反馈和建议，并及时做出改进。
公司还可以通过提供优质的售后服务和增加用户粘性来树立良好的品牌形象。
此外，德国麦德龙公司还可以利用互联网的力量来推广和销售产品。
通过建立在线销售平台和社交媒体账号，公司可以与更多的消费者接触，并提供更方便快捷的购物体验。
总之，德国麦德龙公司在中国市场的发展面临着许多挑战，但也有着巨大的机遇。
通过深入了解中国市场，制定符合中国消费者需求的发展战略，加强品牌建设和利用互联网的力量，公司可以取得在中国市场的成功。
论麦德龙的中国行销策略及启示
仓 储 式 超市 实 际 上 就 是 以零 售 的方 式 来 从 事批 发 业 务 。 超市 锁 总部 统 一 采 购 ．各 地 连锁 店 无独 立 的采 购 决策 权 。 总 部统 一 采 既是 服 务 中心 又 是配 送 批 发 中心 。这 种 差异 化 的市 场 定 位使 麦德 购 后根 据各 连 锁 店 的 销 售 情 况 分 别 确 定 配 送 计 划 ，进 行 统 一 配 龙 成 为 了专 业 客 户 的 超 级仓 库 。 １ 有 限 的 目标 顾 客 。绝 大 多数 普 通超 市 的 目标 消费 群 是 无差 送 。 统 一大 批 量采 购 既 加 强 了总 部对 采 购 的 控制 ．又 降 低 了进 货
成 本 。麦 德 龙 通过 商品 信息 系统 掌握 商品 进 销存 的 全 部 资料 ．从 异 性 的 ．即服 务 对 象 是全 体 普 通消 费 者 ，消 费者 短期 内的 重 复 购 商 品的选 择 ．订 货 ．再 订 货 ．收 货 到销 售 ．收 银 ．每 一个 环节 都 买 率高 ，但 每次 的 购 买量 不 大 ．多 为临 时 性随 机 性 消 费行 为 。 而 通 过 电 脑完 成 。 信 息 系统 根 据历 史 资料 ． 自动 地预 测 销 售 ．制 定 采 购计 划 ．产 生 订 单 ．将 存 货 控 制 在 最 合 理 的范 围 。 ３， 供货 商 管理 。作 为一 家跨 国连锁 零 售集 团 ，麦德 龙 对供 货 商提 供 产 品 的质 量 和供 货 能 力 的稳 定 性要 求很 高 。 因 此它 们 在 与 具 有 法 人 资格 的企 事 业 单 位 。 ２ 直 邮 广告 促 销 。麦 德 龙超 市一 般 不通 过 大众 媒 体进 行 广 告 供 应 商 建 立 购 销 关 系 时 一 般 不 采 用 常 规 签 订 书面 购 销 合 同的 方 宣 传 ．而 是 利 用直 邮 广 告进 行 促销 。 它们 向 所有 会 员 每 两 周邮 递 式 ．而 是按 照 已确 立 完整 的 交 易惯 例 ．通 过一 套 系统 的操 作程 序
麦德龙经营管理存在的问题及对策
收稿日期院 2017 - 09 - 27 基金项目院 浙江省公益项目 渊2017C31040冤曰 宁波市自然科学基金项目 (2015A610130,2016A610225冤曰 宁波市科技惠民项目 渊2017C50028冤遥 作者简介院马炜渊1993-冤袁女袁浙江湖州人袁浙江万里学院 2016 级物流工程硕士生袁研究方向院物流工程遥
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数据来源院根据中国连锁经营协会年度统计报告统计
2.1 野现购自运配销体制冶削减了对客户的吸引力 现购自运的方式虽然保证了麦德龙的回账袁降低了物流成本袁却要客户准备大量的流动资金袁变相地
摘 要院从麦德龙经营特色出发袁通过与家乐福的本土化经营和三江购物网上商城的经营模式对比袁分析麦德龙
在现代购物新模式下存在的潜在危机曰并从企业自身尧消费者和同行竞争者三个角度袁提出淡化现购自运尧扩大
市场定位尧完善物流分拣配送系统尧强化信息网络尧寻求新业态等改善策略遥
关 键 词院麦德龙曰管理模式曰潜在危机曰竞争对策
1 麦德龙超市的背景概述
麦德龙超市是将超市和仓储合二为一的零售业态袁 是一种以零售的方式来从事批发的业务运营模 式遥 其建筑及内部布局风格全球统一袁主要特色是院高层货架用于商品的仓储袁底层货架供消费者直接进 行采购活动遥运用这种模式袁麦德龙超市省掉了传统零售企业所必须的独立的仓库和配送中心袁能够在实 体经营中快速补货袁从而保证低成本尧高效率运作遥
麦德龙的经营管理模式分析
麦德龙的经营管理模式分析麦德龙是一个庞大的商业帝国，以自己的贸易操作方式活跃于全世界。
它拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及其稳定的财政基础，运作效率在世界上处于领先地位。
目前共有店铺3607个，雇员17万人。
1997年的销售额为350亿美元，利润5.09亿美元，为世界第二大零售商。
1998年10月，由国家国内贸易局主持在上海召开了“麦德龙现购和自运配销制高级研讨会”，麦德龙国际管理公司及上海锦江麦德龙购物中心有限公司的有关人员介绍了他们的运销体制，其运作模式对中国零售业具有广泛的借鉴作用。
一、麦德龙的经营理念和优势地位麦德龙1996年登陆中国，与上海锦江集团合资先后在上海开设了普陀商场、闵行商场，以及锡山商场、宁波商场，上述商场均实行会员制，服务于中小零售商、餐馆、酒店、工矿企业集团购买等。
麦德龙在它的业务运营中推出了全新的销售概念：现购自运配销体制(Gash and GarryGmbn)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。
其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。
所谓“有限顾客”，是把顾客定位在法人团体，法人的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，是麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证法人企业通过这一环节还能得到下一层利润，它出售的商品价格有的低于出厂价。
麦德龙的强大优势表现在三个方面：一是流通规模大，在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍。
进入麦德龙就等于进入了全球销售网络。
采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现了低价位经营。
二是采用高科技手段，拥有顾客管理、财务管理、商品物流管理、采购管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，实现了科学决策。
三是麦德龙把从厂家获得的折扣率让利于顾客，其低价位在市场上具有很强的价格竞争力，吸引了广泛的客流。
麦德龙优势劣势总结
麦德龙优势劣势总结麦德龙（METRO AG）是一家德国跨国公司，总部位于德国杜塞尔多夫。
作为全球领先的大型批发商和零售商之一，麦德龙在全球30多个国家和地区经营着超过760家门店。
麦德龙主要以提供食品、日用消费品、家居用品等产品为主，同时也提供了餐饮服务和配送服务。
在中国，麦德龙是最早进入中国市场的外资大型连锁批发企业之一。
麦德龙的优势1. 独特的商业模式麦德龙以批发和零售相结合的商业模式而闻名。
其特点是将供应商和客户相连，通过集中采购和大规模销售来实现成本的控制和效益的最大化。
这种模式能够使麦德龙提供更具竞争力的价格和更广泛的商品选择，吸引了众多的商业客户。
2. 大规模的门店网络麦德龙在全球范围内拥有大规模的门店网络，这使得它能够更好地满足不同地区客户的需求。
无论是在大城市还是小城镇，麦德龙的门店都能提供丰富的商品选择和优质的服务，为客户带来便利。
3. 优质的产品和服务麦德龙一直致力于提供优质的产品和服务。
无论是从供应链的把控，还是到门店的陈列和服务，麦德龙都严格把关，力求为客户提供最好的购物体验。
同时，麦德龙也积极倡导可持续发展的理念，注重环境保护和社会责任，受到了广大消费者的认可和赞赏。
4. 专业的商业服务作为批发商和零售商，麦德龙不仅提供产品的销售，还提供了一系列的专业的商业服务，如商场规划和设计、商品陈列、营销培训等。
这些服务帮助商业客户提升经营能力，增强竞争力，取得更好的经营效果。
5. 采购力的优势麦德龙凭借其巨大的采购量，拥有强大的谈判能力和供应链的控制能力。
这使得它能够从供应商那里获得更好的价格和更稳定的供货。
同时，麦德龙也能够通过自有品牌和直采渠道，直接与制造商合作，减少中间环节，提供更具竞争力的产品和价格。
麦德龙的劣势1. 品牌知名度相对较低与一些国内知名的连锁零售巨头相比，麦德龙在中国的品牌知名度相对较低。
这一点给麦德龙在国内市场的拓展带来了一定的困难，需要加大品牌宣传和推广力度。
麦德龙营销的中国低成本策略
麦德龙营销的中国低成本策略●麦德龙以会员制方式服务只限于企事业单位等专业客户。
●●低成本，似乎很多企业都对它感兴趣，但能做到像麦德龙那么＂抠门＂的，却几乎是微乎极微。
麦德龙把这个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从店面到管理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯一结论几乎都是：他们都只在做一件事——降低成本。
●低成本，似乎很多企业都对它感兴趣，但能做到像麦德龙那么＂抠门＂的，却几乎是微乎极微。
麦德龙把这个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从店面到管理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯一结论几乎都是：他们都只在做一件事——降低成本。
●它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它似乎不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它似乎更懒得做麻烦事，索性把店面与仓库也并在了一起。
但不可否认的事实却是：它是世界第三、欧洲第二的商业集团和世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。
●它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它似乎不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它似乎更懒得做麻烦事，索性把店面与仓库也并在了一起。
但不可否认的事实却是：它是世界第三、欧洲第二的商业集团和世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。
1964年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。
它以其独特的C＆C（Cash＆Carry，即现购自运配销制〉方式在短时间内在德国及欧洲等其他21个国家迅速成长并活跃于全世界。
经过几十年的市场搏杀，麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业架团、成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司、在全球8O0强中居第32位，其2OOO年销售额为900多亿德国马克：1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统，来到了经济高速发展的中国，其旗下最强的C＆C业态与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司、并以上海为中心迅速向外扩展。
麦德龙在中国的营销策略分析
第1章绪论1.1选题背景和意义1.1.1 选题背景1964年，在商业领域中，一个崭新的理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙，它以其独特的C&C方式短时间内在德国及欧洲其他十九个国家迅速成长并活跃于全世界。
今天的麦德龙已是世界第三，欧洲第二的商业集团，是世界一百强企业之一。
带着它的成功经验，麦德龙于1995年来到了经济高速发展的中国，并与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，从而开创了麦德龙公司与中国合作的新阶段，并且开设了第一家大型仓储式会员制商场，从一开始就取得了惊人的成功，给全行业带来了全新的概念。
迄今为止，麦德龙已在华东、华中、西南开设了十二家商场并将继续加快其在中国的连锁化经营步伐，截止到2005年，已有四十家麦德龙商场服务于中国消费者。
麦德龙的C&C业态商场是一种大型仓储式会员制商场，C&C即CASH&CARR就是现付自运，要求购买者付款后，自己负责将商品运回去。
麦德龙是仓储式配销中心，其特点在于大批量，低成本，低价格，货真价实，其服务的目标客户是专业客户，如：中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、政府和团体等，为他们提供全系列丰富的商品，显然麦德龙的市场定位不同于一般的超市。
1.1.2 选题意义零售是最终消费者提供产品、服务的商务活动。
而当代营销大师科特勒则认为零售指包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作个人及非商业性用途的活动[1]。
在我国目前的各种商学著作中，一般这样定义“零售”：向最终消费者个人出售生活消费品和向社会集团出售非生产性消费品的行为；此外，还有的学者提出所谓零售是将产品和服务出售给消费者，供其个人和家庭使用，从而增加产品和服务的价值的一种商业活动等等[2]。
零售转轮假说最早由美国哈佛大学教授马尔考姆·麦克奈尔提出。
该假说被认为是对零售组织演变最权威的解释之一[3]。
零售生命周期论可以较好地解释零售组织产生、发展和衰退现象[4]。
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麦德龙模式的中国困境及其对策分析超市连锁费德龙檬式的一孙洪杰张钒中国目境对第一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。
仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。
它给我国的流通业带来新冲击的同时，也为我国商业的发展引入了新视角和新理念。
麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式。
即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务，但由于中国的特殊国情，其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升，我们小组各位成员希望通过下面的分析来解决这样的问题。
二问题原因及优势分析通过分析，我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下:1有限的专业客户2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式但是，作为一个优秀的跨国企业，麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势:1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势2定位于专业顾客的细化，个性化的产品种类和服务优势3国际大型跨国公司的品牌优势三、麦德龙应该采取的应对策略1.充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯(1)周期性顾客开发计划麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致。
建议可以采取以年或者半年为周期。
所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域。
对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发。
说服其入会并发放一系列资料。
讲解麦德龙的优@《商场现代化2005年1月(上)总第445期势和企业经营理念.(2)向所有目标群体大力宣传麦德龙仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解。
他们或者是在一两次购物后没有真正了解麦德龙于是向其他商场流失。
对于这样的顾客我们可以引导其再次进入卖场体验，充分展示出麦德龙可以为顾客创造的价值。
2.对于政府部门，机关单位，采取措施改变采购的决策者和执行者麦德龙严格执行的"透明发票"制度。
使采购者不好报销,做账和吃回扣。
无法趁机"揩公家的油"，所以一些单位的采购决策人员纷纷取消了在麦德龙购物的计划,转而向其他商场和超市采购。
我们认为可以通过改变采购决策者和执行者的决策解决这一问题。
（1)改变采购决策者对于政府机关或企业整个单位来说比起在其他市场上采购。
由于麦德龙在产品服务和价格上的优势,可以从中得到不少的实惠。
由于组织市场顾客角色的分离。
许多企业的领导阶层将采购权力完全下放给采购人员。
这样就导致了信息不对称的问题产生。
采购人员的个人利益最大化导致企业整体利益受损,因此通过某种程序使企业主制定采购决策是很重要的，笔者认为可以通过麦德龙专业的客户咨询人员专门向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况，并把麦德龙的经营理念和在其采购的优势传递给决策层,从这一方面来说是向采购人员施加压力,使决策人来决定购买的地点。
(2)改变采购执行者现代中国的单位体制中，相当多的对采购体制还没有具体地进行细致的规定,所以，在采购地点的选择上很多选择权都还在单位企业的采购员身上麦德龙可以根据具体情况在不违背自己拟订的透明发票制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策。
对于购买数量达到一定金额的采购员，麦德龙可以给予适当的折扣或者设立专门的"采购员奖励制度"。
3推行品牌联合策略品牌是质量的保证与承诺，作为一家跨国大型零售商，麦德龙有强大的品牌力量,对于经营中小企业的专业顾客来说,麦德龙是供应商。
一般来说，普通消费者还是比较关心货源的。
如果一家餐厅悬挂标示货源来自麦德龙的标识牌，品牌的光环效应,可以让消费者放心,增强消费者的质量认同感。
降低价格的敏感性，对客户的客户消费起拉动作用。
让客户的客户知道其货源是来自麦德龙，用大品牌驱动小品牌，促进客户的发展，这对客户最终去麦德龙消费也是有促进的。
而且可以建立长期顾客忠诚，减少专业顾客流失，这种措施的具体方式可以采用向有需要的单位发"麦德龙星级客户"标志牌，或者"本店商品由麦德龙供应"("Frommetro")这样类似"Interinside"的双赢招牌，将这样的措施锁定在一些有品牌战略的餐饮企业和小型零售商还是有相当的可行性的。
4适应中国国情。
对自身进行适当的软性调整麦德龙仓储式超市业态几十年来已经在二十多个国家取得了成功，其模式是毋庸质疑的。
麦德龙们在中国坚定自己的原则不变，企图等待消费者消费习惯改变和水平提高的过程是艰难的。
更是值得的，但是联系到中国的具体国情,这样的原则还是可以有一定的软性调整的,比如每逢春节都是家家户户大采购的时期,而且消费量也不小。
麦德龙可以在这样的时候向所有的消费者开放，对会员卡制度也不一定要求过分苛刻，比如对于一些消费者只要求他能报出会员卡号码和姓名也可以让其进场消费。
这样的改变对管理成本也不会造成太大的负担而且不违背自身的原则。
对日后的战略发展也不会造成影响,其实03年以来,很多麦德龙卖场开始在进行这方面的实践并取得一定进步，我国进入WTO 已经向外资全面开放零售业市场,日后的中国零售业竞争将异常惨烈,麦德龙来到中国将仓储式超市这种影响世界商业发展的新型业态带人中国,为我国商业的发展引入了新战略,新思路和新理念。
麦德龙在世界范围内有相当高的知名度,它的成功也是为世人所瞩目的。
[作者单4i:重庆工商大学】德龙正在进行入华18年以来最大的调整和转型。
这是席龙自2013年11月接替何哲伟出任中国区总裁一职后带来的新变化。
截至目前，业界最熟悉的是今年4月麦德龙全球50周年的庆典上，麦德龙在上海发布的中国区新战略。
彼时，席龙表示，麦德龙将全面优化在华的业务条线，聚焦五大业务，即将过去的电商、商贸、福礼、大宗采购、餐饮、工厂、客户销售、现购自运批发商场，压缩至电商、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发商场五大业务。
事实上，麦德龙在转型的道路上做出的改变远远不止这些，这家来自德国、在业态模式上有些“倔强”的全球第三大零售商，在中国市场某些方面的变革力度，这次很可能超过了老大沃尔玛和老二家乐福。
这种变化当然与掌舵者密不可分。
席龙在不到一年的时间里大刀阔斧，似乎更擅长针对市场环境的变化做出改变，并且敢于迅速布局。
“以前我们可能过于想抓住所有的机会，但现在我们更希望聚焦到能做到最好的业务上来。
” 10月14日，席龙在接受《中国连锁》记者专访时说。
在麦德龙上海普陀店的边上，一家80多平方米的“合麦家”便利店已经悄然开业，这是麦德龙在中国市场的新业态，“合麦家是麦德龙在中国的一个新品牌，专门为特许经营业务设立。
”席龙对《中国连锁》记者专访时透露，这是一个类似于便利店的业态，适合在学校、小区、医院周边等场所经营，面积可以从50至100多平方米不等，针对每家店所开区域和消费习性的不同，在商品的配置上也会有所差异。
对于加盟商，麦德龙会为他们留出20~25%的利率空间，并会提供大部分商品，但也不要求100%的商品必须由其供货。
在席龙的规划中，麦德龙在华将要做的特许加盟，是其商贸支持业务的延伸，即支持中小商贸企业的发展——这是麦德龙的主要客户之一。
因此，除了合麦家这样授权和管理更规范和严格的业务，麦德龙还会推行另一种较为松散的特许经营模式，虽然同样会签特许协议，但只是对这些加盟门店在商品品类、陈列、管理等方面提供建议，而不是强制性的。
也就是说，麦德龙更像这些中小商贸企业门店的“导师”，在经验和技术上提供支持，以增强这些企业客户对麦德龙的依赖度。
席龙表示，麦德龙特许经营业务暂时还只在尝试阶段，目前还未正式对外放开。
未来在加盟商的遴选上也会很审慎，“赛百味一年有3000人申请加盟，但可能一年只选择10个加盟者。
”不过，席龙对这一业务的未来很有信心：“麦德龙在食品安全、物流配送上都是最具优势的，同时我们在进口商品上有价格优势，渠道也非常广，能为加盟者提供不同选择。
合麦家未来有很大的发展空间。
”在业态和卖场升级上，麦德龙在2014年明显也加快了脚步。
作为麦德龙食品分销业务的一个重要平台，麦德龙今年还成立了FSD(Food Service Delivery) 平台，与麦德龙目前的现购自运门店形成差异化，目标客户群为大型餐饮企业及大型企业的食堂，专门用于满于足食堂、餐饮服务业、餐厅和酒店等餐饮类客户的专业需求，提供从物流配送到食品加工等先进的一站式服务。
6月26日，首家FSD在青岛开业，面积约1500平方米，与麦德龙青岛黄岛店在一起。
席龙把它称为麦德龙中国启动的一个全新战略性渠道，“一些大型餐饮企业和大型企业的食堂，每天的采购量惊人，如海信集团每天需满足2万人就餐的采购量，且需要及时、安全配送，单靠麦德龙的门店，已经不能满足这些客户的更高需求，FSD业态就是专门为这些客户量身订做的。
”他说，麦德龙将把FSD平台推广至全国，计划在中国开出约50家左右，但FSD并不一定要开在麦德龙的现有门店里或边上，“FSD是一个独立的业态，在其他地区，我们也将视情况单独选址。
”10月份，麦德龙又启动了现购自运模式门店的全面升级改造，首家调整后的门店上海浦东店已于近期亮相。
除了免费wifi这样的标配，在这家门店里，非食区域被重新划分为季节性商品，厨房、烹饪/餐厅，服饰纺织，办公/电子产品，商用/家居百货五大区域，并将以往分开的进口与国内商品进行了合并，混搭在一起进行销售。
值得注意是，以往并不太注重陈列的麦德龙也开始下大功夫改善陈列，尤其是在生鲜区域，以往麦德龙在这一区域的优势仅限于商品和品质这两点，在陈列上的确有些乏善可陈。
但现在，以往平庸的生列陈列来了个“翻来覆地”的变化，取而代之的是品类更丰富、陈列更美观的生鲜区域布局，更像一个生鲜加强型超市的陈列水平。
在服务和体验上的提升也成为麦德龙调整上的着力点。
比如，麦德龙上海浦东店里开辟了客户驿站、福利礼品馆和互动坊等独立区域，其中“客户驿站”为顾客提供舒适的环境和免费自助咖啡，并配备电脑、打印机，可供顾客上网查询邮件和商品信息，并打印订单。
“互动坊”则是一个顾客沟通交流的平台，餐饮类专业客户和业内专家甚至能在这里举办产品烹饪示范和研讨会，交流专业经验和产品知识。
而“福利礼品馆”陈列了800余种专门针对企业和相关单位的福利商品，专业销售人员一对一提供独特的福利解决方案。