陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织力量的整合(圣才出品)
陈传明《管理学原理》(第2版)配套题库【章节题库】(1-5章)(圣才出品)
第1章组织与管理一、名词解释1．组织（东财2010研；武汉理工2006研）答：组织是指两人以上的群体组成的有机体。
它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。
如果把组织当作动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。
组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。
因为个人能力的局限而无法独立实现自己的目标，必须依赖他人的帮助，从而产生了协作的需要。
组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。
（1）组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。
（2）组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。
一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。
随着内、外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是一种动态的开放系统。
2．管理（同济大学2013研；吉林大学2012研；中山大学2011研；武大2007研；上海财大2007研；武汉理工2006研）答：管理，就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导、控制和创新的过程。
这个定义使管理表现出以下特征：（1）管理的任务是有效地实现组织的预定目标。
管理本身并不是目的，管理是为组织目标的有效实现服务的。
“有效”的要求至少表现在两个方面：①要通过管理来保证组织活动顺利开展；②要在管理组织的目标活动不断提高效益与效率的前提下进行，即要求通过管理，保证能以较少的资源消耗来实现组织目标。
（2）管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来开展专门活动的管理者。
管理劳动是社会生产过程中分离出来的一种专门活动，是一种职业，它符合一般职业要求的标准：①从业人员必须具有专门的知识结构；②职业技能的获取需要专门的教育和培训；③进入职业受到控制，通常要经过某种形式的考试；④从业人员必须遵守一定的职业道德，违反者将会受到某种惩罚。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织设计)【圣才出品】
第8章组织设计8.1 复习笔记一、管理幅度与管理层次1．个人活动与集体活动（1）组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务间的关系。
（2）组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
2．管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态（1）管理幅度管理幅度是指有限的直接领导的下属数量。
（2）管理层次管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模一定的条件下，这与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越少，则管理层次越多。
（3）组织结构管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：①扁平结构，是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。
优点如下：a．由于层次少，信息的传递速度快，从可以尽快地发现信息所反映的问题，及时采取相应的纠偏措施；b．由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；c．较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点是：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用等。
②锥形结构，是指管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
其优点是：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；其缺点如下：a．过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，使信息在传递过程中失真；b．过多的管理层次，可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。
3．影响管理幅度的因素有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有:（1）工作能力，指的是一个人的知识技能，沟通能力等方面；（2）工作内容和性质，主要包括：主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务多少；（3）工作条件，主要包括：助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性；（4）工作环境，组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-现代管理理论(圣才出品)
十万种考研考证电子书、题库视频学习平台
第 3 章 现代管理理论
一、关键术语 1．霍桑实验 答：霍桑实验是指 20 世纪 20 年代中期到 30 年代初期主要由哈佛大学梅奥等专家在 美国西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验，主要包括：照明实验；梅奥参与的继电器 实验；访谈计划；绕线试验与非正式组织。通过对试验结果的分析，梅奥和他的助手阐述了 人际关系学说的主要内容，提出了以下主要观点：①职工是社会人；②企业中存在着“非正 式组织”；③新型的领导能力在于提高工人的满足程度。
2．“社会人”假设 答：“社会人”假设指影响人的积极性的，除了物质条件外，还有社会和心理因素。霍 桑实验表明人是“社会人”，每个人都有自己的特点，个人的观点与个性都会影响他对上级 命令的反应和工作中的表现。因此，应该把工人当做不同的个体来看待，即当做“社会人” 来对待，而不应将其视为无差别的机器或机器的一个部分。
2 / 15
圣才电子书 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台
组织的正常运转，实现组织的共同目标。
7．新组织理论 答：明兹伯格的新组织理论认为，组织管理的基本问题是分工和协调，组织结构的实质 是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和。了解组织结构，首先要了解组织中的各 种协调机制。明茨伯格提出了相互调适、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标 准化、技术（技能）以及知识标准化、规范标准化六种基本的机制。这六种协调机制在时间 上是相继出现的，在空间上也可能同时并存。在一个具有相当规模的企业中，需要这六种协 调机制同时并存，但只有某一种协调机制占主导地位。
8．内涵式管理 答：内涵式管理力求通过充分利用内部条件、加强企业创新、提高内部生产能力来增强 企业竞争力。而企业由外延式管理转变为内涵式管理表现在两个方面：①有选择地扩展业务； ②强调内部创业。 二、思考题 1．为什么梅奥认为新的领导力在于提高员工满足度的能力? 答：梅奥等人根据霍桑实验得出不同的结论，他们认为生产效率的高低主要取决于工人 的士气；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。 新型的领导能力在于提高工人的满足程度是因为：在各种需要中，金钱与物质方面的需 要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要 提高生产效率，就要提高工人的士气；而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足 程度。新型的管理人员应该认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活
陈传明《管理学原理》(第2版)章节题库-组织学习与知识创新(圣才出品)
第20章组织学习与知识创新一、名词解释1．组织学习答：组织学习有五种不同的内涵：①作为适应活动的组织学习。
企业组织的发展是对外部环境不断适应的过程，组织学习也是由外部干扰而激发的。
整个组织学习过程就是：外部环境变化激发了组织内部决策规则的变化，组织通过存储各种决策规则而提高了对不同环境的适应能力。
②作为系统动力的组织学习。
企业是一个复杂的系统，它不仅拥有复杂的结构，而且还开展着自组织活动。
组织学习就是要揭开企业组织的复杂性之谜，发掘其系统动力。
③作为团体共同知识建构的组织学习。
企业和所有组织一样，都存在一个共同的知识体系，它是每个成员参与的历史，是所有成员相互作用创造出来的。
④作为集体文化构建的组织学习。
组织中的知识体系不仅仅是对现实的共同构建，它还包括对具有情感内涵意义的共同构建。
⑤作为实践活动的组织学习。
组织学习并非仅仅是思考，更重要地在于实践行动。
组织学习可分成三种类型：单循环学习、双循环学习和再学习。
2．知识创新过程答：知识创新过程可以分成社会化、外部化、组合化和内部化四种模式。
组织知识创新的过程是一个连续地自我升级的螺旋式运动过程。
①社会化：从隐性知识到隐性知识。
社会化是一个分享经验、创造隐性知识的过程，其学习过程无须言语，而是通过观察、模仿和练习。
②外部化：从隐性知识到显性知识。
隐性知识通过以隐喻、类比、概念、模型的方式显性化，是一个最经典的知识创新过程。
③组合化：从显性知识到显性知识。
组合化是将概念系统化为整体知识的过程，其转化涉及组合不同的显性知识。
④内部化：从显性知识到隐性知识。
在现实中，显性知识只有转化成隐性知识，才会有个人行动；同时，这种转化过程也更有利于知识的传播，这样新的知识就可以在虚拟情境中得到。
3．隔绝机制答：企业通过资源创造活动限制竞争对手的模仿和替代，这种限制其他组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量被称为隔绝机制。
模仿障碍和提前行动优势是两类重要的隔绝机制。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-企业组织创新(圣才出品)
第19章企业组织创新一、关键术语1．制度结构化答：制度结构化是指用来规范作为类群的企业不同参与者之间的正式关系的协调机制。
其基本内容是：①企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权力与利益关系的制度来引导和整合这些成员的行为的；②通过企业经营活动组织权力的分配，以企业制度来规范不同参与者类群之间的权力关系，从而影响这些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现；③通过确定经营成果的分配，以企业制度来规范不同参与者类群之间的利益关系，从而影响不同参与者在企业成果形成中的行为特点。
2．制度结构创新答：制度结构是指一个社会中正式的制度安排和非正式的制度安排的综合。
而制度结构创新就是促进和支持技术创新的各种正式制度（不包括各种组织机构）与非正式制度的综合；此外，一些由多种多样的促进组织创新的正式和非正式的制度安排构成的制度体系，也是我们所说的制度结构创新。
3．层级结构化答：层级结构化是指用来规范企业作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为的层级化过程。
明茨伯格认为，一个有效的层级结构化要建立六种机制：相互调适；直接监督；工作程序标准化；成果标准化或产出标准化；技术（技能）以及知识标准化；规范标准化。
4．层级结构创新答：层级结构创新是指在知识经济正在到来的今天，层级结构赖于成功的市场环境背景正在或已经发生变化，新形势下的企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。
这种组织的基本雏形可能是目前已在一些高科技企业中出现的网络组织。
这种组织将企业视为一组为完成特定任务而组成的横向工序流，而不是纵向的由各个职能部门组成的层级结构。
5．文化结构化答：文化结构化是指规范作为类群或者个体的参与者这在企业生产经营活动过程中非正式关系的过程。
企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观念的行为选择；特定的价值观念会激励成员在特定的环境中表现出符合企业需要的行为；受同一价值观念的影响，企业成员在不同时空中的行为准则必然会趋向相互协调一致。
《管理学》习题与答案——第15章 组织力量的整合
第十五章组织力量的整合一、教学要点1、正式组织与非正式组织的区别。
2、非正式组织对正式组织的积极作用和不利影响。
3、如何发挥非正式组织的作用？4、直线和参谋的内涵。
5、直线和参谋的矛盾表现。
6、如何正确发挥参谋的作用？7、运用委员会的理由。
8、委员会的局限性。
9、如何提高委员会的工作效率？10、关键名词：正式组织、非正式组织、直线关系、参谋关系、委员会二、习题(一)填充题1.正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是_________的原则，而维系非正式组织的主要是____________上的因素。
2.组织文化是指被组织成员共同接受的________、________、__________等群体意识的总称。
3.组织中的管理人员是以___________和__________两类不同的身份来从事管理工作的。
4.直线关系是一种______和_______的关系，授予直线人员的是________和________权力。
5.参谋关系是一种______和_______的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。
6.委员会的工作方式所具有的局限性是___________,_____________,_____________。
7.向参谋授予必要权力之后，要防止出现________________的危险。
8.谨慎地使用职能权力，包括两层含义，首先要认真分析授予职能权力的_________，其次要明确职能权力的_____________。
9.委员会的规模主要受到两个因素的影响：____________和_____________。
10.在确定委员会的规模时，要努力在追求___________和__________这两者之间取得适当的平衡。
11.组织设计的结果形成____________组织，而___________组织是伴随着它的运转而形成的。
12.非正式组织要求成员___________的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(1-4章)【圣才出品】
第1章组织与管理1.1 复习笔记一、组织要素及其整合1．组织及其要素（1）组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。
根据目标的不同，可以划分为政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宗教组织等等。
（2）组织要素包括：①组织成员。
任何组织都是一定数量的个人的集合体；②组织目标。
组织目标是不同组织成员的黏合剂，它是组织社会存在的理由，包括终极目标和阶段目标；③组织活动。
组织活动的内容是由组织目标的性质决定的；④组织资源。
任何活动的开展都需要利用一定种类和数量的资源。
特定组织是一定人与一定资源的特殊结合；⑤组织环境。
组织与环境的交互作用处在不断变化的过程之中。
2．组织要素的整合组织要素的整合包括：各类要素内部不同个体之间的整合以及不同要素类型之间的整合。
（1）要素内部的整合包括：①组织成员的整合；②组织多元目标的整合；③组织活动的整合；④组织内不同类型资源的整合。
（2）要素之间的整合包括：①活动与环境的整合；②目标与活动的整合；③活动与人的整合。
（3）管理是对组织各种要素的整合。
它既包括要素内部的整合，也包括要素之间的整合。
3．企业：一种社会经济组织（1）作为经济活动单位的企业①企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）生产和交换的社会经济单位；②根据生产和提供的商品性质不同，将企业分为：农业企业、交通或运输企业、工业企业，等等。
（2）企业的任务①满足社会需要。
因此，从外部来看，企业的任务首先是要满足社会需要。
为社会提供各种产品和服务。
②获取利润。
为了实现企业存续和发展的目标，为了使企业职工实现更多的经济利益，企业必须在生产经营活动中实现一定的利润。
③满足社会需要与获取利润的关系。
满足社会需要与获取利润两者是互为条件、互相补充的。
a．利润是企业满足社会需要程度的标志。
利润=销售收入-销售成本三销售量×单价÷销售量×单位成本。
陈传明《管理学原理》(第2版)配套题库【模拟试题】(圣才出品)
第四部分模拟试题陈传明《管理学原理》（第2版）配套模拟试题及详解（一）一、名词解释（每题5分，共40分）1．管理2．组织3．决策（Decision Making）4．目标管理5．管理幅度6．非正式组织7．激励（Motivation）8．控制二、简答题（每题8分，共40分）1．什么是古典管理理论？它在管理学发展中有何重要意义？2．简述两种社会责任观。
3．请简述矩阵式组织结构适合在什么情况下使用，以及它有哪些特征和优点。
4．领导行为及行为理论，按其发展阶段来看形成了三类理论。
简单回答这三类理论各自的研究侧重点和基本观点；再简答路径—目标理论的基本原理和四种领导者行为的特点。
5．影响有效沟通的障碍包括哪些？三、论述题（每题15分，共45分）1．为什么说管理既是一门科学又是一门艺术?2．论述西方现代管理思想的主要学派及其核心观点。
3．随着科学技术的迅猛发展和经济全球化的浪潮，人类已经开始进入信息社会，请你阐述信息技术对管理活动的影响，结合电子商务和电子政务分析信息时代的管理创新。
四、案例分析题（共25分）助理工程师李明，一个名牌大学的高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘到一家工厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却与仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，李明刚来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎李明工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使李明当时春风不少，工作更卖力。
两年前，厂里有指标申报工程师，李明属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。
陈传明《管理学原理》(第2版)章节题库-组织创新(圣才出品)
第19章组织创新一、名词解释1．组织创新（北理2005研）答：组织创新是指管理的创新职能在企业组织方面的运用过程，组织创新主要包括企业制度创新、企业层级结构创新和企业文化创新。
（1）企业制度创新。
企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的。
知识经济的到来挑战着传统的企业制度，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者方向变化，企业制度结构正从“资本的逻辑”转向“知识逻辑”，这也就要求企业进行制度创新。
（2）企业层级结构创新。
层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，目前仍是企业的主要特征。
作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出如下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，责权明确；标准统一，关系正式。
随着社会发展的加快，组织扁平化、网络化、分权化是近年来企业层级结构创新的重要趋势。
（3）企业文化创新。
企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。
知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下方面的调整：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的手段，甚至是主要的手段；企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营的副产品；企业文化将从记忆型转变为学习型；企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值和行为准则的存在。
2．知识管理（中财2009研；华东理工2007研；上海财大2007研）答：知识管理是指企业为实现其管理目标，运用现代的管理理论和技术，对企业的内部和外部知识资源，尤其是隐性知识资源，进行发现、挖掘、整理、整合、存储，并实施科学的管理和维护，将最合理的知识在最恰当的时候提供给最需要的人，以便做出最科学的决策。
知识管理的目标是提高决策的质量，关键是实现知识共享。
知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用。
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织学习与知识创新)【圣才出品】
第20章组织学习与知识创新20.1 复习笔记一、竞争优势与组织知识1．竞争优势与隔绝机制（1）竞争优势与资源特性企业战略性资源具有以下特性：①价值性。
企业的资源和能力是否能够使企业对环境机遇或者威胁做出反应；②稀缺性。
只有稀缺的、有价值的资源才是企业暂时竞争优势的源泉；③不可模仿性。
模仿可以分成直接复制和替代两种，因此资源的不可模仿性也常常被称为不可替代性；④可组织性。
在巴尼看来，企业拥有有价值的、稀缺性的、难以模仿的资源，只是拥有了获取可持续竞争优势的可能性，要使潜在的竞争优势转变成现实的竞争优势，前提是企业要充分地组织这些资源。
（2）隔绝机制与模仿障碍隔绝机制是一种限制其他组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量。
模仿障碍是一类重要的隔绝机制，模仿障碍是以阻止其他组织通过模仿而构成竞争优势为基础的。
主要的模仿障碍有四种：①模仿的法律限制；②模仿的规模限制；③模仿的渠道限制；④无形模仿障碍。
2．组织知识与竞争优势企业的本质就是知识的创造和利用（1）知识与知识特征①知识为了便于经济分析，经济合作与发展组织（OECD）将广义的知识按内容分为以下四种：关于“知道是什么”的知识，记载事实的数据，也被称为事实知识（know－what）；关于“知道为什么”的知识，记载自然和社会的原理与规律方面的理论，因此被称为原理知识（know－why）；关于“知道怎样做”的知识，是指某类工作的实际技巧和经验，常被称为技能知识（know－how）；关于“知道是谁”的知识，是指谁知道是什么、谁知道为什么和谁知道怎样做的信息，被称为人际知识（know－who）。
②知识的分类按照波兰尼的划分，知识有两种：a．显性知识。
是可以用正式系统的语言来表述，还可以用数据、数学公式、说明书和手册等形式来共享，并很容易被“处理”、传递和储存；b．隐性知识。
是具有高度个人化，也难以公式化，并与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织学习与知识创新(圣才出品)
第20章组织学习与知识创新一、关键术语1．战略性资源答：企业战略性资源具有以下特性：①价值性。
是企业的资源和能力是否能够使企业对环境机遇或者威胁做出反应；②稀缺性。
虽然很多有价值且普遍的资源非常重要，但是它们只提高了企业的生存概率。
只有稀缺的、有价值的资源才是企业暂时竞争优势的源泉；③不可模仿性。
稀缺的关键资源是维持可持续竞争优势的必要条件，模仿可以分成直接复制和替代两种，因此资源的不可模仿性也常常被称为不可替代性；④可组织性。
要使潜在的竞争优势转变成现实的竞争优势，前提是企业要充分地组织这些资源。
2．组织知识答：按照波兰尼的划分，知识有显性知识和隐性知识两种。
显性知识是可以用正式系统的语言来表述，还可以用数据、数学公式、说明书和手册等形式来共享，并很容易被“处理”、传递和储存；而隐性知识却具有高度个人化，也难以公式化，它与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。
知识表现出以下特性：①可重复性；②动态性；③新陈代谢性；④依附性。
组织知识作为企业的资源，无疑占据着企业资源的核心地位，企业的知识是竞争优势的基础。
3．隔绝机制答：隔绝机制是一种限制其他组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量。
企业通过资源创造活动限制竞争对手的模仿和替代，对于企业建立持续性竞争优势至关重要。
模仿障碍和提前行动优势是两类重要的隔绝机制。
4．组织学习答：组织学习是指组织成员充当组织的学习者，发现并纠正组织应用理论中的错误，还将探索的结果深深印入个人意象和组织的共享图示中。
组织学习具有五种不同的内涵：①作为适应活动的组织学习；②作为系统动力的组织学习；③作为团体共同知识建构的组织学习；④作为集体文化构建的组织学习；⑤作为实践活动的组织学习。
从认知变革的角度来看，阿吉里斯提出组织学习可分成三种类型：单循环学习、双循环学习和再学习。
5．模仿障碍答：模仿障碍是一类重要的隔绝机制，模仿障碍是以阻止其他组织通过模仿而构成竞争优势为基础的。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织与管理(圣才出品)
第二部分课后习题第一篇导论第1章组织与管理一、关键术语1．管理答：管理是指为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导、控制和创新的过程。
其特征包括：①管理的任务是有效地实现组织的预定目标；②管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来开展专门活动的管理者；③管理的客体是组织活动及其参与要素；④管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。
即管理是一个包括计划、组织、领导、控制和创新等一系列工作的综合过程。
2．人本原则答：人既是组织的中心，也是管理的中心，人本原则应该是管理的首要原则。
以人为中心的人本原则要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。
“依靠人的管理”是指必须实行民主管理，即组织被管理者参与活动方向、内容以及目标的选择、实施和控制。
这是由两个方面的原因决定的：①人是参与组织活动各种要素中的最活跃者。
②活动方向（做正确的事）与方式（用正确的方法做事）的选择影响着组织活动的效益水平。
“为了人的管理”是指管理的根本目的是为人服务。
管理为人服务不仅应包括通过管理工作来提高组织业务活动的效率，而且应包括通过管理工作，充分实现组织成员的社会价值。
3．适度原则答：适度原则是指组织在业务活动范围的选择上既不能过宽，也不能过窄；在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小；在权力的分配上，既不能完全集中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最适点，进行适度管理，实现最佳组合。
适度原则要求管理者进行适情管理和适时管理。
适情管理是指管理者应该根据组织内外的环境和能力特点来进行选择；适时管理则要求管理者根据环境和能力的变化来对这种选择进行调整。
4．效益原则答：效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付出的代价之间的一种比例关系。
效益原则是指努力以较少的资源消耗去实现组织的既定目标，是人类一切活动均应遵循的基本规则。
要提高组织活动的效益，管理者必须注意提高自己和下属的两个能力：①做正确的事的能力；②用正确的方法做事的能力。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织与管理)【圣才出品】
第1章组织与管理1.1 复习笔记一、组织要素及其整合1．组织及其要素（1）组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。
根据目标的不同，可以划分为政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宗教组织等等。
（2）组织要素包括：①组织成员。
任何组织都是一定数量的个人的集合体；②组织目标。
组织目标是不同组织成员的黏合剂，它是组织社会存在的理由，包括终极目标和阶段目标；③组织活动。
组织活动的内容是由组织目标的性质决定的；④组织资源。
任何活动的开展都需要利用一定种类和数量的资源。
特定组织是一定人与一定资源的特殊结合；⑤组织环境。
组织与环境的交互作用处在不断变化的过程之中。
2．组织要素的整合组织要素的整合包括：各类要素内部不同个体之间的整合以及不同要素类型之间的整合。
（1）要素内部的整合包括：①组织成员的整合；②组织多元目标的整合；③组织活动的整合；④组织内不同类型资源的整合。
（2）要素之间的整合包括：①活动与环境的整合；②目标与活动的整合；③活动与人的整合。
（3）管理是对组织各种要素的整合。
它既包括要素内部的整合，也包括要素之间的整合。
3．企业：一种社会经济组织（1）作为经济活动单位的企业①企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）生产和交换的社会经济单位；②根据生产和提供的商品性质不同，将企业分为：农业企业、交通或运输企业、工业企业，等等。
（2）企业的任务①满足社会需要。
因此，从外部来看，企业的任务首先是要满足社会需要。
为社会提供各种产品和服务。
②获取利润。
为了实现企业存续和发展的目标，为了使企业职工实现更多的经济利益，企业必须在生产经营活动中实现一定的利润。
③满足社会需要与获取利润的关系。
满足社会需要与获取利润两者是互为条件、互相补充的。
a．利润是企业满足社会需要程度的标志。
利润=销售收入-销售成本三销售量×单价÷销售量×单位成本。
周三多《管理学-原理与方法》课后习题(组织力量的整合)【圣才出品】
第十一章组织力量的整合1．正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？答：（1）正式组织与非正式组织的区别①组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
设计的结果是形成正式组织。
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性；非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，在正式组织展开活动的过程中，组织成员之间必然发生业务上的联系。
这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体慢慢形成，这些小群体成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而逐渐形成趋向固定的非正式组织。
②正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的，主要是理性的原则；而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。
（2）非正式组织的影响①积极影响a．可以满足职工的需要。
非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。
他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。
b．人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
这种非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中来，无疑有利于促进正式组织活动协调地进行。
c．对于那些工作中的困难者、技术不熟练者，非正式组织中的伙伴往往会自觉地给予指导和帮助。
这种自觉、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用。
d．非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织设计(圣才出品)
第三篇组织第8章组织设计一、关键术语1.管理幅度答：管理幅度是指主管领导能够直接指挥的下属数量。
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，与此同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量。
2.命令统一原则答：命令统一是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。
组织内部的分工越细越深入，命令统一原则对于保证组织目标实现的作用越重要。
只有实行这条原则，才能防止部门或个人间互相推卸责任、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。
3.部门化答：部门化是指对组织进行横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。
组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。
4.矩阵结构答：矩阵结构是指一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，这些人员参加完与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
5.权责对等原则答：权责对等原则是指在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力、物力和财力以及信息等权力的可获性。
组织中每个部门和职责都必须完成规定的工作，而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人力、物力或财力等资源。
因此，为了保证不浪费组织的各项资源和人力，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
6.分权答：分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
评价分权程度的标志主要有四个：①决策的频度；②决策的幅度；③决策的重要性；④对决策的控制程度。
7.扁平结构答：扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。
周三多《管理学原理》第2版章节题库(组织力量的整合)【圣才出品】
周三多《管理学原理》第2版章节题库第九章组织力量的整合一、概念题1．参谋职权（东财2009研）答：参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。
从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。
参谋职权实际上是一种辅助性的职权。
一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。
（1）参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。
个人参谋，是直线人员的参谋和助手，为直线人员提供咨询，协助直线人员执行职责，最典型的例子是管理者的个人助理。
专业参谋常常是一个独立的机构或部门，它往往聚合了一些专家，为各级直线主管提供专业性建议与服务。
（2）参谋和直线之间的界限是模糊的。
作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。
当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。
例如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。
2．非正式组织（同济大学2013研；深圳大学2011研；华南理工2011研；东财2010研；北二外2010研；中山大学2008研；北理2008研）答：非正式组织是指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。
陈传明《管理学原理》(第2版)配套模拟试题及详解(二)(圣才出品)
陈传明《管理学原理》（第2版）配套模拟试题及详解（二）一、名词解释（每题5分，共40分）1．组织文化2．社会责任3．组织设计4．领导5．沟通6．全面质量管理7．技术创新8．知识管理二、简答题（每题8分，共40分）1．简述组织与环境的关系。
2．说明不同类型决策问题的特点。
3．简述高效工作团队的特点。
4．请结合动机理论，给出一些有效激励员工的实用性建议。
5．试比较控制工作中控制方法的优缺点。
三、论述题（每题15分，共45分）1．结合实际，论述我国市场经济体制建设过程中企业经营失范现象的具体表现形式以及管理道德建设的途径。
2．选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点？在实际工作中应如何运用？3．管理大师德鲁克指出：“绝不应该对微不足道的事去衡量。
人们只有检查少数对工作成绩和成果无关紧要的时间，就不能达到控制的目的。
”请你根据控制的有关原理来理解这段话的含义并结合实际如何实现控制的目的。
四、案例分析（共25分）1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。
而此时此刻，关于该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知、从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的产值降至2亿元和上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。
在此期间，其管理体制经历四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。
在保持待遇不变的情况下，原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。
他们中间没有一个是大学生。
与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更加迅猛。
每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万，对企业的内部管理提出了更高的要求。
此时，L先生千方百计从国有企业挖来精英人物。
他们一来就担任A公司的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。
有效解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定A公司“层级结构”管理模式。
使A公司的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。
陈传明《管理学原理》(第2版)章节题库-组织设计(圣才出品)
第三篇组织第8章组织设计一、名词解释1．组织结构（中南财大2009研）答：组织结构是指一个组织实体构成的框架体系。
组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。
具体如下：（1）复杂化。
指组织分化的程度。
各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。
组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。
（2）正规化。
指组织内部的人员行为规范化的程度。
组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。
一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。
一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。
（3）集权化。
指决策制定权掌握在什么人手里。
每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。
有一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。
另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。
2．集权与分权（中山大学2009研）答：集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。
（1）集权是把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。
它的特点是：①经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限。
②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。
③统一经营。
与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。
④统一核算。
财务活动一般由上级管理。
集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。
集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。
它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。
（2）分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，它的特点是：①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可以独立经营；④实行独立核算，有一定的财务收支权力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第10章组织力量的整合
一、关键术语
1．直线职权
答：直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。
直线职权关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。
这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。
链中每一个环节的管理人员都有指挥下级工作的权力，同时又必须接受上级管理人员的指挥，这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。
直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。
2．非正式组织
答：非正式组织是指伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织的成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升到友谊，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。
这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识的基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
3．参谋职权
答：参谋职权是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议和权力。
随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业中的运用，企业活动的过程越来越复杂。
参谋的设置是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。
随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化，为了方便这些机构的工作，直线主管也许会授予它们部分职能权力，但是它们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务仍然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。
4．委员会
答：委员会是集体工作的一种形式，组织中存在多种多样的委员会。
利用委员会的方式进行工作的理由主要有以下几种：①委员会功能为综合各种意见，提高决策的正确性；②协调各种职能，加强部门间的合作；③代表各方面的利益，诱导成员的贡献；④组织参与管理，调动执行者的积极性。
5．职权关系
答：职权关系是指职位与权力关系。
直线职权和参谋职权都是职权关系的一种。
直线职权关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。
这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。
参谋职权是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议和权力。
6．委员会功能
答：委员会的功能主要有：①综合各种意见，提高决策的正确性；②协调各种职能，加强部门间的合作；③代表各方面的利益，诱导成员的贡献；④组织参与管理，调动执行者的积极性。
7．正式组织
答：正式组织是指为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、任务、责任、权力及其相互关系进行明确规定和划分而形成的组织体系。
合理、健康的正式组织无疑为组织活动的效率提供了重要的保证。
8．非正式组织作用
答：非正式组织具有积极与消极两个方面作用。
（1）从积极方面来看：①非正式组织可以满足职工的需要。
非正式组织是自愿性质的，人们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。
②人们在非正式组织中的频繁接触会使人们相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作精神。
这种非正式的协作关系和精神若能带到正式组织中来，无疑会有利于促进正式组织的活动协调开展。
③非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维持正常的活动秩序。
（2）从消极方面来看，非正式组织也可能造成危害。
①非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
9．自我管理团队
答：自我管理团队是根据不同任务安排不同责任水平的团队，这些任务包括生产管理（原材料、操作、质量控制、生产维护）、销售管理、人员管理和物流等组织工作。
自我管理工
作团队不仅承担自我管理职责，也拥有必要的自主权。
因此，它会大幅度提高团队成员的参与度，提升他们的满意度和归属感。
10．问题解决团队
答：问题解决团队是由不同区域为了解决特定任务而组建的团队，这些问题是组织某一部门经常出现的具有较高复杂性和专业性的问题，问题解决团队是对横向职能组织有效的补充。
由于任务小组的成员来自不同区域，因此他们往往拥有不同地区的顾客和不同产品的知识背景，从而可以形成知识的互补。
11．团队角色和规范
答：团队角色和规范的含义如下：①团队需要能够对其成员有所约束和控制，以保证团队行为协调和对外的形象。
团队的规范是团队成员共同遵守的成文或不成文的规章、制度和价值观念。
②在明确了团队共同行动要求的同时，高绩效工作团队还需要对不同个体给予不同期望，也就是明确工作团队的合理角色构成。
12．工作团队
答：工作团队由因工作关系而结成的群体演化而来。
与一般的非正式组织不同，工作团队是为了达到共同目标而由技能互补员工组成的正式工作小群体。
这些人为一个项目共同工作，致力于实现组织目标，而非个人目标，它们的形成也往往是组织化的过程。
二、思考题
1．非正式组织与正式组织有何区别？
答：正式组织是指为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、任务、责任、权力及其相互关系进行明确规定和划分而形成的组织体系。
非正式组织是指伴随着正式组织的运转而形成的。
其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
正式组织与非正式组织的不同之处在于：
（1）形成的过程不同。
正式组织是组织设计的结果，而非正式组织是随着正式组织的产生而产生的。
（2）形成的目的不同。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，目标是为了提高活动效率和降低成本。
而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，其成员遵守共同的、不成文的行为规则。
（3）正式组织与非正式组织存续条件不同。
维系正式组织的，主要是理性的原则。
而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
2．非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？
答：非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能对后者产生消极的影响。
（1）非正式组织的积极作用：①可以满足职工的需要；②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；③非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织的工作情况也往往是非常重视；④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
（2）非正式组织可能造成的危害：①非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对
正式组织的工作产生极为不利的影响；②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
3．如何有效地利用非正式组织？
答：有效利用非正式组织的途径有：
（1）利用非正式组织，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。
人通常都有社会的需要。
如果能有机会经常与别人聊聊对某些事情的看法，提出自己生活或工作中的障碍，甚至发发牢骚，那么就容易卸掉精神上的包袱，以轻松、愉快、顺畅的心理状态投身到工作中去。
（2）通过建立和宣传正式组织的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
非正式组织形成以后，正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉其活动，又不能任其自流，因为这样有产生消极影响的危险。
4．什么是工作团队?它的有效性基础是什么?
答：工作团队及其有效性基础分别为：
（1）工作团队由因工作关系而结成的群体演化而来。
与一般的非正式组织不同，工作团队是为了达到共同目标而由技能互补员工组成的正式工作小群体。
这些人为一个项目共同工作，致力于实现组织目标。
（2）有效性基础是团队要有全部成员认可的团队目标，以及合理的团队分工以及团队文化。