生产计划原则
生产计划指标与进度计划编制原则
生产计划指标与进度计划编制原则一、引言生产计划指标与进度计划编制是企业生产管理中的重要环节，它直接关系到企业生产效率和产品质量。
因此，科学合理地制定生产计划指标与进度计划，对于企业的生产经营具有重要的意义。
本文将从生产计划指标与进度计划编制的原则出发，探讨如何科学地制定生产计划指标与进度计划，以提高企业的生产效率和产品质量。
二、生产计划指标的编制原则1. 量化和可比性原则生产计划指标应当具有量化的特点，即能够用具体的数字来表示。
只有通过量化的指标才能够更好地进行管理和评估。
此外，生产计划指标还应具有可比性，即不同时间段的指标应当具有可比性，便于企业进行横向和纵向的比较，以便更好地评估企业的生产情况。
2. 可操作性原则生产计划指标应当具有可操作性，即企业能够通过合理的手段和措施来完成这些指标。
只有具有可操作性的指标，企业才能够更好地指导生产实践，提高生产效率。
3. 可控性原则生产计划指标应当具有可控性，即企业能够通过自身的努力和管理来控制和实现这些指标。
只有具有可控性的指标，企业才能够更好地进行生产管理，提高生产效率。
4. 合理性原则生产计划指标应当具有合理性，即能够反映企业的实际情况和生产能力。
只有具有合理性的指标，企业才能够更好地进行生产计划编制，提高生产效率。
5. 综合性原则生产计划指标应当具有综合性，即能够综合考虑企业的生产能力、市场需求、资源供给等因素。
只有具有综合性的指标，企业才能够更好地进行生产计划编制，提高生产效率。
三、进度计划的编制原则1. 合理性原则进度计划应当具有合理性，即能够反映企业的实际情况和生产能力。
只有具有合理性的进度计划，企业才能够更好地进行生产管理，提高生产效率。
2. 可操作性原则进度计划应当具有可操作性，即能够通过合理的手段和措施来完成。
只有具有可操作性的进度计划，企业才能够更好地指导生产实践，提高生产效率。
3. 可控性原则进度计划应当具有可控性，即企业能够通过自身的努力和管理来控制和实现。
箱体厂生产计划书范文大全
箱体厂生产计划书范文大全箱体厂作为一个生产箱体产品的企业，为了实现生产的高效率和高质量，需要制定一份详细的生产计划书。
下面是一个，以供参考。
一、生产目标和原则1. 生产目标：保证产品质量，提高生产效率，增加市场竞争力。
2. 生产原则：科学管理，优化生产流程，严格执行质量标准，提高员工技能。
二、生产计划1. 生产周期：根据市场需求和产品特性，制定每月的生产周期。
2. 生产数量：根据市场需求和企业自身能力，制定每月的生产数量。
3. 生产流程：严格按照生产流程进行生产，确保每个环节的质量控制。
三、生产资源1. 人力资源：根据生产计划确定所需的人力资源，并进行合理分配。
2. 物力资源：根据生产计划确定所需的原材料、设备和工具，并进行采购和维护。
3. 财务资源：根据生产计划确定所需的财务资源，并进行合理的财务管理。
四、质量管理1. 质量标准：制定箱体产品的质量标准，并确保每个环节的质量控制。
2. 质量检验：建立质量检验制度，对每个生产环节进行检验，确保产品质量符合标准。
3. 质量反馈：建立质量反馈机制，及时处理质量问题，并进行改进措施。
五、安全生产1. 安全意识：加强员工的安全意识培养，确保生产过程中的安全。
2. 安全设施：建立完善的安全设施，确保员工的人身安全。
3. 安全培训：定期进行安全培训，提高员工的安全意识和技能。
六、环境保护1. 环保意识：加强员工的环保意识培养，推动绿色生产。
2. 环保设施：建立完善的环保设施，减少对环境的污染。
3. 环保合规：遵守相关环保法规，确保生产过程符合环保要求。
七、总结与改进1. 总结经验：定期总结生产工作的经验和教训，推动生产工作的不断改进。
2. 创新改进：积极推动技术创新和工艺改进，提高生产效率和产品质量。
3. 客户反馈：关注客户反馈意见，不断改进产品质量和服务水平。
通过制定一份详细的生产计划书，箱体厂能够更好地组织生产活动，提高生产效率和产品质量，增加市场竞争力。
生产计划排产原则与方法
1. 交期优先原则：这是无疑义的，当然是订单交期在前的排在前，交期在后的排在后。
2. 大客户优先原则。
在交期相同或者相近时，当然是大客户优先，新客户优先，客户越重要越排在前面。
3. 物料到位优先原则。
物料已经到位/配套的优先排产，物料信息越明确的越排在前，这也无需多言。
4. 利于生产原则。
排产时尽量有利于生产，有利于提升员工产量，利于发挥设备产能，利于稳定生产品质，减少产品转换。
5. 预留余量原则。
有经验的计划员排产，都会留一定余量，不会拍得满满当当。
用来预留客户/业务的紧急插单，突发生产状况，突发物料供应状况等意外情况。
余量多少看工厂情况/视经验而定，一般10%-20%左右。
6. 外发衔接原则。
与外发加工衔接，能保证需要外发加工的订单/工序本厂能按时外发出去，外发回来后的产品接得上所自身工厂所排的订单工序，前后衔接顺畅。
需要做好外发计划，加强外发管控跟踪，保证外发物料/产品按时发出，外发成品按时完成回厂，外发进度按《委外加工生产计划》顺序进行，做到工厂计划与外发计划的完美对接。
7. 重视评审原则。
生产计划员做生产计划的重点，不要只局限在生产计划排程上，而是要将工作重点放在订单评审阶段。
简述生产计划排程安排的原则
简述生产计划排程安排的原则
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生产计划排程安排原则：
①客户需求优先：以市场和客户需求为导向，确保高优先级订单按时完成，提升客户满意度。
②产能平衡：综合考虑生产线、设备、人力资源的可用性和效率，均衡分配生产任务，避免资源过度集中或闲置。
③物料齐套性：确保原材料、零部件供应充足，遵循“先进先出”原则，减少库存积压，保障生产流程顺畅。
④灵活性调整：预留缓冲时间应对突发事件，如设备故障、原料延迟等，灵活调整生产计划以维持生产连续性。
⑤成本效益最大化：在满足交货期的同时，优化生产批次、批量，减少换模时间，降低生产成本，提高整体经济效益。
⑥质量控制：排程时考虑质量检验节点，确保各生产环节符合质量标准，避免因赶工而牺牲产品质量。
⑦持续改进：定期回顾生产计划执行情况，收集数据，分析生产效率与瓶颈，不断优化排程策略和生产流程。
企业生产计划调整管理规定
企业生产计划调整管理规定【正文】一、背景与目的为了保证企业生产计划的高效执行，适应市场需求的变化，以及及时应对生产中的各类挑战，制定本《企业生产计划调整管理规定》。
二、适用范围本规定适用于所有企业的生产计划调整管理工作。
三、生产计划调整的原则1. 灵活性原则：生产计划调整应具有一定的灵活性，能够根据市场需求的变化做出及时调整。
2. 统一性原则：生产计划调整应符合企业整体发展战略和市场定位，统一协调各部门之间的生产计划。
3. 精确性原则：生产计划调整应准确反映市场需求，确保生产的准时交付和产品质量。
4. 可行性原则：生产计划调整应在技术可行、资源充足的前提下进行，确保计划的可执行性。
5. 制度化原则：生产计划调整应建立制度化的流程，明确责任、权限、程序和纪律，确保调整的规范性和稳定性。
四、生产计划调整的流程1. 收集信息：相关部门负责人应定期收集市场信息、客户需求、竞争情报等，形成调整依据。
2. 分析评估：根据收集到的信息，相关部门应对生产计划进行分析评估，确定需要调整的内容和范围。
3. 决策制定：由生产计划调整小组或相关部门负责人进行决策，制定具体的调整方案和时间表。
4. 实施调整：按照制定的方案和时间表，各部门组织实施生产计划的调整工作。
5. 监督检查：相关部门应定期进行调整效果的监督检查，及时发现问题并采取纠正措施。
6. 完善总结：根据调整的经验教训，及时完善生产计划调整管理的制度和流程，提高管理水平和效率。
五、生产计划调整的责任与权限1. 部门负责人应负责收集和分析相关信息，并提出调整建议。
2. 生产计划调整小组应负责制定具体的调整方案和时间表，并组织实施与检查工作。
3. 企业高级管理人员应履行监督和决策责任，确保生产计划调整的质量和效果。
六、生产计划调整管理的考核与评估1. 生产计划调整的效果应定期进行考核与评估，重点评估调整前后的生产效益和市场占有率等关键指标。
2. 根据评估结果，对相关部门和个人进行奖惩，激励积极性和创造性。
生产计划培训包括哪些内容
生产计划培训包括哪些内容一、生产计划基础知识1. 生产计划的定义和作用：介绍生产计划的概念和目的，明确生产计划对企业的重要性。
2. 生产计划的原则：介绍生产计划的基本原则，如准确性、实用性、可行性、系统性等。
3. 生产计划的基本要素：明确生产计划的基本要素，包括生产目标、生产周期、生产数量、生产工艺、生产设备、人力资源等。
4. 生产计划的编制流程：介绍生产计划的编制流程和步骤，包括需求分析、资源分配、计划制定、计划执行等环节。
二、生产计划编制技巧1. 生产计划的编制方法：介绍生产计划的多种编制方法，如静态计划法、动态计划法、拉动计划法等，以及其适用场景和注意事项。
2. 生产计划的技术工具：介绍生产计划的技术工具，如ERP系统、MRP系统、APS系统等的使用方法和功能。
3. 生产计划的制定原则：介绍生产计划的制定原则，如合理性、稳定性、灵活性、可控性等，以及其在实际编制中的应用技巧。
4. 生产计划的协调与整合：介绍生产计划的协调与整合技巧，包括各部门间的沟通协作、信息共享、资源整合等。
三、生产计划执行与监控1. 生产计划的执行管理：介绍生产计划的执行管理方法，包括生产进度控制、资源调配、异常处理等。
2. 生产计划的监控与反馈：介绍生产计划的监控与反馈方法，包括生产数据分析、问题发现、调整方案等。
3. 生产计划的优化与改进：介绍生产计划的优化与改进技巧，包括根据实际情况进行调整、改进计划制定流程、引入新技术等。
四、案例分析与实践操作1. 生产计划的实际案例分析：通过实际生产计划案例，帮助学员了解生产计划的实际应用情况，加深对生产计划的认识和理解。
2. 生产计划的实际操作练习：通过模拟实际生产计划的编制和执行过程，提高学员的生产计划操作能力和应对实际问题的能力。
通过以上生产计划培训内容的学习和实践，员工将能够全面了解和掌握生产计划的基础知识、编制技巧、执行与监控方法，并能够在实际工作中灵活运用这些知识和技能，提高企业的生产效率和质量。
生产计划原则
按照生产的流程来说一般有如下几个职责：1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
PMC 代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC :生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC :物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
•产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面:1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
•生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则:1、交货期先后原则:交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则:客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC 法对客户进行分类， A 类客户应受到最优先的待遇， B 类次之。
C 类更次。
3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4 、工艺流程原则:工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
•PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象:1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
生产计划管理知识点总结
生产计划管理知识点总结一、生产计划管理概述生产计划管理是指按照企业战略目标和市场需求，通过科学、合理的方法和手段，合理配置资源，优化生产资源的使用，以达到高效益的生产组织和控制过程。
生产计划管理是制造企业的核心管理之一，其效果直接关系到生产资源的使用效率、成本的降低和生产行为的规范化。
二、生产计划管理的基本原则1.生产计划管理的基本原则生产计划管理的基本原则是明确性、全面性、合理性、适当性和连续性。
2.明确性原则明确性原则是指生产计划管理要明确相关的职责、权利、义务和规章制度，使每个参与生产计划管理的人员都知道自己的职责和任务。
只有做到了明确性，各专业人员才能同心协力、齐心协力，生产计划才能顺利进行。
3.全面性原则全面性原则是指生产计划要充分考虑生产资源的利用效率、生产成本、市场需求和技术水平等多方面因素，不能片面追求某一方面的利益。
只有做到了全面性，生产计划才能真正符合实际情况，才能有效指导生产活动的开展。
4.合理性原则合理性原则是指生产计划要合理配置资源，遵循经济原则，使生产成本最低、产品质量最优，同时也要合理安排生产进度，以满足市场需求。
只有做到了合理性，才能使生产计划达到预期效果。
5.适当性原则适当性原则是指生产计划要根据不同的生产条件和市场需求，采用不同的管理方法和手段，以适应生产特点的不同。
只有做到了适当性，生产计划才能取得最佳效果。
6.连续性原则连续性原则是指生产计划要不断调整和改进，以适应市场的变化和技术的更新。
只有做到了连续性，才能使生产计划始终适应时代的需要。
三、生产计划管理的基本内容确立生产目标，进行生产计划编制，确定生产任务分配，实施生产活动，进行生产调度指挥和检查监督，分析生产经营情况，评价与反馈。
这些环节是生产计划管理的主要内容。
1.生产目标的确立生产目标的确立是生产计划管理的起始环节，其主要任务是确定生产计划的目标和原则。
生产目标的确定要充分考虑企业战略目标和市场需求等因素，确保生产计划的合理性和有效性。
生产计划管理和考核制度
生产计划管理和考核制度背景和介绍随着市场竞争的加剧和生产技术的不断升级，企业越来越重视生产计划的管理和考核。
生产计划管理是指企业为了实现其生产目标，在制定计划的基础上，采取一系列措施、方法和手段，保证生产计划的实施顺利、高效、准确。
生产计划考核是指企业为了监督和评价生产计划的执行情况和效果，对生产计划执行情况及时进行监督、检查、核实和分析，对生产计划实际完成情况进行绩效评价和考核，为下一阶段的生产计划制定提供依据。
生产计划管理制度制定原则和流程生产计划的制定必须遵循以下原则：1.合理性原则：制定计划的时间、数量、质量、成本等方面必须充分考虑客观条件，遵循经济、可行、实际的原则；2.全面性原则：计划必须全面覆盖企业生产经营的所有领域，包括生产、销售、采购、人力资源等；3.先进性原则：制定计划应该考虑先进的生产技术和生产方式，提高企业的生产水平和竞争力；4.监督性原则：企业必须建立完善的行业化管理制度，明确职责分工和工作流程，建立内部审计机制，加强对计划执行情况的监督和检查。
生产计划的制定流程如下：1.制定年度计划，包括生产、销售、采购、人力资源等；2.制定季度计划，适时对年度计划进行更改和调整；3.制定月度计划，对季度计划进行细化和分解，包括计划任务、计划时间、计划成本等；4.制定周计划，对月度计划进行详细安排和落实；5.制定日计划，对周计划细化和细节化，为生产现场提供具体指导。
执行过程和管理措施生产计划执行的过程是一个系统工程，需要在多个方面进行管理和措施实施：1.生产计划编制：对于生产计划的编制过程，必须充分考虑实际情况，吸取历史经验教训，制定合理、现实的计划；2.计划执行监督：生产计划的执行监督是执行过程中最重要的一步，必须建立科学的监督管理体系，做到及时反馈和求证，并及时调整生产计划；3.计划执行措施强化：针对计划执行过程中出现的问题，必须有科学的措施和方法去处理和解决，确保计划执行的顺利完成；4.业务工作支持：实业务工作人员必须站在企业的角度出发，提供全面、准确、及时的业务支持；5.知识服务和支持：知识服务是生产计划的重要组成部分，必须建立完善的知识体系和知识服务体系，让计划制定和执行过程更加高效。
生产计划编排原则
生产计划编排原则1、紧急度原则:根据交货期的要求和产品的加工时间的长短决定产品的紧急程度,越紧急的排在前面;2、饱满性原则:根据工作中心的工作时间,只要有产品可生产,当天的工作量要尽量饱满;3、设备的多用途可能原则:系统考虑设备的多用途可能。
但是当同一台设备有两个或多个工作中心使用时,设备的使用时间应该交错开,不能有冲突;4、有限资源原则:编排以设备的产能和工作中心的工作时间为资源限制条件;5、设备数量分配限制性原则:同一款产品(部件)在同一工序生产时所可以使用的设备数量应该加以限制,并以设定的数量为限制进行计划编排;6、“准备时间”划分原则:同一款产品在同一台设备上同一天内连续生产时,只有第一个WO 需要“准备时间”,其余不需要该时间;但是如果中间有停产时间,则重新开始生产时仍然需要SETUP时间;虽然同一款产品在同一台设备上是连续生产,但是如果生产时间跨越了同一天,则第二天的生产时第一个WO仍然需要SETUP时间;7、“处理时间”划分原则:在连续生产状态下产品对关键设备(瓶颈设备)占用的时间作为产品需要的处理时间;8、“等待时间”划分原则:“准备时间”、“处理时间”系统设定为需要占用生产资源,而“等待时间”系统设定为不需要占用生产资源。
因此,只要一个WO在某一工序完成了“处理时间”,则不管该工序是否还在上班,只要再经过规定的“等待时间”,该WO就被系统判定为可以交货给下一个工序(当然,如果下一个工序不在上班时间,则只能在第二天上班后才能实际交送该WO);9、周期式生产和非周期式生产的划分原则:通过具体实际例说明:如钻孔,如果一个6钻头的钻机,一次可以钻30PNL的产品,需要时间30分钟,这个30分钟就是生产的周期时间,钻孔作业则是属于周期式生产,而且无论你一次钻30PNL还是1个PNL,都需要固定的时间30分钟;同钻孔作业特点类似的生产作业应作为周期式生产,否则作为非周期式生;10、工序生产负荷横向平衡原则:考虑各工序生产压力的横向平衡,即尽量使所有工序的生产都相对饱满,不能有的过于饱满,有的则严重不足;因此在编排生产时,当同一个工序存在有两个后工序时,如果一个后工序的产品积压比另外一个高出达到特定的工作量(由用户具体设定)时,应优先生产后一个后工序所需要的产品;11、优先级原则:在其他条件都相同的情况下,系统优先编排优先级高的WO;12、工序可重复经过原则:系统允许在同一产品部件的生产流程中两次或多次经过同一个工序,编排的生产计划中会清楚的加以标示是在第几个步骤经过的该工序以及对该步骤的作业编排;13、稳定性原则:同一款产品在同一个工序进行生产时,如果是跨越一天连续不间断生产,则应该尽量使用同一台(或若干台)设备,以避免生产条件的不稳定性;勤劳的蜜蜂有糖吃14、单品种日产量可限制原则:在需要时可以对单一工序的单一产品型号设置日允许最高产量(新增限制条件)。
生产计划原则
生产计划原则生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业资源的合理利用和生产效率的提高。
在制定生产计划时，需要遵循一些原则，以确保生产计划的科学性和可行性。
本文将就生产计划的原则进行详细介绍，以期为企业制定生产计划提供参考。
首先，生产计划的原则应当是科学性原则。
科学性原则是指生产计划应当建立在充分调查研究的基础上，依据客观规律和实际情况制定。
在制定生产计划时，必须充分了解市场需求、生产能力、资源供应等各种因素，以科学的方法确定生产计划的内容和规模。
其次，生产计划的原则应当是灵活性原则。
灵活性原则是指生产计划应当具有一定的灵活性，能够根据市场变化和内外部环境的变化做出相应调整。
在制定生产计划时，必须考虑到市场的不确定性和变化性，灵活调整生产计划，以适应市场需求的变化。
再次，生产计划的原则应当是经济性原则。
经济性原则是指生产计划应当在保证产品质量的前提下，尽可能降低生产成本，提高生产效率。
在制定生产计划时，必须考虑到资源的有效利用和成本的控制，以确保生产计划的经济性。
此外，生产计划的原则应当是综合性原则。
综合性原则是指生产计划应当考虑到企业内外部各种因素的影响，进行全面的综合考虑。
在制定生产计划时，必须考虑到市场需求、生产能力、资源供应、技术水平等各种因素的影响，进行全面的综合分析，以确保生产计划的全面性和一致性。
最后，生产计划的原则应当是可操作性原则。
可操作性原则是指生产计划应当具有一定的可操作性，能够顺利实施。
在制定生产计划时，必须考虑到生产条件和生产能力的限制，制定出符合实际情况的生产计划，以确保生产计划的可操作性。
总之，生产计划的制定需要遵循科学性、灵活性、经济性、综合性和可操作性等原则，以确保生产计划的科学性和可行性。
希望企业在制定生产计划时，能够充分考虑到这些原则，制定出符合实际情况的生产计划，提高生产效率，降低生产成本，提高企业竞争力。
制定生产计划时应遵循的原则有哪些
制定生产计划时应遵循的原则有哪些生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。
主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。
在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
一、最少项目原则。
用最少的项目数进行主生产计划的安排。
如果mps中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。
因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。
使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品或者部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
二、独立具体原则。
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。
这些产品可分解成可识别的零件或组件。
mps 应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
三、关键项目原则。
列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。
对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。
如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。
对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。
如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。
也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。
而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
四、全面代表原则。
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。
mps应覆盖被该mps驱动的mrp程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
五、适当裕量原则。
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。
可把预防性维修作为一个项目安排在mps中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
六、适当稳定原则。
在有效的期限内应保持适当稳定。
主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
安全生产计划的制定原则和要点
安全生产计划的制定原则和要点1. 引言安全生产是企业持续健康发展的重要保障，制定安全生产计划可以有效预防事故的发生，保护员工的生命财产安全。
本文将介绍安全生产计划的制定原则和要点，以提供参考和指导。
2. 制定原则安全生产计划的制定应遵循以下原则：2.1 安全第一安全意识是企业安全生产的基础，安全生产计划的制定要将安全放在首位，确保员工和设备的安全。
2.2 预防为主安全生产计划应重点关注事故的预防，通过制定相应的措施和规定，减少事故的发生可能性。
2.3 系统性和全面性安全生产计划应该具备系统性和全面性，考虑各个环节和部门的安全风险，确保全员全程参与。
2.4 风险评估和管理安全生产计划应基于风险评估和管理，对潜在危险和风险进行识别、评估和控制，确保安全防范有的放矢。
3. 制定要点制定安全生产计划需要考虑以下要点：3.1 目标和任务明确安全生产计划的目标和任务，包括减少事故发生率、提高员工安全意识等，确保能够量化和可操作。
3.2 责任分工明确各级管理人员和部门的责任和职责，确保每个人都能够理解和履行自己的安全职责。
3.3 安全教育和培训开展安全教育和培训，提高员工的安全意识和技能水平，确保员工能够正确应对突发状况。
3.4 安全设施和装备建立健全的安全设施和装备，包括消防设备、防护设备等，确保能够及时应对紧急情况。
3.5 监督检查和评估建立健全的监督检查和评估机制，确保安全生产计划的有效实施和稳定运行。
4. 结论安全生产计划的制定是企业安全管理的重要环节，需要遵循安全第一、预防为主、系统性和全面性、风险评估和管理等原则，同时关注目标和任务、责任分工、安全教育和培训、安全设施和装备、监督检查和评估等要点。
只有制定科学合理的安全生产计划，才能确保企业的持续健康发展。
企业应结合自身实际情况，根据相关法律法规和标准要求，制定适合自身的安全生产计划，不断优化和改进。
生产计划排程四个原则
生产计划排程四个原则车间的作业计划（排程），一般情况下，按照以下原则执行即可：1、紧急优先到了车间作业环节，千万别出什么馊主意，遵循一个原则：紧急优先就好。
紧急优先，至少两个纬度：首先是单据优先级。
发货单、销售订单、补库订单、预测订单。
即，把物料和产能分配给紧急的需求。
其次，是日期的优先级。
在单据优先的原则下，再考虑日期的紧迫度。
需求日靠近当前日的需求优先。
需要知道的是，库存的多少也可以用日期来表达。
MRP时，补库订单的需求日=T+1。
紧急优先，至少符合99.99%的场景。
千万别多想，去找定拍工序之类的无用功，去做均衡化之类的高大上的东西。
关键是，定拍，均衡化你也不会啊。
千万，千万，紧急优先足够了。
2、齐套上线物料齐套是硬约束而不是产能的软约束。
产能不足时，可以通过委外，加班，增加设备等方式增加。
而物料不齐就是不齐，没有就是没有。
所以，要想方设法改善物料的可得性：采购件的采购前置期、采购经济批量、送货的频率；自制件减少换型时间从而降低经济批量，控制车间的投料量，缩短制造前置期；甚至实现小批量转运，并行生产缩短前置期等等。
3、有限产能要清晰知晓的，设备的产能是有上线的，上线的，上线的。
设备、班组、车间、工厂均遵循里特定律（WIP=TH×CT）。
所以排程时，针对不同的设备负荷情况，可以用无限产能、日产量（工作中心为排程对象）、节拍和换型（单机台）的颗粒度。
可以根据工作中心负荷的强度，低的用无限产能、中的用日产量（工作中心）粗排程、高的节拍和换型的详细排程。
可以用软件（最好），没有软件，人工Excel做简化排程也可以。
可以是工厂级，也可以单车间排程，就是要做简化。
4、连续生产在实际的生产中，车间不可避免合单。
只不过，合单值钱要遵循三个原则：第一，不能影响紧急订单的交期。
即，在满足交期的状况下合单。
第二，合单量不能太大。
否则，会严重占用物料和产能。
第三，合单要有序，不能车间自行合并，而是PMC预先合单，预先计划。
生产计划原则
生产计划原则生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
因此，建立科学合理的生产计划原则对企业的发展至关重要。
下面将从几个方面来介绍生产计划的原则。
首先，生产计划原则应该是科学性原则。
科学性原则是指生产计划应该是建立在科学的基础上，充分考虑市场需求、生产能力、原材料供应等因素，确保计划的可行性和有效性。
只有科学的生产计划才能有效地指导企业的生产活动，提高生产效率，降低成本，实现经济效益最大化。
其次，生产计划原则应该是灵活性原则。
灵活性原则是指生产计划应该具有一定的弹性，能够根据市场需求和生产情况进行调整和变化。
在实际生产中，市场需求和原材料供应等因素都可能发生变化，因此生产计划也需要及时调整，以适应市场的变化，确保生产计划的顺利执行。
再次，生产计划原则应该是全面性原则。
全面性原则是指生产计划应该全面考虑企业的生产资源、生产能力、市场需求等方面的因素，确保生产计划的全面性和完整性。
只有全面考虑各种因素，才能制定出全面的生产计划，确保企业生产活动的顺利进行。
最后，生产计划原则应该是协调性原则。
协调性原则是指生产计划应该与企业的其他计划相互协调，确保各项计划之间的一致性和统一性。
生产计划与营销计划、采购计划、财务计划等相互关联，必须相互协调，才能保证企业各项计划的顺利实施。
总之，建立科学合理的生产计划原则对企业的发展至关重要。
只有遵循科学、灵活、全面、协调的原则，才能制定出科学合理的生产计划，指导企业的生产活动，提高生产效率，实现经济效益最大化。
生产计划7大原则
生产计划7大原则
1.贴近市场需求：生产计划应该优先考虑市场需求，确保生产的产品符合市场需求和趋势。
2. 合理安排生产计划：生产计划应该根据企业的生产能力、工艺水平、人员配备等因素进行合理安排，以确保生产的效率和质量。
3. 确保供应链畅通：生产计划应该考虑到供应链的畅通，包括原材料采购、物流配送等，以确保生产过程的顺利进行。
4. 精确把握生产周期：生产计划应该精确把握每个生产周期的时间，以确保不会出现生产过剩或生产不足的情况。
5. 合理控制库存：生产计划应该合理控制库存，避免过高或过低的库存水平，以确保生产和销售的平衡。
6. 持续改进和优化：生产计划应该不断进行改进和优化，以逐步提高生产效率和质量，降低成本。
7. 与企业战略相协调：生产计划应该与企业的战略目标相协调，以确保生产计划符合企业长期发展规划。
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《生产计划》课件
3 经济性原则
在保证质量的前提下，尽量降低生产成本。
生产计划编制的工具与方法
Gantt图
PERT图
利用甘特图来展示生产任务的时间和进度安排。 使用PERT图来评估和优化生产计划的关键路径。
CPM图
利用CPM图来帮助管理者有效调配资源，加速 项目进度。
材料需求计划（MRP）系统
通过MRP系统来实现材料的准确采购和库存管 理。
生产计划的实施和监控
生产计划的落实
确保生产计划按时完成，保证生产效率。
生产计划的控制
监控生产进展和资源使用情况，及时调整计划。
生产计划的评价和改进
对生产计划的执行结果进行评估，并根据反馈进行改进。
生产计划的案例分析
通过实际案例语
生产计划编制的步骤
生产需求计划的制定
确定生产所需的物料、人力和设备资源。
生产计划的制定
制定详细的生产计划，包括生产任务的时间表和分配。
生产调度计划的制定
安排生产任务的具体执行顺序和资源分配。
生产计划编制的原则
1 稳定性原则
确保生产计划稳定与可靠，减少不必要的变动。
2 灵活性原则
具备应对突发情况和调整计划的灵活性。
《生产计划》PPT课件
欢迎来到《生产计划》PPT课件！我们将一起探索生产计划的背景和意义，并 介绍本次PPT的主题和内容概述。
简介
生产计划的定义和分类，以及生产计划的重要性和作用，对于理解其编制过 程起到关键作用。
生产计划的基础知识
定义和分类
了解生产计划的不同类型和适用范围。
重要性和作用
探索生产计划对组织运营的关键影响。
调度车间管理制度
调度车间管理制度一、调度车间管理的概念调度车间管理是指根据生产计划和生产任务，合理安排生产设备、人力和物料，保证生产进程按时、按质、按量进行的管理工作。
调度车间管理旨在通过科学合理的生产调度、有效的资源配置和全面的生产管理，实现生产过程的优化和高效运转。
二、调度车间管理的原则1. 生产计划原则：调度车间管理应始终以企业的生产计划为依据，合理安排生产任务和生产计划，确保生产进程有序进行。
2. 优先原则：按照生产紧急程度和产品重要性，优先安排生产任务和生产计划，确保关键产品的生产顺利进行。
3. 协调原则：协调生产资源和生产任务之间的关系，保持各生产环节间的良好协调，避免资源浪费和生产延误。
4. 灵活原则：面对生产过程中可能出现的变化和突发情况，灵活调整生产计划和资源配置，保证生产不受影响。
5. 安全原则：始终将员工安全放在首位，保障员工生命财产安全，在生产过程中严格遵守相关安全管理制度。
三、调度车间管理的内容1. 生产计划制定：根据客户订单和市场需求制定生产计划，明确生产任务和生产目标，并进行生产资源的调度和配置。
2. 车间布局设计：合理规划车间布局和生产线，确保生产设备适当摆放，生产流程顺畅，避免生产重复和交叉。
3. 资源调度管理：合理安排生产设备的使用，优化生产效率，避免因设备故障、维护等原因导致生产延误。
4. 人力资源管理：合理安排生产工人的工作，确保生产人员的培训和技能水平与生产任务相匹配，提高生产效率。
5. 物料供应管理：做好物料的采购和库存管理，确保生产所需物料的及时供应和充足储备，避免物料短缺影响生产进度。
6. 质量控制管理：建立完善的质量检验制度，对产品进行全程跟踪和监控，及时发现和处理质量问题，确保产品质量符合标准。
7. 生产进度跟踪：实时监控生产进度和生产情况，及时调整生产计划，保证生产进程按时、按量完成。
8. 安全生产管理：严格遵守安全生产管理制度，加强安全培训和安全意识教育，确保生产过程中的员工安全。
生产部生产计划与排程管理规章制度
生产部生产计划与排程管理规章制度一、目的和适用范围本规章制度旨在建立和规范生产部门的计划和排程管理流程，确保生产任务的顺利完成，并提高生产效率和质量。
适用于公司所有生产部门。
二、基本原则1. 效益原则：生产计划和排程必须以提高企业效益和客户满意度为目标。
2. 协调原则：各生产部门之间必须协调一致，确保生产任务的顺畅完成。
3. 灵活性原则：制定计划和排程时考虑到生产线的灵活调整和变化。
4. 数据准确性原则：计划和排程所使用的数据必须准确无误，确保生产信息的可靠性。
三、生产计划管理流程1. 销售预测：根据市场需求和销售预测，生产部门与销售部门进行沟通和确认，确定生产任务和计划。
2. 产能评估：生产部门根据设备、人力资源和工艺能力评估生产能力，并与销售部门对接，确保生产计划的可行性。
3. 生产计划制定：根据销售预测和产能评估结果，编制生产计划，明确生产任务、数量、截止日期等关键信息。
4. 生产计划审核：生产计划需由相关部门进行审核，确保计划的可行性和合理性。
5. 生产计划发布：审核通过后，生产计划需及时发布到生产部门，供生产人员参考和执行。
四、排程管理流程1. 排程需求确认：根据生产计划和市场需求，确定具体的排程任务和要求。
2. 产能匹配：根据设备状况和工艺要求，确定合适的生产线和资源分配，确保产能的充分利用。
3. 排程制定：根据产能匹配，编制详细的排程计划，包括生产时间、工序顺序、资源安排等。
4. 排程审核：排程计划需由相关部门进行审核，确保排程的可行性和合理性。
5. 排程发布：审核通过后，排程计划需及时发布到生产部门和相关人员，供生产人员执行参考。
五、责任和权限1. 生产计划员：负责编制、审核和发布生产计划，并与销售部门和生产部门进行协调。
2. 排程员：负责制定、审核和发布排程计划，确保生产任务的合理安排和资源利用。
3. 生产主管：负责生产计划和排程的执行，并协调各部门之间的工作。
4. 品质部门：负责对生产计划和排程的合理性和可行性进行审查，并提供技术支持。
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按照生产的流程来说一般有如下几个职责：1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。
公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。
其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。
技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。
市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。
对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。
曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。
举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。
一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。
总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。
其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。
部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。
总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。