TOC理论与上市公司业绩评价案例分析
TOC针法治企：业绩倍增新方法
TOC针法治企：业绩倍增新方法作者：陈汉明来源：《商业评论》2017年第05期任何企业都天然具备无限的潜能，之所以激发不出来，是因为企业总有瓶颈制约着潜能。
一旦能够发现并突破瓶颈，无限潜能就将得以释放。
TOC针法治企，就是这样一种极致高明的方法论，它聚焦瓶颈突破，释放企业潜能，洞见企业复杂性背后极致的简单性。
TOC，即瓶颈理论，是高德拉特管理理论与方法应用的总称。
TOC理论的核心思想是系统产出能力取决于系统瓶颈，实现系统整体的最优化产出需要聚焦在瓶颈环节的最优化产出。
针法治企，则假借中医智慧与医术神明致力于一针治身的寓意，发现制约企业成长的瓶颈环节，然后果断下针，疏通企业机体的顺畅流动。
在运用TOC针法治企释放企业无限潜能之前，首先必须认识到这一方法背后的管理原则——以人为本、大道至简、和谐共生、大势无限、无为而治、永无止境。
这些管理智慧和原则，是对高德拉特管理思想与东方智慧的圆融，是对一种商业大道的体悟与实践，是对企业思想瓶颈的释放。
针法治企包括了五个步骤，依次展开、循环向上、企业即可持续突破瓶颈、释放潜能、获得自然成长。
1.洞察潜能这是针法实践的前提。
关注外部，识别机会，相当于战略智慧，需要一种对大势无限的洞见、感悟与信念。
任何企业都有无限潜能，都存在突破性的价值创造机会。
突破性的价值创造是指为顾客解除一种突出的痛点，提供一种前所未有的、几乎没有对手可提供的价值。
我们周边到处都有这样的机会。
比如，教育、医疗、食品安全等家庭基本需求远未得到满足；中国建筑市场规模十几万亿元，有多少让业主满意的项目交付；全国近两亿辆汽车保有量，有多少车主放心汽车保养；每年有两千多万户家居装修，有几家没有麻烦；等等。
2.唤醒良知这也是针法实践的前提。
关注内在，激发动能，相当于领导力与文化。
企业家精神与良知是企业成功最深层的动因，需要企业家的觉醒与担当。
“凡有四端于我者，知皆扩而充之矣，若火之始然，泉之始达。
苟能充之，足以保四海；苟不充之，不足以事父母。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理方法论，旨在帮助企业识别和解决其内部约束，以提高整体经营绩效。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景以及实施步骤。
二、TOC的基本原理1. 瓶颈理论：TOC认为企业的整体绩效受到约束的制约，而这些约束通常集中在某个环节，即瓶颈。
通过识别和解决瓶颈，可以提高整体绩效。
2. 流程管理：TOC强调整体流程的管理，而非局部优化。
通过对整个价值流程进行分析和优化，可以实现资源的最优配置和流程的高效运作。
3. 管理绩效衡量：TOC引入了一套全新的绩效衡量方法，即“吞吐量-库存-运营费用”（Throughput-Inventory-Operating Expense，TIOE）模型。
通过对这三个指标的综合考虑，可以评估企业的整体经营绩效。
三、TOC的应用场景1. 生产制造业：TOC可以帮助企业优化生产流程，减少生产周期，提高产能和交货准时率。
2. 供应链管理：TOC可以帮助企业优化供应链流程，降低库存成本，提高供应链的灵活性和响应能力。
3. 项目管理：TOC可以帮助企业优化项目执行过程，减少项目延期和成本超支，提高项目的成功率。
4. 销售与营销：TOC可以帮助企业优化销售和营销策略，提高销售额和市场份额。
四、TOC企业经营解决方案的实施步骤1. 识别瓶颈：通过对企业整体流程的分析，确定当前的瓶颈环节。
2. 解决瓶颈：采取措施解决瓶颈，可以是增加资源投入、改进工艺流程或优化资源调度等。
3. 流程优化：对整个价值流程进行优化，以提高整体绩效。
可以采用精益生产、六西格玛等方法。
4. 绩效衡量：建立吞吐量、库存和运营费用的绩效指标体系，对企业的经营绩效进行评估和监控。
5. 持续改进：TOC是一个持续改进的过程，需要不断优化瓶颈、流程和绩效衡量指标，以逐步提高企业的经营绩效。
五、案例分析以某制造企业为例，该企业在实施TOC企业经营解决方案后，取得了显著的成效。
麦当劳 ：赢在流程——基于TOC理论的分析
麦当劳：赢在流程——基于TOC理论的分析第四组：俞嘉龙纪旭赵颖吴娴王彤张兰易李晓峰刘子晗2014年9月27日全球性快餐连锁巨头——现市值924.59亿美元的麦当劳几十年来已被从各个角度解剖分析，诸如它所倡导的QSC&V原则，或者某些学者认为的房地产盈利模式。
如果立足于一个简单的麦当劳分店，它的目标必然和总公司一致，那就是赚钱，但是与总公司不同的是，不用思考商业模式和扩张道路，分店要做的仅仅是将半成品做成食物销售给顾客，除去付给总公司的加盟费、房租费和原材料费得到分店所得额。
本篇报告关注的即是一家麦当劳分店如何在烹饪食物到销售食物这一简单的流程中实现利润最大化。
分析思路概括为从顾客的就餐流程出发，进行业务价值发现，针对重点环节（本文为候餐）详细解释麦当劳做出的业务流程优化，从TOC理论的角度分析这种优化带来的成本降低，并在系统的层面上比较与传统成本核算模式的差异。
为此小组成员分组对麦当劳多家分店的顾客就餐流程进行了定量数据收集，并采访了在麦当劳兼职多年的同学以获得更多的一手数据。
引言：让我们暂时回归消费者的身份，体验一次麦当劳就餐过程。
推门进入，到点餐队伍末尾等候，平均时间约2分钟。
这段时间内我们可以考虑点什么样的套餐，而墙上的标牌或是宣传海报会给出足量的提示，事实上麦当劳的食物品种是十分有限的，一般只有9类左右，因此决策并不困难。
等到点餐，和收银员说明菜单，可能有细微的调整，确认后付款找零，这一过程大约30秒。
此后移步到一旁等待配餐员准备食物，这一过程大约1分钟。
接着就是寻找位置吃饭，或者外带出门。
用流程图表示这一过程如下（线段长短代表时间长短）：以上就是一个基本的流程表示。
在下文中，我们会对这一流程进行业务价值分析，找出麦当劳基本运营中的技巧。
一、TOC理论概述在《目标》一书中，主人公根据TOC约束理论，打破了原有成本核算模式，采用一套新的指标体系衡量工厂的产出与成本，实现扭亏为盈。
TOC理论的核心指标有三个：1.有效产出（T）：T=销售收入—材料成本=（销售价格—材料成本）×单位时间内销售量2.库存（I）：I=库存原材料+在产品+成品3.营运费用（OE）：OE=直接工资+制造费+管理费在具体的运营管理中，基本原则是：第一，千方百计提升有效产出T，即增加有效产出的流量；第二，努力设法降低库存I；第三，在保证前两项的前提下，努力降低运营费用OE。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思维模式，旨在帮助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，提高整体效能和利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用方法和实际案例，以帮助企业理解和应用TOC，实现持续的经营改善。
二、TOC基本原理1. 瓶颈理论TOC认为，企业的效能受到瓶颈的制约。
瓶颈是指限制整个系统产能的制约因素，通过解决瓶颈问题可以提高整体效能。
TOC提倡集中精力解决瓶颈问题，而不是分散资源。
2. 流程管理TOC强调以流程为导向进行管理，通过优化流程，减少浪费和非价值增加活动，提高生产效率和交付能力。
TOC提供了一套流程管理工具和方法，如逆向工程、精益生产等。
3. 管理绩效指标TOC引入了几个关键绩效指标来评估企业的经营状况，包括瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等。
通过监控这些指标，企业可以及时发现问题和改进机会。
三、TOC应用方法1. 瓶颈识别通过流程分析和数据收集，识别企业的瓶颈，确定瓶颈的位置和性质。
瓶颈可以是设备、人力、材料等方面的限制因素。
2. 瓶颈扩容一旦确定了瓶颈，企业需要采取措施来扩大瓶颈的产能。
可以通过增加设备、培训人员、改进工艺等方式来提高瓶颈的利用率。
3. 流程优化TOC提倡通过精益生产、逆向工程等方法来优化流程，减少浪费和非价值增加活动。
通过流程优化，可以提高整体效能和交付能力。
4. 管理绩效指标企业需要建立适当的绩效指标体系，监控瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等指标。
通过对指标的监控和分析，及时发现问题和改进机会。
四、TOC实际案例以一家制造业企业为例，该企业在生产过程中遇到了瓶颈问题，导致交付能力不足和库存积压。
通过应用TOC企业经营解决方案，该企业取得了显著的改善。
首先，该企业通过流程分析和数据收集，确定了生产流程中的瓶颈。
经过分析，发现主要瓶颈在设备产能和人力资源方面。
接下来，该企业采取了瓶颈扩容的措施，增加了生产设备和培训了更多的操作人员。
TOC案例分析
TOC方法
1.找出系统的制约因素
2.挖尽制约因素的潜能
3.其他一切配合上诉决定
4.把制约因素松绑
5.若打破制约因素，回到1，克服惰性
当瓶颈来自于外部……
不良效应
订单时多时少 订单多时交货延迟 工人流失严重 面配料剩余，造成浪费 工序难以外包 供货商单一 利润薄，客户要求降价压力大
现况图
降价压 力大
配料 剩余
订单少
客户 单一
款式复 杂多变
难以 外包
工人 流失
订单多
发货 延迟
核心问题及冲突
客户源单一
寻找新客户
开设新店
增加投资
客户源单一
订单被动
订单主动
设计新款
订单量增加
TOC解决办法
1.建立现状图，列出问题的因果关系 2.找出核心问题 3.选出策略性目标 4.构建未来图 5.尽量找出负面分枝并加以防范
事先分配裁片和配料 维护设备的良好运行状态 保证设备的合理分配 分配普工完成简单工序（如波边） 车缝中多个工序重新分配，形成流水线
其他一切配合瓶颈
优先处理紧急订单 保证配料齐全 及时转移存货到下一个工序
把瓶颈松绑
雇佣临时工，增加设备 外包给加工厂
打破瓶颈
如果车缝工序不再是瓶颈，寻找新的瓶颈并制 定新的计划。
TOC案例分析 —瓶颈管理理论
TOC制约法（ Theory Of Constraints ）
以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士
简单而有效的常识管理方法
理论核心：整个系统的绩效通常由少数因素
（制约因素）决定
TOC管理应用案例
TOC(Theory of Constraints)约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
H公司基于TOC的生产管理改进
h公司基于TOC的生产管理改进•TOC理论概述•h公司生产管理现状分析•基于TOC的生产管理改进方案•改进方案实施计划•预期效果与影响目•风险管理及应对措施录CHAPTERTOC理论概述TOC（Theory of Constraints）即约束理论，由高德拉特博士提出，是一种生产管理方法，旨在优化企业生产过程，提高效率和质量。
TOC的核心思想是找出生产过程中的瓶颈或限制因素，并对其进行改进，以实现整体生产能力的提升。
TOC定义及核心思想1TOC在生产管理中的应用23TOC在生产管理中的应用范围广泛，包括制造业、物流业、服务业等。
通过应用TOC，企业可以识别出生产流程中的瓶颈和限制因素，并进行针对性的改进，从而提高生产效率和产品质量。
TOC还可以帮助企业优化计划和调度，实现资源的合理配置和成本的降低。
TOC的优点与局限0203TOC的优点与局限对于某些特定的生产问题，可能需要其他辅助方法或技术来解决问题。
实施TOC需要专业的培训和指导，对于一些企业来说可能存在难度。
TOC的优点与局限VSCHAPTERh公司生产管理现状分析公司简介生产管理现状h公司目前的生产管理主要以传统制造业管理模式为主，即以生产计划为核心，通过生产调度和现场管理来组织生产。
公司拥有完整的生产计划体系和生产调度体系，同时也非常注重现场管理。
然而，由于市场竞争的加剧和客户需求的多样化，h公司现有的生产管理模式逐渐暴露出一些问题。
例如，生产计划与实际生产情况脱节，导致生产进度不准确；现场管理缺乏有效的监控手段，导致生产效率低下；缺乏有效的数据分析工具，无法对生产数据进行深入分析等等。
存在的问题与挑战CHAPTER基于TOC的生产管理改进方案总结词详细描述0102 03方案二：强化供应链协同总结词详细描述方案二：强化供应链协同方案二：强化供应链协同总结词通过加强设备维护和管理，提高设备运行效率和可靠性。
要点一要点二详细描述制定设备维护计划，定期检查和维护设备，确保设备正常运行，减少故障停机时间。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、背景介绍TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理方法，旨在匡助企业解决经营中的瓶颈和问题，提高整体效率和利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、实施步骤以及预期效果。
二、TOC企业经营解决方案的基本原理1. 瓶颈理论：TOC认为企业的效率受限于瓶颈资源，惟独解决瓶颈问题，才干提高整体效率。
2. 五个步骤：TOC企业经营解决方案包括识别瓶颈、利用瓶颈、补充瓶颈、提高整体效率和重复这个过程五个步骤。
三、TOC企业经营解决方案的实施步骤1. 识别瓶颈：通过数据分析和实地观察，确定企业中的瓶颈资源，即限制整体效率的关键环节。
2. 利用瓶颈：优化瓶颈资源的利用率，确保其始终处于高负荷状态，最大限度地提高生产效率。
3. 补充瓶颈：通过投资、技术改进等手段，增加瓶颈资源的容量，以满足市场需求。
4. 提高整体效率：优化非瓶颈资源的利用，避免资源浪费，提高整体生产效率。
5. 重复这个过程：TOC企业经营解决方案是一个持续改进的过程，需要不断识别新的瓶颈并采取相应措施。
四、TOC企业经营解决方案的预期效果1. 提高生产效率：通过优化瓶颈资源的利用，整体生产效率得到提升，减少生产周期，提高交付速度。
2. 降低成本：通过精细管理和资源优化，减少资源浪费，降低生产成本。
3. 提高服务质量：通过优化生产流程，减少生产过程中的错误和延误，提高产品和服务质量。
4. 增加利润：通过提高生产效率和降低成本，企业利润得到提高，提升企业竞争力。
五、案例分析以某创造企业为例，该企业通过实施TOC企业经营解决方案，成功解决了生产过程中的瓶颈问题。
通过优化瓶颈资源的利用，生产效率提升了30%，生产周期缩短了20%。
同时，通过减少资源浪费，生产成本降低了15%。
产品质量得到了明显提升，客户满意度大幅度提高。
企业的利润也随之增加了20%，使企业在市场竞争中取得了优势地位。
六、总结TOC企业经营解决方案通过识别瓶颈、利用瓶颈、补充瓶颈、提高整体效率和重复这个过程五个步骤，匡助企业解决经营中的瓶颈和问题，提高整体效率和利润。
部应用TOC理论的企业应用案例
部分企业TOC应用案例（更多案例参见高德拉特博士所著的管理小说《目标----简单而有效的常识管理》）案例一，福特汽车公司生产时间(由发放物料至产品付运)实施改善计划之前：10.6天;实施JIT两年后：8.5天;实施TOC一年后：2.2天。
TOC取得的其他成绩：客户满意率提升了75%;反应及学习速度快了三倍;能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用;设备的投资减少25%;安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。
案例二，波音飞机公司印刷电路板中心波音飞机公司印刷电路板中心每年供应四万块印刷电路板给波音公司的商务、太空及国防生产线，产品种类多而且复杂，批量小，每个工序需要作频繁的转换。
印刷电路板中心的主要问题是：准时交货率只有60至65%，不合格;损耗率达三成半，不合格;订单需要不断跟催。
该公司运用TOC思维方法及“鼓–缓冲–绳子”(Drum-Buffer-Rope)，达到以下成绩：损耗率减至3% ;生产时间减少了75%;有效产出增加了一倍;准时交货率大幅提升。
案例三，洛克兰特制造厂洛克兰特是一家每年营业额1000万美元的企业，位于美国宾夕凡尼亚州百德福市，专门生产重型建筑机械配件，实行TOC两年所赚的钱，比之前十年所赚的还要多。
洛克兰特的产品种类多，客户通常是单件购买，每件都需要独特的配件或横轴，在这一行业，出货速度极为重要，他们曾尝试多储备成品及半成品及其他方法以节省生产时间，但效果并不理想。
尤其在旺季，生产时间往往愈拖愈长，客户怨声四起，纷纷施压跟催，生产计划往往被一些突然告急的订单打乱，员工手忙脚乱，不知何去何从，这混乱当然导致时间和物料的浪费。
参加了高德拉特学会举办的TOC生产管理课程后，公司开始实施“鼓–缓冲–绳子”的运作模式，找出装配部就是他们的瓶颈，于是设立有关的缓冲等等。
TOC实施后两个月，有效产出就已增加25%，在制品库存就减少了35%，在18个月之内，他们处理了2500张订单，其中只有一张迟交货，而原因是文书上的错误。
企业TOC应用案例
Toc管理理论经济学约束理论1. TOC 释义TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）②一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。
③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production T echnology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。
同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。
戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。
TOC案例
TOC案例：三得利的信息系统升级背景三得利，一家14,340亿日元的集团公司，是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。
公司信息系统(CIS) 部门提供可升级的信息系统支持170家集团的旗下公司。
通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。
结果，由于对系统有更多需求，很短时间内CIS部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。
大量新的需求使CIS很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工作压力。
管理不断增加的工作压力而同时又不能突破CIS的预算目标着实成了严峻的挑战方法CIS部门内有一些人读过《目标》和《关键链》，他们在寻找方法把这些知识应用于眼下的现实环境。
他们派人听取了AGI（高德拉特研究所）所做的一个初步的TOC介绍，并向CIS的几位高级主管提出了建议。
下一步就是向CIS部各个层面的经理们提供TOC总体介绍，包括首席信息官在内。
这为用TOC方法制定策略，用以对付眼下和未来的CIS制约来满足当前和长远目标提供了基础。
尽管人们可能想到TOC 项目管理可以作为解决方案，他们还是采用AGI的“TOC专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。
为CIS部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。
概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。
页脚内容1AGI帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。
在找出公司的核心问题上花了2天时间，并又花2天时间制定了高层面的经营管理策略。
公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。
职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于TOC供应链管理解决方案。
采用AGI的实施流程，花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求——拉式”业务系统，以支持公司内部客户。
这一新的业务系统为CIS部门发展适当的信息系统提供了基础。
业务的成果CIS 部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。
TOC理论及应用实例
例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突。
罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。
莎朗想要什么？十二点回家。
罗哥地目标为了莎朗的安全。
莎朗的目标是她希望被朋友接受。
共同目标有美好的家庭生活冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。
但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。
检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。
为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。
例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。
建立逻辑树帮助分析问题。
正面理由：车子得到定期检查。
大伟答应做妹妹莎朗的司机。
加强与儿子的信任。
负面理由：增加车子受损的风险。
大伟的驾驶技术蛮好的。
很可能大伟会在意外中受伤。
罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。
大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。
小孩子很容易就习以为常。
罗哥不愿和别人分享车子。
罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。
大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。
罗哥和大伟的关系因此恶化。
排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。
所以排除第一点。
大伟答应不做长途旅行。
排除第二点。
前两点都排除后，第三点自然排除。
结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
通过该逻辑树得到的结论。
念逻辑树时从下往上念。
用如果…而且…那么。
当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。
那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。
而且罗哥不愿意和别人分享车子。
那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。
为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。
以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)——TOC思维方法（TOC Thinking Processes）应用于日常生活的两个例子。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、背景介绍TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理方法，旨在匡助企业识别和解决制约其发展的瓶颈，以提高整体绩效和利润。
TOC企业经营解决方案基于TOC理论，旨在匡助企业优化资源利用、提高生产效率、降低成本、提升客户满意度等方面取得突破性的改进。
二、解决方案概述TOC企业经营解决方案包括以下几个关键步骤：1. 瓶颈识别：通过对企业内部各个环节的分析，确定制约企业发展的关键瓶颈。
这些瓶颈可能是生产线上的某个环节、供应链中的某个环节，或者是企业内部管理流程中的某个环节。
2. 瓶颈优化：针对确定的关键瓶颈，采取一系列措施进行优化。
这包括优化生产线布局、提高设备利用率、优化供应链管理、改进内部流程等。
通过优化瓶颈环节，企业可以提高整体生产效率和资源利用率。
3. 约束管理：通过建立约束管理机制，确保瓶颈环节的持续优化和改进。
这包括制定明确的目标和指标，建立有效的绩效评估体系，以及持续监控和调整瓶颈环节的运营。
4. 客户导向：TOC企业经营解决方案强调将客户需求置于核心位置。
通过深入了解客户需求，优化产品和服务的交付过程，提高客户满意度和忠诚度。
5. 持续改进：TOC企业经营解决方案是一个持续改进的过程。
企业需要不断评估和优化各个环节，以适应市场变化和客户需求的变化。
三、解决方案的优势TOC企业经营解决方案具有以下几个优势：1. 突破瓶颈：通过识别和优化关键瓶颈，企业可以实现生产效率的突破性提升，从而提高整体绩效和利润。
2. 资源优化：TOC企业经营解决方案匡助企业优化资源利用，提高设备利用率，降低库存成本，提高资金周转率。
3. 灵便应变：TOC企业经营解决方案强调持续改进和客户导向，使企业能够更好地适应市场变化和客户需求的变化。
4. 绩效提升：通过建立约束管理机制，企业可以明确目标和指标，持续监控和调整瓶颈环节的运营，从而提高绩效和竞争力。
5. 客户满意度提升：TOC企业经营解决方案将客户需求置于核心位置，通过优化产品和服务的交付过程，提高客户满意度和忠诚度。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思维工具，旨在帮助企业提高经营效率、降低成本、提升利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案，包括TOC的基本原理、应用案例以及实施步骤等内容。
二、TOC的基本原理1. 瓶颈理论：TOC认为企业运营中存在瓶颈环节，即限制了整体效率和产能的关键环节。
通过识别和优化瓶颈环节，可以提升整体效率。
2. 管理系统：TOC提倡建立一套完整的管理系统，包括目标设定、性能评估、决策制定等环节，以实现企业目标的最大化。
3. 绩效衡量：TOC强调以绩效衡量为导向，通过衡量关键指标来评估企业的经营状况，并及时调整策略和措施。
三、TOC的应用案例1. 生产优化：通过TOC的思维方式，企业可以找到生产过程中的瓶颈环节，并进行优化。
例如，某制造企业通过TOC分析，发现生产线上的某个工序是瓶颈，于是采取了增加设备、改进工艺等措施，从而提高了生产效率。
2. 库存管理：TOC认为过多的库存会导致资金占用和资源浪费。
因此，企业可以通过TOC的思维方式，识别出库存过多的产品，并采取相应的措施，如降低生产速度、提高产品质量等，以减少库存。
3. 供应链优化：TOC可以帮助企业优化供应链，减少物流时间和成本。
例如，某零售企业通过TOC分析，发现供应链中的某个环节存在瓶颈，于是与供应商合作，优化物流流程，从而提高了供应链的效率。
四、TOC的实施步骤1. 识别瓶颈：通过数据分析和实地调研，确定企业运营中存在的瓶颈环节。
2. 制定优化策略：根据瓶颈环节的特点和问题，制定相应的优化策略和措施。
3. 实施改进措施：将制定的优化策略落实到具体的操作中，例如增加设备、改进工艺、优化物流等。
4. 绩效评估和调整：通过衡量关键指标，评估改进措施的效果，并根据评估结果进行调整和优化。
五、总结TOC企业经营解决方案是一种有效的管理工具，可以帮助企业识别瓶颈、优化运营，并提高效率和利润。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、背景介绍：随着市场竞争的日益激烈，企业经营面临着越来越多的挑战。
为了提高企业的经营效率和竞争力，许多企业开始采用TOC（Theory of Constraints，约束理论）企业经营解决方案。
本文将详细介绍TOC企业经营解决方案的定义、原理和实施步骤，并通过案例分析来展示其在实际应用中的效果。
二、TOC企业经营解决方案的定义：TOC企业经营解决方案是基于约束理论的一种管理方法，旨在帮助企业识别和解决其经营中的瓶颈和约束，从而提高整体经营绩效。
该解决方案通过优化资源利用、提高生产效率和降低成本，帮助企业实现持续增长和竞争优势。
三、TOC企业经营解决方案的原理：1. 瓶颈识别：TOC企业经营解决方案首先通过对企业各个环节的分析，确定当前制约企业整体效率的瓶颈。
瓶颈是指限制企业产能和效益的关键环节或资源，如生产设备、人力资源、供应链等。
2. 瓶颈管理：一旦瓶颈被确定，TOC企业经营解决方案将重点放在瓶颈的优化和管理上。
通过合理调度、资源配置和技术改进等手段，最大化利用瓶颈资源，提高整体生产效率。
3. 瓶颈消除：TOC企业经营解决方案的最终目标是消除瓶颈，实现整体效率的提升。
通过持续的改进和创新，企业可以逐步消除瓶颈，进一步提高经营绩效。
四、TOC企业经营解决方案的实施步骤：1. 诊断与评估：首先，企业需要进行全面的诊断与评估，了解当前经营状况和存在的问题。
这包括对各个环节的数据收集和分析，确定瓶颈以及其对企业的影响程度。
2. 制定改进计划：根据诊断结果，企业可以制定相应的改进计划。
该计划应包括具体的目标、措施和时间表，以及责任人和监控指标等。
3. 实施和监控：在改进计划制定后，企业需要按计划进行实施，并定期监控和评估改进效果。
这可以通过制定关键绩效指标（KPIs）和使用数据分析工具来实现。
4. 持续改进：TOC企业经营解决方案是一个持续改进的过程。
企业应不断收集反馈和数据，根据实际情况进行调整和优化，以实现长期的经营效益提升。
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四川会计 !
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工 作 研 究
个方面， 对该公司计划要做的事与实际完成的事进行 对照比较， 寻找该公司潜在认为的制约因素和采取的 对策是否达到目的 ! 见表三 " 。 该公司从 #$$% 年到 &’’’ 年每年计划中都将扩大 生产、 增加生产规模、 实现规模效益作为首要任务， 计 划 将 生 产 能 力 从 #$$% 年 #(’ 万 台 增 加 到 &’’’ 年 的 因此可以推论该公司一直将生产能力作为它 )’’ 万台。 的主要制约因素。 为此该公司在国内、 国外建立众多生 产基地， 突破生产能力的障碍。 但是从 #$$) 年之后， 这 样的突破并没有给公司带来更多的现金收益。 事实上， 从 #$$) 年开始， 彩电市场供求关系失衡， 行业生产能 力过剩， 普通彩电价格严重下滑。 该公司扩展的结果是 应收账款增加、 存货急剧上升、 产销失衡。 &’’# 年该公 司的巨额亏损是该公司前几年经营管理的必然结果。 表三
!"# 理论与上市公司业绩 评价案例分析
"广州大学经济与管理学院 夏明会
文 以 制 约 理 论 $ !%&’() ’* #’+,-(./+-,0 简 称 为 基础， 从公 司管理 策略定 性分析 和一 !"#） 些同现金周转有关的定量指标分析入手， 帮助投资者 正确判断上市公司的业绩前景。 一、 制约理论 !"# !"# 理论起源于 12 世纪 32 年代， 4’56(.-- 为解决 生产计划过程中出现的阻碍计划完成的 瓶颈问题 （7’--5&+&89,）即 生 产 计 划 完 成 的 制 约 因 素 （#’+,-(./+,） 。 随后该理论讨论的制约因素涉及企业经 营的全过程。 制约因素被定义为任何阻碍企业实现目 标的事物， 它可能是资金短缺、 生产设备、 产品市场、 企 业管理战略、 会计成本系统、 管理控制系统、 员工管理 政策等。 企业在同一时期可能有众多的制约因素， 在不 同的时期存在不同的制约因素。 但是在一个时期内， 企 业可能存在对目标实现有最大影响的主要制约因素。 （: ） 找出 4’56(.-- 提出五步骤法管理主要制约因素是： （1 ） 企业的主要制约因素； 在现有主要制约因素约束下 （; ） 如何使企业产生现金最大； 使得所有其它活动资源 （< ） 配合企业在主要制约因素下的活动； 消除主要制约 （ ） 因素的约束；= 重复上述步骤。 根据我国的企业法， 企业是一个以营利为目标的 经济组织， 即企业的目标是盈利。 利润就是该目标的最 好等价指标， 而在现行通用的会计准则下计算出来的 利润是有一定弹性的。 事实上， 企业的经营过程简单地 从现金流动角度看， 就是从现金 & 资产 & 现金的过程。 因此， !"# 理论强调企业的目标就是通过经营管理活 动在现在和将来产生更多的现金。 为了计量和评价上述目标的实现， 4’56(.-- 定义了 （: ） （!%(’>?%@>-） 三个概念： 收入效能 。 收入效能 A 销售 （1 ） （C+D&+-’()） 收 入 B 销 售 产 品 材 料 成本 。 存货 。 企业 用现金购买的用于将来出售的所有物品， 包括原材料、 （;） （"@&(.-/’+.5 &E@&+,&） 机器、 厂房等。 经营费用 。 企业 用于将存货转换成收入效能所投入的现金， 包括人工 成本、 市场推销成本、 管理费用等。 根据上述定义， 产品 成本只包括材料成本。 净利润 A 收入效能 B 经营费用。 产品存货成本只包括材料成本， 而制造费用和人工成 本不再分配到产品中去。 上述定义同传统管理会计中的变动成本法、 边际 贡献似乎雷同。 但是， 4’56(.-- 认为上述定义使企业管 理者更加关注如何增加收入效能， 而不只是强调如何 控制和减少经营费用。 传统成本会计似乎是鼓励企业 生产和持有存货的， 而 !"# 理论认为传统的存货对企 业的收入效能没有贡献， 除非产品存货帮助企业解决 生产能力不足的问题， 因而从业绩评价的角度上不鼓 励企业产生和持有大量存货。 二、 上市公司业绩案例分析
本
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（数据来源： ） 该 公司每年年报摘要。 从 :FF1 年至 :FFF 年， 该公司在高速扩张生产的 政策支配下， 公司的营业收入、 总资产、 每股净资产都 呈快速上升趋势， 净利润也在逐年增加， 每股净收益平 均 维 持 在 2I F; 元 J 股 。 虽然净资产收益率每年在下 降， 但至少都有 :<I ;1K 。 依照这些指标， 该公司的经 营业绩是十分良好的， 投资者是很难预料从 1222 年开 始会出现经营业绩逆转。 事实上， 总资产、 每股净资产 指标同公司的经营业绩是无紧密联系的， 特别是同公 司的现金增加是无必然联系的， 因为发行股票筹资、 存 货的增多、 借款的增加都会使公司的资产总额上升。 虽 然从 :FF1 年至 :FFF 年间每年的净利润都比上一年有 所递增， 但是递增的幅度远远落后于同期营业收入增 加的幅度。 1I 制约因素分析 我们从外部环境、 生产、 销售、 技术、 管理、 战略六 !""!・#!
刍探政府会计 集中核算制
"江苏省姜堰市财政局 钱爱社 劲 松
实施原则 ! 一 " 统一管理。 凡是纳入会计集中核算系 统内的单位， 不再设财务会计机构。 由会计核算中心集 中办理资金结算， 集中进行会计核算， 集中管理会计档 案， 实行统一管理。 ! 二 " 统一会计制度。 统一执行财政部规定的预算 会计制度和事业单位会计制度及相关财政法律、 法规。 ! 三 " 持证上岗。 进入集中核算的会计人员必须取 《会计从业资 得会计从业资格， 持有国家财政部颁发的 格》 证书， 否则不得进入会计核算中心工作。 ! 四 " 有偿服务。 所有参加集中核算的单位， 应该支 流量为负 4$$ 万元， 存货的增加对公司的现金收益没 有任何贡献。 反映企业管理综合水平和企业产品竞争 力的指标销售利润率从 %22& 年的 2’ 2%3 滑落到 #$$$ 年的 #’ 13 。 投资者评价公司管理层工作业绩最重要 的综合指标投资报酬率从 %22# 年的 %5’ &43 直线下 降到 #$$$ 年的 #’ #63 。 如果投资者用上述指标预测 该公司出现负利润则是完 该公司 #$$% 年的经营业绩， 全可 以想象 的。 该公司 在 %222 年 投资报 酬率下 降到 仍然没有采取积极的战略措施改变现状， 而是 13 时， 继续扩大生产规模， 这是值得引为教训的。 三、 结论 外部环境对彩电市场发 在 %22# 年至 %225 年间， 展有利， 该公司应抓住主要制约因素生产能力， 通过合 资建立彩电生产基地， 迅速提高彩电在我国的市场占 有率， 为公司提供可观的经济效益。 但是在随后的几年 间， 该公司未能正确地认清现阶段的主要制约因素， 采 取了同公司管理水平不相适应的一些战略部署， 导致 经营业绩显著下降。 站在投资者的立场上， 用同现金周 转有关的指标如经营活动产生的现金净流量、 存货和 应收账款与营业收入的水平等能更好地判断公司经营 业绩出现的转折点。 而诸如每股净资产、 总资产等指标 远远没有投资报酬率指标能够对公司经营业绩作出综 合的、 真实的评价。 （责任编辑 余海宗 冯 建 ） !""!・#!
深刻的政治、 社会及经济影响。 一、 会计集中核算的运行机制 会计集中核算制是在不改变单位内部理财机制， 资金支配权和财务管理职能情况下， 取消行政事业单 位现有的银行账户， 由财政部门统一在银行 开设账户， 集中办理资金支付结 算， 统一发放工资， 集中进 行会计核算和管理会 计档案， 统一财务公 开， 以代理记账为 基础的一种会计 委派制度。 它是以 统一核算为手段， 集中资金为基础， 加 强财政资金收支管理为 目标的一种新型财政管理 模式。 会计集中核算的载体是会计核算中心， 它 是各单位在不设会计机构以后组建的统一会计机构。 核算中心在银行开设一个账户、 采用一厅办公， 流水作 业。 开设一个账户， 将纳入中心的每一个单位作为辅助 单位挂接在会计科目体系的最明细一级， 分户核算。 它 按照经济业务的循环和存在的风险规范运作， 科学设 置业务流程、 岗位、 控制点、 每个岗位监督控制的主要 内容。 并对资金的使用、 拨付、 原始凭证的传递、 审!稽" 核、 账务处理、 印鉴保管、 票据领用等形成一个全方位 的内部控制体系。 以及通过建立支出审批制度、 凭证审 “ 市场 对此， 公司董事会在 #$$$ 年报中提供的解释是 供需严重失衡、 价格战使利润变薄、 自有创新技术不 “规模产能提升过 足” ， 在 #$$% 年报中董事会的解释是 快、 存货偏高； 海外市场扩张过快、 效益欠佳； 管理跟不 上、 经营成本偏高； 经营指导思想失误； 企业技术竞争 力不强” 。 从上述公司计划与实际比较、 公司后来的经营总 结回顾来看， 该公司的制约因素还应包括公司的管理 水平、 技术力量两个方面。 在公司高速发展初期， 这两 个因素还显得十分迫切。 但是当公司的规模达到一定 水平， 外部环境竞争加剧时， 它们就会成为公司发展的 主要制约因素。 该公司未来的经营业绩将依赖于公司 如何解决上述两个制约因素。 &’ 利用与现金有关的指标进行业绩分析 现从应收账款、 存货、 应收款占销售收入比率 （() * )） （+, * )） 、 存货占销售收入比率 、 销售利润率、 投资报酬率、 经营活动产生的净现金流量 -./、 存货和 （()+, * (0） 等指 标重 新 评估 应 收账 款占 总资 产比 率 该公司的经营业绩水平。 因为应收账款、 存货的增加表 现为现金的占用， 直接影响以现金产生更多现金的能力。 从表二中知道， 随着生产产能的提升， 公司的应收 账款、 存货水平呈上升趋势。 #$$$ 年应收账款和存货 占总资产比率高达 123 。 来自经营活动产生的净现金