第十章组织设计(1)

第十章组织设计(1)
2020/11/28
第十章组织设计(1)
第一节
基本组织结构类型
一、职能型组织结构 二、事业部型组织结构 三、矩阵型组织结构 四、动态网络型组织结构
经过长期的管理实践，人们已经总结或设计出了若干种可行 的组织结构类型，主要包括职能型组织结构、事业部型组织结构 、矩阵型组织结构和动态网络型组织结构等。下面分别讨论几种 典型组织结构的特点，以及所适应的战略。
(二)组织结构调整的内容
企业组织结构的战略调整工作一般应包括以下 三方面的内容。
1、正确认识企业目前组织结构的优势和劣势， 设计出能适应战略需求的组织结构模式；
2、确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度 的划分，相应责权的匹配；
3、为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的 人才，保证战略的顺利实施。
一、战略组织结构调整
一、战略组织结构调整 二、战略组织变革
(一)组织结构调整的原则
当企业战略发生变化需要对组织结构做出相 应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。所 谓适应循环原则，就是要不断地适应外部环境和 内部条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动 态调整过程，它要求一方面企业能加强内部管理 ，另一方面能不断推出适宜的有效组织结构。
三、矩阵型
组织结构
总经理
A经营单位 或产品经理
B经营单位 或产品经理
C经营单位 或产品经理
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 财务
经理
经理
矩阵型组织结构 第十章组织设计(1)
四、矩阵型组织结构
优势
决策冲突时亲密的合作 适宜特定的战略环境 直接讨论代替官僚 提高管理参与
劣势
复杂，缓慢的决策：需要 每个参加者都同意
对责任的定义不清楚
如果一些部分的团队合作 很差，会在他们之间产生 紧张局面
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五、动态网络型组织结构
第二节 战略与组织结构的关系
一、组织结构服从战略 二、战略的前导性和组
织结构的滞后性 三、组织结构与战略的
匹配
企业组织结构是实施战略的一项重要工具 。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素 是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组 织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影 响企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效 。
9、职权等级原则； 10、分工原则；
11检查职务与业务部门分设原则；
12、平衡原则；
13、灵活性原则；
14、便于领导原则
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彼得斯和沃特 曼的组织设计 三原则
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
稳定性 原则
企业家 精神原则
–组织结构的滞后性： 组织结构的变化、要慢于战略的改变。
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三、组织结构与战略的匹配
n 企业规模、发展阶段与组织结构 n 企业环境与组织结构 n 技术与组织结构
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企业规模、发展阶段与组织结构
加农五节段发展模型 1、创业阶段 2、职能发展阶段 3、分权阶段 4、参谋激增阶段 5、再集权阶段
鼓励部门间的竞争
战略竞争可能会很缓慢
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二、产品型组织结构
人寿保险
总经理
火灾和海事保险
汽车保险
顾客型组织结构
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二、产品型组织结构
优势
集中关注业务领域
劣势
昂贵的职能重复
解决了职能合作问题
单位间会进行竞争
可以衡量个体单位的业绩 能够培训未来的高级经理
减少了职能专家的内部变 动
一、职能型组织结构
总经理
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
图10-1 职能型组织结构
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一、职能型组织结构
优势
简单和清晰的责任
集中的战略控制
认可的职能地位
劣势
合作困难
在制定战略时强调于本部门 的利益，而不具有公司整体 的眼光
（三）组织结构调整准备工作
为确保上述组织结构调整工作有效开展，需 要做好以下几方面的前期准备工作。
1、确定战略实施的关键活动； 2、对战略推行活动进行必要的任务分解； 3、将各战略实施活动单元的责权明确化； 4、协调各战略实施活动单元的战略关系。
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二、战略组织变革
n 战略变革的原因 n 战略组织变革类型 n 组织变革的阻力
• 简单的基本组织形式 • 主导的价值准则体系
（高于一切的目标） • 最小化与简单化的结合
• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
• 小集团或其他能解决问题、 利于实干的小组
• 提倡创业精神和实干精神 考核制度的
彼得斯和沃特曼的组织设计三第十原章组则织设计(1)
第三节 战略组织结构调整与变革
第十章组织设计(1)
战略与组织结构的关系
• 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； • 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将
会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
• 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能
在实质上改变当前的战略。
技术与组织结构
伍德沃德的观点：
1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义， 则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系 统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中， 机械系统占优势 3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著 的关系 4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复 杂性程度的提高而增大
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吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结 构关系的论述
组织业务与合适的组织结构之间存在一 wk.baidu.com联系。如下表：
业务的性质 单一业务
合适的组织结构 职能型
集团内的业务相互独 立而且有限相关
产品型
不相关的业务
事业部型
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二、战略的前导性与组织结构 的滞后性
–战略的前导性： 战略变化要快于组织结构的变化。
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三、事业部型组织结构
优势
劣势
考虑到现代所有权的复杂性 中心层控制太少
获取专家意见进行新的整合 除了“股东”的角色，几乎 没有集团的作用
增加对新市场的进入 扩大的联盟可以减少风险
如果两个合伙者不能进行合 作或一个合伙人失去了兴趣 就会引起问题
有很有限的协调作用或规模
经济
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第十章组织设计(1)
（一）战略变革的原因
n 战略变革主要由以下三个原因： 1.环境：相对于组织情况而变动的环境要求改
变战略 2.生命周期的不同：一个部门或组织的某部分
进入其生命周期的某阶段，而与其他部门不 一样时可能需要变动 3.组织内部的权利变化：个人、团体或其他股 东可能竭力取得决策权，享受组织的利益
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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第十章组织设计(1)
第十章组织设计(1)
环境与组织结构的对应关系
环境超系统
组织结构系统
机械系统
有机系统
一般性质 平静的
动乱的
可预测性 肯定的，确定的
不肯定的，未明确的
界限关系
比较封闭。较少的限定 的成员（销售、采购 等）。固定的和明确划 分的
较开放的。很多与外 界有关系的成员。变 化的和未经明确划分 的
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（二）战略组织变革类型
1. 战略性变革 2．结构性变革 3．技术主导性变革 4．以人为中心的变革 5．以任务为基础的变革
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（三）组织变革的阻力
组织变革是一种对现有组织结构进 行改变的努力，任何变革都会遇到来自各 种变革对象的阻力和反抗。一般而言，抗 拒组织变革的理由有四点，即变革不确定 性，害怕失去既有的利益，个体间存在认 知差距以及社会关系的重新构建。
和总部的关系会出现问题
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总经理
二、事业部 型组织结构
事业部A
事业部B
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
事业部C
销市 场 营
造生 产 制
财 务 与 会
销市 场 营
造生 产 制
财 务 与 会
销市 场 营
造生 产 制
财 务 与 会
计
计
计
产品或服务(事业部)组织结构
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组织结构设计的原则
–德鲁克的观点：
能够完成工作任务的最简单的组织结 构就是最优的结构。
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哈罗德•·孔茨的14条原则
1、目标一致原则； 2、效率原则；
3、管理宽度原则； 4、分级原则；
5、授权原则；
6、职责的绝对性则；
7、职权和职责对等原则；8、统一指挥原则；
一、战略与组织结构的关系
n钱德勒的观点 美国学者钱德勒在对70家公司的发展历史，特别
是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西 尔斯—罗巴克公司等四家公司发展历史进行深入研究后， 于1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的 篇章》一书。提出了战略与结构关系的基本原则，即组 织的结构要服从于组织的战略。这一原则还指出企业不 能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部 环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定 的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。