绩效管理的本质和流程是什么
绩效考核的一般流程
1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评.3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评.各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。
当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。
员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行.6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核.7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划。
企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。
把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练.第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种要点因素进行管理的过程。
对企业利润的管理属于企业绩效管理的范围，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水同样无形财富的管理，也属于绩效管理的范围。
由于企业绩效主若是经过人——企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。
绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效推行与指导、绩效评估、绩效反响与运用。
当一个绩效管理循环结束后，依照绩效管理循环中反响的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
图绩效管理循环一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。
它是管理者和被管理者依照企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同谈论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。
严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。
绩效计划为绩效管理供应了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了完成绩效计划服务的。
绩效计划应依照企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自己等因素而设定。
二、绩效管理流程四个环节之绩效推行与指导绩效推行与指导环节，也是绩效计划的执行环节，之因此加上“指导”二字，是由于要重申上级主管对下级工作的指导。
绩效推行与指导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为要点的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。
在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和督查，帮助手下拟定更详细的工作计划，并追踪绩效计划和工作计划的推行情况，及时地帮助手下消除拟定和推行绩效计划过程中遇到的阻拦，必要时帮助手下校正绩效计划。
生产绩效管理的本质及意义
被称为问题的大部分在广义上说是由于“追 求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题 我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善—进 步向上的第一步。
生产管理的本质
A
P
C
D
生产绩效的定义
对于生产管理来说，绩效是指生产部 门人员完善自身业务技能，提高生产率的 过程和行为，也是被企业认可的工作总结 与结果。因此：
2. 同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公 司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与 公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。
量表法
评核方法
特性取向 1 (Trait Approaches)
行为取向 2 (Behavioral
Approaches)
评核内容 特 点
员工是怎样一个人 对人不对事 (What Employee Is?)
部门KPI 岗位KPI 业绩评价
部门CPI
部部 门门 12
部部 门门 34
岗位CPI 岗 岗 岗 位 位位 1 23
绩效成绩应用
绩效改善、绩效薪酬 、职位调整、 成长学习机会
季度 二级 考核
月度 三级 考核
KPI和CPI
KPI： 关键业绩指标（Key Performance
Indicator） 指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域
员工做了些什么事？ 把事情做对
(What Employee Does)
(苦劳)
结果取向
员工成就了些什么事 做对的事
3
(Outcome Approaches)
(What Employee Achieves?)
(功劳)
生产绩效的构成要素
① 评价对象：
② 一是生产业务系统，关系到企业生产计划的 实现和生产成本的控制；二是管理者及员工， 关系到他们的奖惩、升降问题。
绩效考核的本质
绩效考核的本质绩效考核的误区是只注重指标不注重目标，量化的指标可以作为关键绩效指标的参考，但更多关注行为和结果的结合。
绩效应该是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神。
从长远看，是公司的愿景和战略，是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。
以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。
从短期看，是实现客户价值和组织价值，从客户需求出发，实现客户的低成本、高价值、高质量，为客户可持续地服务；不能单纯以预算值、利润、市场份额或者投诉率来代表，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。
绩效管理是管理者和员工的双向沟通，是目标和计划设定、沟通、评估和反馈应用的闭环管理，其本质和核心是激励管理。
沟通管理：通过沟通让员工有动力去达成目标；强调要求和措施的到位。
管理是领导力和沟通力的艺术结晶。
能力管理：分析组织和员工能力，尤其是明确短板和需要的支持；预防管理：事后的惩罚不是目的，事前积极谋划是关键。
激励的动机不仅仅是金钱和官位，而是目标。
即管理者应该给团队和员工一个有目标的工作指引，让每个人感觉到去追求和享受这个目标的过程是有意义的，每个人就会以挑战精神追求这个目标。
这个目标包括财务和客户价值、员工成长、社会责任等方面。
激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效。
注重流程和细节管理绩效管理的过程是一个不断将例外转化成例行的过程，很多例行问题，应该先通过绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。
员工的工作更多体现在职责、流程中。
通过流程，固化成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。
绩效管理不是授权管理，而是情境管理大道至简，客户导向、市场导向、激情和责任，这些是企业发展的根本，是公司的灵魂。
绩效与绩效管理
绩效与绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效的含义绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。
从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。
组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。
从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。
一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。
绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。
这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核的含义绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。
它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。
从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
它包括以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
期末绩效管理重点笔记
绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。
绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。
设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。
薪酬绩效管理流程
薪酬绩效管理流程如下：
制定薪酬战略。
依据组织的发展战略和目标，在充分考虑影响组织的内外部因素的基础上，制定组织的薪酬战略、薪酬目标和薪酬原则。
工作分析。
工作分析的成果是工作说明书，工作说明书的内容是薪酬设计的基础资料和数据。
市场薪酬调查。
在对市场薪酬调查的基础上，确定组织的薪酬水平，解决薪酬的外部竞争力问题。
职位评价。
通过职位评价，确定组织内各职位的相对价值，解决薪酬的内部公平性问题。
设计职位结构和薪酬结构。
依据各职位的相对价值进行排序并归类，形成职位等级结构；在职位结构的基础上，附上薪酬额，形成薪酬结构。
薪酬的执行、控制和调整等步骤。
执行新的薪酬结构，并进行充分沟通，及时发现运行中存在的问题，找出原因加以解决。
绩效管理
绩效管理1. 绩效管理:是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。
绩效管理是依据员工和他们的主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。
2 绩效管理与绩效考核的异同？异：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段向的总结。
（3）绩效管理巨有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经历与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
同：绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。
绩效考核式绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
3. 绩效管理的重要作用？（1）有效弥补不绩效考核的不足。
（2）绩效管理可以有效地促进质量管理。
（3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。
（4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突。
（5）绩效管理可以节约管理者的时间成本。
（6）绩效管理可以促进员工的发展。
4. 管理控制系统与人力资源管理的控制系统进行比较？（p25）管理控制系统本身就是个封闭循环的环，就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：1．控制或限制2.指导和命令3.校对或检验这三个基本思想由四个逻辑相关的环节构成，即：1.预先（前馈）控制---预测，可行性分析，目标，预算，程序，规则，制度等。
绩效计划是一个什么过程
绩效计划是一个什么过程
绩效计划是组织在实现战略目标和提高员工绩效方面至关重要的过程。
它是一
个系统性的方法，通过设定明确的目标、制定合适的行动计划以及对绩效进行评估和反馈来增强员工的工作绩效。
绩效计划不仅可以帮助组织达成目标，还可以提高员工的工作动力和满意度。
1. 目标设定
绩效计划的第一步是设定明确的目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，同时也应该能够衡量和评估。
目标可以是具体的业绩指标，也可以是员工在特定时间内需要完成的任务和项目。
设定清晰的目标可以激发员工的积极性，帮助他们明确工作重点。
2. 行动计划制定
在设定了目标之后，组织需要制定合适的行动计划来实现这些目标。
行动计划
应该包括具体的步骤、责任人和时间节点，以确保目标能够按时完成。
同时，行动计划也应该考虑到员工的个人能力和发展需求，为他们提供必要的支持和资源。
3. 绩效评估与反馈
绩效计划的最后一步是对员工的绩效进行评估和反馈。
评估可以通过定期的绩
效考核或者360度反馈来进行。
评估结果应该客观公正，并与设定的目标进行比较，为未来的发展提供参考。
同时，对员工进行及时的反馈也是非常重要的，可以帮助他们及时调整工作方向，提高绩效水平。
总结
绩效计划是一个持续的过程，需要组织和员工共同努力才能取得成功。
通过设
定明确的目标、制定合适的行动计划，并对绩效进行评估和反馈，可以帮助组织提高绩效水平，同时也可以激发员工的工作动力和积极性。
绩效计划不仅是一个管理工具，更是一个推动组织发展和员工成长的重要机制。
绩效管理制度公布程序
绩效管理制度公布程序一、背景介绍绩效管理制度是组织内部划分工作任务、目标和责任，对员工进行绩效评估、奖惩等管理的重要手段。
公司制定绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作效率、激励员工积极工作，以实现公司整体绩效的提升。
因此，公司需要通过合理公布绩效管理制度，让员工了解相关规定并遵守，确保制度的有效实施。
二、公布程序1. 信息收集：公司应当通过人事部门等相关部门收集制定绩效管理制度的意见和建议，以确保制度的全面性和合理性。
2. 制定草案：根据信息收集的结果，公司可邀请相关专家撰写绩效管理制度的草案，包括制度的内容、执行流程、奖惩措施等。
3. 内部沟通：在制定绩效管理制度的过程中，公司应当与各级领导进行充分沟通，听取意见并不断优化制度。
4. 公示公告：一旦绩效管理制度草案定稿，公司应当通过内部网络、会议等形式将制度进行公示和公告，告知员工制度的内容和执行要求。
5. 培训教育：公司应当组织相关人员对绩效管理制度进行培训，让员工了解制度的具体要求和执行流程。
6. 签订确认：公司可要求员工对绩效管理制度进行确认签订，使员工充分了解并接受制度的相关规定。
7. 实施监督：公司应当建立绩效管理制度的监督机制，对制度的执行情况进行定期检查和评估，确保制度的有效实施。
8. 不断改进：公司应当根据实际情况不断完善和改进绩效管理制度，以适应组织发展的需要和员工的实际情况。
三、公布效果通过以上公布程序，公司可以达到以下效果：1. 增强员工的参与感和认同感，提高员工对绩效管理制度的执行积极性和主动性。
2. 提高公司整体绩效水平，使公司员工的工作效率和绩效能够得到有效提升。
3. 降低员工的工作纠纷和管理难度，维护公司内部的和谐稳定。
4. 促进员工的职业发展和提升，激励员工不断提升自身的绩效能力。
总之，绩效管理制度的公布程序对于公司的发展和员工的发展都具有重要意义，公司应当严格执行公布程序，确保绩效管理制度的有效实施。
绩效管理课后测试答案
绩效管理课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 在绩效管理中，管理者应该扮演的角色是：√A教练B警察C老师D评委正确答案： A2. 绩效管理的作用除了制造差异、制造激励之外，还有一个作用是：√A进行员工奖金发放B对员工进行考核C进行目标掌控和过程管理D推行淘汰制正确答案： C3. 绩效管理的本质是：√A制造差异B过程管理C考核D工具正确答案： B4. 在KPI制定过程中，企业要特别重视的KPI制定思维方式是：√A BSCB OECC平衡计分卡D关键成功因素的分解正确答案： D5. 对于绩效管理的四个环节，人们通常用PDCA来概括。
在这里，P指的是：√A辅导B计划C激励D评估正确答案： B6. 绩效计划主要分为两个环节，第一环节是目标的分解，第二环节是：√A从目标到计划B质询C员工与管理者的沟通D面谈正确答案： A7. 在进行过程辅导时，企业人力资源部门主要的任务是：√A对员工进行考核B检查员工的工作业绩C制定出相关流程、程序D制定计划正确答案： C8. 很多人之所以在情感上不能接受淘汰制，主要是因为认为：√A淘汰就是降薪B淘汰就是开除C淘汰就是处罚D淘汰导致企业无人正确答案： B9. 实施绩效管理的科学方法是：√A制定一套严谨完整的KPIB对员工进行严格考评C对关键事项进行分解D从简单入手，从局部入手正确答案： D10. 强制性分布的本质是：√A制造差异B轮流坐庄C划分等级D考核员工正确答案： A11. 所谓绩效面谈，就是：√A管理者与和员工随便聊天B管理者对员工进行批判C企业管理者与员工之间的沟通D管理者对员工进行考核正确答案： C判断题12. 在绩效考评上，国内企业的做法是以A、B、C、D的形式来划分考评结果。
此种说法：√正确错误正确答案：错误13. 绩效考核是人力资源中的一个管理程序，而绩效管理则是一个独立的管理程序。
绩效管理操作手册完整版
目录第一局部：绩效办理综述一、绩效办理二、绩效办理过程三、绩效办理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、成立绩效办理系统的条件第二局部：关键绩效指标体系成立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计底子方法三、关键绩效指标体系成立流程四、在实际工作中的应用第三局部：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效方案修订第一局部绩效办理综述一、绩效办理绩效是指具有必然本质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性成果以及在达到过程中的行为暗示。
所谓绩效办理是指办理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的办理方法以及促进员工取得优异绩效的办理过程。
绩效办理的目的在于提高员工的能力和本质，改进与提高公司绩效程度。
绩效办理首先要解决几个问题：〔1〕就目标及如何达到目标需要达成共识。
〔2〕绩效办理不是简单的任务办理，它出格强调沟通、辅导和员工能力的提高。
〔3〕绩效办理不仅强调成果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效办理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包罗：如何确定有效的目标？如何使目标在办理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效办理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效〞不太一样。
在绩效办理中，我们认为绩效首先是一种成果，即做了什么；其次是过程，便是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的本质。
因此绩效查核只是绩效办理的一个环节。
绩效办理是通过办理者与员工之间持续不竭地进行的业务办理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效办理的PDCA循环绩效办理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---表达在成果与行为两个方面而非人力资源的程序---是敦促性的而非威胁性☆绩效办理底子目的在于绩效的改进---改进与提高绩效程度---绩效改进的目标列入下期绩效方案中---绩效改进需办理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与本质---绩效办理循环的过程是绩效改进的过程---绩效办理过程也是员工能力与本质开发的过程二、绩效办理过程在上述的绩效办理各环节过程中包罗四个方面：方案、辅导、评价、报答。
【管理制度】绩效管理的七大步骤、操作办法及范例
薪酬激励
绩效测度
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
什么是目标？
SWOT战略分析
O环境的机会
扭转型战略 调整
内部的劣势 W
防御性战略 放弃
增长性战略 可行
内部的优势
S
多种经营战略
调整
T环境的威胁
二、成长定律
• 成长定律：地球上所有生物的成长模式都是一样，先有DNA， 后有复制。
• 推论：企业成长定律，先有一个成功典范，后复制。
什么是系统？
三、持续成长定律
• 持续成长定律：生物生长取决于外界供给它所需要的养料中 数量最少的短缺元素。
• 推论：企业持续成长法则，企业成长取决于生存环境中的瓶 颈因素。
比喻
木板
桶板
桶
最短板
绩效考核的前提
1、战略目标 2、年度经营计划 3、组织架构 4、职能职责 5、岗位说明书 6、作业流程 7、企业文化 8、管理制度
3、绩效考核-操作方法
绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还要重视员 工在劳动过程中的表现；
绩效管理不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察 员工的潜质（心理品质和能力素质）
外部环境
能力 素质
态度 行为
员工 业绩
内部环境
员工绩效形成要素图
约束机制
控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
人力资源管理的四大机制图示
•Specific •Measurable •Achievable/ Ambitious/ Aggressive •Realistic/ Result-oriented •Timebound
绩效管理概述(ppt67张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
10
绩效管理的环节
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管 理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
绩效监控是企业绩效管理与考 核的关键，没有绩效监控就没 有绩效管理，绩效考核就无从 入手。
要实现有效的绩效监控，需要 依靠强有力的管理信息系统的 支持，通过对反映企业经营状 况和绩效变化的指标体系的监 控，实时或定期召开经营检讨 会议，找出经营管理中的问题 和“短板”，及时提出解决问 题的对策和措施，加强与相关 组织及个人的沟通辅导，促进 组织和个人改进绩效。
KPI有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈
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战略导向的KPI体系
战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对 关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高 绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。
绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰 富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一 只小蜜蜂。
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养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）
A养蜂人
结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数 目，可是蜂蜜产量下降了；
2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；
3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养 蜂人的蜂巢。
B养蜂人
结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方， 并创造出更快的采蜜流程；
2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提 高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备 调到了其他蜂巢；
kpi绩效考核的操作流程是什么
kpi绩效考核的操作流程是什么 kpi绩效考核是很多员⼯都想要了解的内容，那么你知道kpi绩效考核是如何操作的吗?下⾯为您精⼼推荐了kpi绩效考核的操作⽅法，希望对您有所帮助。
kpi绩效考核的操作流程 (⼀)确定业务重点。
明确企业的战略⽬标，并在企业会议上利⽤头脑风暴法和鱼⾻分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再⽤头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
(⼆)分解出部门级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI建⽴部门KPI，并对相应部门的KPI进⾏分解，确定相关的要素⽬标，分析绩效驱动因数(技术、组织、⼈)，确定实现⽬标的⼯作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
(三)分解出个⼈的KPI。
各部门的主管和部门的KPI⼈员⼀起再将KPI进⼀步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员⼯考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建⽴和测评过程本⾝，就是统⼀全体员⼯朝着企业战略⽬标努⼒的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理⼯作起到很⼤的促进作⽤。
(四)设定评价标准。
⼀般来说，指标指的是从哪些⽅⾯衡量或评价⼯作，解决“评价什么”的问题;⽽标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的⽔平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。
⽐如，审核这样的⼀些问题：多个评价者对同⼀个绩效指标进⾏评价，结果是否能取得⼀致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的⼯作⽬标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全⾯、客观地反映被评价对象的绩效，⽽且易于操作。
每⼀个职位都影响某项业务流程的⼀个过程，或影响过程中的某个点。
在订⽴⽬标及进⾏绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
⽐如，跨部门的指标就不能作为基层员⼯的考核指标，⽽应作为部门主管或更⾼层主管的考核指标。
什么是绩效管理
什么是绩效管理绩效管理是一种管理方式，旨在通过明确目标、衡量绩效、提供反馈和指导，以及奖励和激励员工，从而提高组织的整体绩效。
它是迄今为止最受欢迎和广泛应用的管理方法之一，被众多组织认为是提升业务绩效和员工绩效的有效途径。
本文将深入探讨绩效管理的概念、目的、步骤以及在组织中的重要性。
绩效管理是管理学领域中的一个重要课题，其本质是通过建立有效的绩效评估体系，衡量员工在工作中的贡献，从而提高组织的整体绩效水平。
它通过对员工的工作表现进行量化评估，使组织能更好地了解员工的工作情况，为员工提供反馈和发展机会，并为组织制定有效的管理策略和决策提供参考依据。
绩效管理的目的是多方面的。
首先，它可以帮助组织明确和达成目标。
通过与员工共同设定目标，并实时跟踪和监测绩效，组织能够更好地了解员工的工作进展，并及时进行调整和监控，以确保目标的顺利实现。
其次，绩效管理可以提供员工发展和成长的机会。
通过定期的绩效评估，员工可以清楚地了解自己的工作表现和不足之处，从而制定改进计划，并有针对性地参加培训和发展机会，提升自己的绩效水平。
此外，绩效管理还可以作为奖励和激励的手段，通过激发员工的工作动力和积极性，从而提高团队和组织的整体绩效。
绩效管理的步骤可以被划分为四个主要阶段，即制定目标、衡量绩效、提供反馈和奖励以及绩效改进。
首先，在目标制定阶段，领导者需要与员工共同制定明确的、可量化的工作目标，确保其与组织的整体战略目标保持一致。
其次，通过衡量绩效，可以使用多种方法，如360度评估、KPI（关键绩效指标）等，来评估员工的工作表现。
接下来，在提供反馈和奖励阶段，领导者需要向员工提供及时和准确的反馈，鼓励和激励员工的工作表现，并奖励那些取得出色绩效的员工。
最后，在绩效改进阶段，组织需要根据绩效评估结果，通过制定合适的培训和发展计划，帮助员工提高绩效水平，并不断优化绩效管理的流程和方法。
绩效管理在组织中具有重要的意义。
首先，它可以帮助组织更好地实现战略目标。
绩效管理是一个什么的过程
绩效管理是一个什么的过程绩效管理是组织内用于评估员工工作表现以及提高员工绩效的重要过程。
它涉及设定明确的绩效目标、监测员工表现、提供反馈和奖励以及需要时进行改进。
通过绩效管理，组织可以更好地了解员工的工作表现，激励他们达到更高水平的工作绩效，从而有效地实现组织的战略目标。
绩效管理的目的绩效管理的主要目的是帮助组织实现高绩效，确保员工的工作行为和结果与组织的目标和期望保持一致。
通过绩效管理，组织可以激励员工改善表现，识别和解决绩效问题，提升员工动力和工作满意度，促进个人和组织的发展。
绩效管理的流程绩效管理包括以下几个关键步骤：1.设定绩效目标：首先，组织需要与员工共同设定明确的绩效目标，确保员工了解期望，明确工作重点和目标。
2.监测员工表现：在日常工作中，管理者需要监测员工的表现，对员工的进展和表现进行跟踪和评估。
3.提供反馈：定期与员工进行绩效反馈，指出表现优点和改进建议，让员工了解自己的绩效水平。
4.奖励和认可：根据员工的表现，及时给予奖励和认可，激励员工保持高绩效水平。
5.改进和发展：不断审查绩效管理过程，发现问题和挑战，并提出改进措施，帮助员工不断发展和提升。
绩效管理的挑战尽管绩效管理对组织和员工都有益处，但也存在一些挑战：•主观性：评估过程容易受主观因素影响，导致评估结果不公平。
•时间消耗：绩效评估过程需要大量时间和资源，对管理者和员工都是一个挑战。
•激励效应：员工可能会通过追求表面绩效而忽略实际工作质量。
•反馈不及时：如果绩效反馈不及时，员工无法及时调整自己的工作表现。
总结绩效管理是一个关键的组织管理过程，通过设定明确的目标、监测员工表现、提供反馈和奖励、不断改进发展，实现员工个人和组织整体的高绩效水平。
尽管存在一些挑战，但有效的绩效管理可以帮助组织激励员工，提高绩效，实现组织的长期发展目标。
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绩效管理的本质和流程是什么
一般认为绩效是就获得的结果而言，这种狭义的理解将绩效与目标混为一谈，失去了绩效的本质含义。
首先，具体的说，包括绩效管理目标的设置、管理活动、培训与考核、成果评估。
如果用一个简明的系统来表示那就是：前因——
行为——结果。
这都属于绩效管理的范围。
由此而言，我们可以说。
绩效管理的本质在于完成正确的战略目标，同时塑造不断完成战略
目标的持续能力。
其次，由绩效管理的本质来看，任何企业都有绩效，也都需要绩效管理。
绩效考核只不过是绩效管理的一个工具，并不是绩效管理
的全部。
可以不考核，但是不可以不管理。
发奖金和评荣誉都很重要，但是，只有把它们放在绩效管理的框架中，才能发挥激励的作用，否则就要轮流坐庄，失去作用。
再次，绩效管理必须日常化，并赋予部门经理真正的绩效管理职能，将人力资源部门的绩效管理角色变换为指导者。
绩效管理是为
实现战略，并塑造实现战略的能力而发挥作用的。
战略业已经融合
日常经营管理活动之中了，做为绩效管理怎可能每年1次，或2次?
同样的道理，企业的部门业务主管最熟悉其下属的绩效表现，不做
日常管理，而进行定期管理，又怎能保证绩效的卓越。
最后，人力资源的角色要发生变化，人力资源不再是绩效管理的主体，而是组织者和指导者，绩效管理的主题是各绩效单位的经理。
要采用适当的工具以保证绩效管理日常化的有效进行。
具体的工具
可以通过对目标的设置、标准和指标的制定、任务确定、指导建议、自我评估、上级评估等诸方面进行设计。
1.体现公司的绩效价值。
确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。
您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则?明确公司对于各个优先
次序对立项所持的立场，比如：
认可团队还是认可个人
注重成果的实现还是展示有价值的行为
寻找“选手A”还是激励保留“选手B”
强调管理责任制还是鼓励员工自我管理
找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。
企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而
绩效管理流程就应当强调这些信息。
清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。
要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导
要在日常活动中以身作则。
有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。
这种绩效管理手段也
许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。
这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。
2.使行政管理人员承担义务并积极参与。
绝对不可低估行政管理团队言行的力量。
行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。
行政管理人员必
须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。
建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。
确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他
们以充分的理由做好绩效管理工作。
使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。
要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。
在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。
在某个全球性的公司，员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。
这个有目共睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履行指导培训职责。
3.注重制定“正确的”绩效措施。
确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。
绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。
将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。
确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。
绩效标准要简单。
注重制定“关键任务”绩效措施。
在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。
一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。
确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。
绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。
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