标杆比较方法
标杆对比 管理变革的重要方法.
标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里·沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。
借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。
这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。
这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。
要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。
【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛序言自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。
其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。
所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。
在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。
标杆分析法
标杆分析法(重定向自标杆瞄准)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
绩效标杆法计算公式有哪些
绩效标杆法计算公式有哪些绩效标杆法是一种评估和比较绩效的方法，通过将组织的绩效与行业标杆或其他组织的绩效进行比较，可以帮助组织了解自己的绩效水平，找出改进的空间，并制定目标。
在实际应用中，绩效标杆法需要使用一些具体的计算公式来进行评估和比较。
下面将介绍一些常用的绩效标杆法计算公式。
1. 相对绩效比较。
相对绩效比较是将组织的绩效与其他组织或行业标杆进行比较，以确定组织在同行业中的位置。
常用的相对绩效比较计算公式包括：相对绩效指数（Relative Performance Index，RPI）=（组织绩效-行业平均绩效）/ 行业标准差。
RPI可以帮助组织了解自己在行业中的相对位置，如果RPI大于1，则表示组织的绩效高于行业平均水平；如果RPI小于1，则表示组织的绩效低于行业平均水平。
相对绩效比率（Relative Performance Ratio，RPR）= 组织绩效/ 行业平均绩效。
RPR可以直观地反映组织的绩效水平相对于行业平均水平的比率，如果RPR大于1，则表示组织的绩效高于行业平均水平；如果RPR小于1，则表示组织的绩效低于行业平均水平。
2. 绝对绩效比较。
绝对绩效比较是将组织的绩效与预先设定的目标或标准进行比较，以确定组织的实际绩效水平。
常用的绝对绩效比较计算公式包括：绝对绩效指数（Absolute Performance Index，API）=（组织绩效-目标绩效）/目标绩效。
API可以帮助组织了解自己的绩效水平相对于预先设定的目标水平，如果API 大于1，则表示组织的绩效高于目标水平；如果API小于1，则表示组织的绩效低于目标水平。
绝对绩效比率（Absolute Performance Ratio，APR）= 组织绩效 / 目标绩效。
APR可以直观地反映组织的绩效水平相对于预先设定的目标水平的比率，如果APR大于1，则表示组织的绩效高于目标水平；如果APR小于1，则表示组织的绩效低于目标水平。
高级会计师内部控制案例分析题：真题实例讲解做题方法
高级会计师内部控制案例分析题：真题实例讲解做题方法高级会计师内部控制案例分析题：真题实例讲解做题方法导语：2017年高级会计师考试全部为案例分析题，做好案例分析题再上考场才能游刃有余，知识点没掌握全？解题思路不正确？为了让广大高会考生尽快找到做题的“感觉”，以下是店铺为大家精心整理的相关知识，欢迎大家参考！【高会真题】甲公司为一家在上海证券交易所上市的国有大型集团企业，其所属产业是国家“去产能”的重点行业之一。
2016年初，甲公司风险管理与内部控制部门根据董事会要求，围绕国家提出的“三去一降一补”重点任务，牵头研究起草了《2016年度风险管理与内部控制工作服务“三去一降一补”建议书》。
该建议书内容摘要如下：（1）关注产业政策，化解过剩产能。
为有效应对产能过剩风险，建议采取下列策略“去产能”：①对本年度拟上马的所有固定资产投资项目进行严格的节能环保等事前评估，严禁开工建设不符合国家产业政策的项目；②对市场较为成熟、利润较为稳定的业务单元，继续保持现有的业务规模和生产能力。
（2）创新营销模式，缓解库存压力。
为有效应对公司产品大量积压的风险，建议采取下列策略“去库存”：①通过“前向一体化”的方式并购营销渠道较广、竞争实力较强的零售商，并将其整合为公司的销售分部；②积极探索线上营销模式，通过“协议买断”的方式将积压产品出售给某电子商务平台公司。
（3）优化筹资结构，合理降低杠杆。
对融资业务的风险分析显示：公司2015年末的资产负债率(80％)明显高于行业平均水平(65％)，且面临较大的短期偿债压力；如果继续通过“借新还旧”等传统方式融资，可能加剧偿债压力并带来其他潜在风险，最终引发资金链断裂。
为了“去杠杆”，建议2016年度采用发行股票的方式弥补公司发展所需的资金缺口。
（4）加强流程管控，降低运营成本。
为控制公司的运营成本、提高销售净利率，建议采用下列控制措施“降成本”：①在大宗原材料采购招标过程中，严格遵循低价者中标的原则；②强化预算刚性，对于超预算或预算外的成本费用开支，一律不予调整和批准；○3重视成本分析工作并形成分析报告，及时传递给公司内部有关管理人员。
标杆分析法、基准化分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
标杆对比法是什么？
标杆对比法是什么？
标杆对比法
标杆对比法（Benchmarking）是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。
采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。
只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。
为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。
水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
财务分析常用的四种方法
财务分析常用的四种方法一、比率分析法比率分析法是财务分析中最常用的方法之一，通过对财务数据进行比较和计算，揭示企业的财务状况和经营能力。
常用的比率包括偿债能力比率、盈利能力比率、运营能力比率和成长能力比率等。
1. 偿债能力比率偿债能力比率主要用于评估企业的偿债能力和财务风险。
常用的偿债能力比率包括流动比率、速动比率和利息保障倍数等。
流动比率是指企业流动资产与流动负债的比值，普通来说，流动比率大于1表示企业具备一定的偿债能力。
速动比率是指企业除去存货后的流动资产与流动负债的比值，更加注重企业的流动性。
利息保障倍数是指企业可支付利息的能力，倍数越高，说明企业偿债能力越强。
2. 盈利能力比率盈利能力比率用于评估企业的盈利能力和经营效益。
常用的盈利能力比率包括毛利率、净利率和总资产收益率等。
毛利率是指企业销售商品或者提供服务后的毛利与销售收入的比值，净利率是指企业净利润与销售收入的比值，总资产收益率是指企业净利润与总资产的比值。
这些比率反映了企业的盈利能力和经营效益，可以匡助投资者和管理者评估企业的盈利能力。
3. 运营能力比率运营能力比率用于评估企业的运营能力和资产管理水平。
常用的运营能力比率包括应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率等。
应收账款周转率是指企业在一定期间内应收账款的变现速度，存货周转率是指企业在一定期间内存货的变现速度，固定资产周转率是指企业在一定期间内固定资产的利用效率。
这些比率可以匡助企业评估资产的利用效率和运营能力。
4. 成长能力比率成长能力比率用于评估企业的成长潜力和发展能力。
常用的成长能力比率包括销售增长率、净利润增长率和资产增长率等。
销售增长率是指企业销售收入的增长速度，净利润增长率是指企业净利润的增长速度，资产增长率是指企业总资产的增长速度。
这些比率可以匡助投资者和管理者评估企业的成长潜力和发展能力。
二、趋势分析法趋势分析法是通过对财务数据的历史变化进行分析，揭示企业的发展趋势和变化规律。
OE知识库
OE知识库一、LMC-领导与管理变革1.什么是OE？什么是TRACC？(1)OE（Operational Excellence）-卓越运营，是用客观、辩证、实事求是的态度，使用一系列科学的方法论和工具，帮助员工形成主动消除浪费、持续改善的理念和意识，从而促进企业形成专注于业务的卓越运营组织文化。
它将世界上先进的管理理念（如六西格玛、精益生产）与可口可乐最佳实践相融合，为组织提供管理运营工具。
OE的LOGO:(2)TRACC是CCI公司研发的一套推行OE的最佳实践实施方案，它提供推行框架、实践指导、操作手册、应用系统，帮助我们迅速进入变革并取得成效。
2.OE的愿景：创造卓越文化，打造卓越团队，成就世界级工厂。
3.愿景不是静态的，它需要定期变动、更新、重置和评估，以确保它的相关性。
4.我厂OE推行的九大模块分别是：LMC-领导与管理变革、FI-集中改进、6S、TW-团队协作、VM-可视化管理、AM-自主维护、AC-资产维护、STR-缩短准备时间、QU-质量。
5.各模块在OE体系中的地位和意义如下：(1) 先行模块LMC-领导与管理变革：设定变革过程的愿景、基调和方向，动员员工来支持变革；计划、组织、监控变革过程，为变革提供资源支持。
(2) 基础模块：FI-集中改进：在组织内各个层面建立问题解决结构、培训员工的技能；提供一系列的结构化问题解决方法和工具，识别焦点区域和主要浪费，持续改进、消除浪费。
6S：是指整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养；目的是在工作场所建立基本纪律和秩序。
VM-可视化管理：工作团队参与测量自己的绩效，并在自己的工作场所可视化展示出来，以作为问题解决和持续改进的基础，同时，使用可视化控制的工具实现更完善的管理。
TW-团队协作：促进团队规模、团队技能组合最优化，支持团队实现共同目标，帮助团队发展成为自主、高效的团队。
(3) 立柱模块AM-自主维护：让生产操作员参与设备的保养与基本维护，建立设备主人翁意识，它通过正确操作、保持清洁、进行基本润滑和定期检查来实现。
标杆分析法（benchmarking）
标杆分析法（benchmarking）标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法（Benchmarkting）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进⾏⽐较，从⽽提出⾏动⽅法，以弥补⾃⾝的不⾜。
benchmarking是将本企业经营的各⽅⾯状况和环节与竞争对⼿或⾏业内外⼀流的企业进⾏对照分析的过程，是⼀种评价⾃⾝企业和研究其他组织的⼿段，是将外部企业的持久业绩作为⾃⾝企业的内部发展⽬标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的⼀种⽅法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对⼿或⼀流企业的产品、服务、经营业绩等进⾏评价来发现优势和不⾜。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出⼀个参考值，benchmarking可以是⼀种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普.科特勒解释说：“⼀个普通的公司和世界级的公司相⽐，在质量、速度和成本绩效上的差距⾼达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执⾏任务时如何⽐其他公司更出⾊的⼀门艺术。
”其实中国古代战略名著孙⼦兵法也有提到“知⼰知彼，百战不殆；不知彼⽽知⼰，⼀胜⼀负；不知彼，不知⼰，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但⽇本公司在第⼆次世界⼤战以后，勤奋不懈地努⼒，在诸多⽅⾯模仿美国企业的管理、营销等操作⽅法。
⽇本竞争者介⼊⽠分市场，从1976 年到1982 年之间，占有率从80%降⾄13%。
施乐于1979 年在美国率先执⾏benchmarking，总裁柯恩斯1982 年赴⽇学习竞争对⼿，买进⽇本的复印机，并通过“逆向⼯程”，从外向内分析其零部件，并学习⽇本企业以TQC推动全⾯品管，从⽽在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作⽤是：（1）做竞争对⼿的Benchmarking，有助于确定和⽐较竞争对⼿经营战略的组成要素。
简述标杆法的概念
简述标杆法的概念标杆法是一种经济学和管理学领域常用的研究方法，用于评估和比较企业、行业或者国家在特定领域的绩效水平。
标杆法通过选取最好的企业或行业作为标杆，将其表现作为参照，然后对比其他企业或行业的绩效，以确定其相对优劣势并提出改进建议。
标杆法的基本原理可以用“学习他人的优点，超越自我”的口号来概括。
其核心思想是通过学习和借鉴标杆企业或行业的优点和成功经验，来激发其他企业或行业的创新和改进意识。
在标杆法中，首先要确定合适的标杆。
标杆可以是同一行业内的最优企业，也可以是其他行业的佼佼者。
标杆的选择应该考虑到研究问题的特点和目的。
例如，如果研究的是某个特定行业的生产效率，那么选择该行业内生产效率最高的企业作为标杆，以充分展示该行业内的潜力和改进空间；如果研究的是某个国家的教育质量，那么可以选择在国际教育水平评估中表现最好的国家作为标杆。
确定了标杆后，接下来就是对比分析。
标杆的绩效被作为对比的基准，用来评估其他企业或行业的相对表现。
通常使用一系列指标来衡量和比较各个参照对象的绩效。
这些指标可以是技术指标，如生产效率、资金利用效率等；也可以是经济指标，如利润率、市场份额等。
对于每个指标，标杆的数值被定义为100，其他参照对象的数值则相对于标杆进行比较和评估。
通过对比分析，标杆法可以发现参照对象的相对优势和劣势，并提出改进建议。
对于那些表现低于标杆的参照对象，标杆法可以帮助其识别并改进其不足之处。
而对于那些表现高于标杆的参照对象，则可以鼓励其继续保持优势，甚至尝试超越标杆，以替代标杆的位置。
标杆法的应用范围广泛，涵盖了经济学、管理学等多个领域。
在企业管理领域，标杆法可以用于评估和改进企业的绩效，以促进企业发展和竞争力的提升。
在行业竞争分析中，标杆法可以揭示行业内各企业的相对位置，帮助企业找到自己的优势和劣势，并制定相应的战略和措施。
在国家经济发展中，标杆法可以用来衡量和比较不同国家的经济绩效，以发现和推广最佳实践，推动全球经济合作。
公共部门绩效评估习题4
公共部门绩效评估作业及参考答案第四章1、名词解释、简答、论述名词解释：伪评估；正式评估；决策理论评估。
简答：绩效评估的模式选择；评估机构的类型；公共部门绩效评估主体；具体的评估操作步骤；绩效评估过程中资料收集的方法。
论述：试述公共部门绩效评估中的结果分析与运用。
2、参考答案名词解释：（1）伪评估：是采用描述性方法来获得关于绩效运行结果方面的可靠而有效信息的一种评估模式，它不用去怀疑这些运行结果对个人、团体和整个社会的价值。
即它假设价值尺度是不证自明或者是不容置疑的。
在伪评估中，采用问卷调查法、随机抽样、统计技术等方法获取绩效信息，然后使用社会系统核算或标杆比较的方法来评价绩效。
（2）正式评估：是采用描述性的方法获取绩效运行结果方面的可靠而准确的信息，但对结果的评价是建立在已被正式宣布的目标或目的基础之上的。
它的假设是，正式宣布的目的或目标是对价值的恰当衡量。
正式评估中使用的方法与伪评估中使用的相同，目标也相同。
不同之处在于，采用法律、计划文书来鉴别、界定和指明正式的目的和目标。
这些正式的目标的适宜性是不容置疑的，因而正式评估中常用的评价标准是效率和效果类。
根据对组织行为的控制和绩效产生的过程定位，正式绩效评估又可分为发展性评估、回顾性过程评估、实验性评估、回顾性结果评估四种类型。
（3）决策理论评估：是采用描述性的方法获取绩效结果方面的可靠而有效的信息，但对这些结果的评估标准除了被正式宣布的目标，其他利益各方的目标都应考虑在内。
换句话说，将利益相关者宣称的潜在的目的和目标明确化。
决策理论评估模式的假设是：利益相关者的潜在和公开目标是对绩效的恰当衡量。
它的主要评估形式是评价力评估和多重效益分析。
简答：（1）绩效评估的模式选择：伪评估模式；正式评估模式；决策理论评估模式。
（2）评估机构的类型：评估管理机构、专家咨询机构、评估中介机构。
（3）公共部门绩效评估主体至少应包括综合评估组织、直管领导、公众或行政相对人、自我评估主体以及特定评估主体等。
项目管理中应用标杆对照
项目管理中应用标杆对照摘要：I.引言- 介绍标杆对照在项目管理中的应用- 说明标杆对照的作用II.标杆对照的定义和原理- 解释标杆对照的概念- 讲解标杆对照的原理- 阐述标杆对照与其他管理方法的比较III.标杆对照在项目管理中的应用- 举例说明标杆对照在项目管理中的应用- 阐述标杆对照如何提高项目管理的效率和质量IV.标杆对照实施步骤- 介绍实施标杆对照的步骤- 说明在每个步骤中需要注意的问题V.标杆对照的优势和局限- 阐述标杆对照的优势- 说明标杆对照的局限VI.结论- 总结标杆对照在项目管理中的应用- 提出进一步发展和应用标杆照的建议正文：I.引言标杆对照是一种常用的管理方法，它通过比较同类项目的最佳实践，识别和改进自身的不足，从而提高项目管理的效率和质量。
在项目管理中，标杆对照可以帮助项目管理人员了解行业内最佳实践，为项目提供参考和指导。
本文将详细介绍标杆对照在项目管理中的应用和实施步骤，并分析其优势和局限。
II.标杆对照的定义和原理标杆对照是一种管理方法，它通过对比同类项目的最佳实践，识别和改进自身的不足。
标杆对照的原理是，在同类项目中，存在一些最佳实践和成功经验，通过将这些最佳实践和成功经验与自身项目进行比较，可以发现自身的不足，进而采取措施进行改进。
标杆对照与其他管理方法的比较主要体现在以下几个方面：- 标杆对照更注重同类项目之间的比较，而其他方法则更注重项目内部的管理和控制；- 标杆对照强调学习和改进，而其他方法则强调执行和达成目标；- 标杆对照更适用于项目管理和控制的各个阶段，而其他方法则更侧重于特定的阶段或问题。
III.标杆对照在项目管理中的应用在项目管理中，标杆对照可以应用于各个阶段，如项目规划、执行、监控和收尾。
以下是一些具体应用示例：- 在项目规划阶段，通过标杆对照可以了解同类项目的最佳实践，如项目进度计划、资源配置和风险管理等，从而制定更合理和有效的项目计划；- 在项目执行阶段，通过标杆对照可以发现项目执行中的问题和不足，如进度滞后、资源浪费等，并采取相应的措施进行改进；- 在项目监控阶段，通过标杆对照可以对项目进行实时监控和评估，确保项目按照计划顺利进行；- 在项目收尾阶段，通过标杆对照可以总结项目经验和教训，为今后类似项目提供参考。
标杆管理技巧和方法
2、标杆管理与六西克码的关系
3、标杆管理与绩效考核的关系
4、标杆管理与薪酬管理的关系
5、标杆管理与流程管理的关系
6、标杆管理与架构设计的关系
六、标杆管理实施程序
1. 分析企业发展战略，确定标杆管理目标
2. 分析战略实施措施，确定标杆比较目标
3. 收集分析标杆数据，确定对标标杆量值
4. 进行标杆跟踪，设计系统跟标方法
5. 全面跟标管理，定期对标分析效果
6. 总结标杆管理效果，评价再次定标【课程目标】
1、明确标杆管理的基本思路和作用机理；
2、把握标杆管理实施的技巧和方法；
3、理出自己企业标杆管理实施的方案；
4、能在自己单位或部门有效地实施标杆管理。
标杆比较法-精品
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二、标杆管理的定义
1、标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三
大管理方法。
2、概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以
此 为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企 业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的
良性循环过程。 3、其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这 实际上是模仿创新的过程。 4、是一种谦虚的承认他人的确在某些方面优于自己，并虚 心地向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际做法。
。
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表3-3生产管理关键绩效指标
类别 项目 指标 计算公式 单位
材料 管理
库存是否适当 原材料周转次数
销货净额/原材料
次
% % 元
流动资产对原材料库存的比率 原材料/流动资产 材料损耗情形 原材料盘点耗损率 作业效率是否 每员工平均生产额 适当，实际情 每员工平均生产量 况如何 盘点耗损额/帐薄金额 生产额/员工数
4、标杆管理有助于企业建立学习型组织。
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
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四、决定标杆管理的范围
1、标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标 杆管理的时候明确对哪一方面进行标杆管理。
2、对公司整体而言，可以选择战略标杆管理；
3、对营运部门而言，选择的标杆管理主要是业务、 操作 层面，主要集中在比较成本、产品、服务、运作质量、品 牌建设、客户满意度、时效等方面的差异；
简述标杆法的实施步骤
简述标杆法的实施步骤什么是标杆法？标杆法（Benchmarking）是一种通过对比和学习来提高组织绩效的方法。
它通过找到最佳实践，并将其应用到自己的组织中，以实现持续改善和优化。
标杆法可以应用于各个方面，包括流程、绩效、质量和成本等。
标杆法的实施步骤标杆法的实施过程可以分为以下几个步骤：1.确定目标：在实施标杆法之前，首先需要明确组织的目标和需求。
这些目标可以是提高效率、降低成本、提高质量等。
明确目标可以帮助确定应用标杆法的确切领域和重点。
2.选择标杆：选择合适的标杆是标杆法成功的关键。
标杆可以是同行业或其他行业的优秀组织或部门。
选择标杆时，应该考虑与自己组织相似的特征和要素，以便更好地学习和应用最佳实践。
3.收集数据：在选择标杆后，需要收集相关数据来进行比较和分析。
这些数据可以包括标杆组织的绩效指标、流程图、文档和报告等。
收集的数据应该具有可靠性和准确性，以确保分析的准确性。
4.进行比较与分析：将标杆组织的数据与自己的数据进行比较与分析。
这个过程可以帮助发现差距和改进的潜力。
比较与分析的重点可以包括绩效指标、流程效率、质量标准等方面。
5.制定行动计划：根据比较与分析的结果，制定具体的行动计划。
这些计划应该包括具体的目标、时间表、责任人等要素。
制定行动计划时，应该参考标杆组织的最佳实践，结合自身的实际情况进行调整和优化。
6.实施改进措施：根据行动计划开始实施改进措施。
这个过程中，需要指定负责人和团队，并监督进展情况。
在实施过程中，应该注重沟通与协作，以确保改进措施的顺利实施。
7.持续改进与监控：标杆法是一个持续改进的过程，需要不断监控和评估效果。
定期对改进措施进行评估，收集反馈和建议，并进行调整和优化。
持续改进和监控可以确保组织的持续发展和优化。
结论标杆法是一种有效的改进和优化组织绩效的方法。
通过选择合适的标杆，并进行比较、分析和改进措施的实施，可以帮助组织提高效率、降低成本和优化质量。
然而，要想在实施标杆法中取得成功，需要明确目标、收集准确可靠的数据，并制定具体可行的行动计划。
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成本标杆管理在炼油行业中的应用
第一,符合目前地区公司的企业定位和中石油全面打造具有国际竞争力的跨国企业集团的要求。
企业重组后,地区公司作为非法人单位,应定位为成本管理中心,在目前财务集中管理的体制下,财务工作的重点应是成本控制工作;而先进的跨国企业集团又要求必须有先进的管理方法支持。
因此改传统管理为现代管理已成为当前财务工作迫在眉睫之事。
第二,通过有效的对比分析,调节控制,可促进企业加强管理,降低成本。
我们实施成本标杆管理,一方面可以通过对比分析寻找自身差距,发现自身各项成本业绩指标存在的改善空间,获得切实可行的高标准成本目标,进而朝着这个工作努力。
以国内某炼厂与亚太区最佳与最差炼厂为例,见下表。
如表中所列现金单位加工费指标,国内某炼厂目前水平为79.39元/吨,而亚太区的最高水平为71.95元/吨,差距为7.44元/吨。
根据统计,该炼厂2000—2003年四年的平均吨油利润为8元,如果通过改善管理,优化资源配置,选择最优生产方案等措施,降低一二次加工环节的各种物料和能源消耗,提高炼厂整体设备利用率,以求达到缩短与标杆指标的差距、降低现金单位加工费水平的目的,那么炼厂的整体效益会有很大的改观。
假设通过采取上述措施,使单位现金加工费指标达到与标杆指标相同或接近的水平,则在相同的加工规模和市场环境下,该炼厂的吨油利润可以上升到15元左右,增幅为93%。
尽管在具体改进的过程中,由于受到工艺现状、管理模式和管理思路等各种客观条件的限制,不可能在短期内实现较理想的改善,但由于有了明确可行的标杆,并在此基础上进行详细的差异分析,确定可改进的节点,制定提高的措施,就为改善管理提供了方向和具体的途径。
另外通过标杆管理,可以相对地在短期内有效地降低成本。
在建立成本标杆的基础上,通过对标杆企业进行分析对比,往往会发现对方很多好的可以借鉴的管理思路和先进做法,企业可以减少亲自摸索的漫长过程,通过直接模仿或学习对方的先进经验和独到之处,从而找到降低成本的捷径。
同样以国内某炼厂为例(见表),目前炼厂综合利用率指标为82.9%,而亚太区最佳炼厂该指标达到90.5%,差距是7.6%。
在正常的生产经营秩序下,追求现有资产综合利用率最大是每一个管理者的重点经营目标之一,那么为什么该炼厂与亚太区先进指标比还会出现这么大的差距呢?通过细致的分析我们发现,主要有两个方面的原因:一是由于该炼厂与亚太区最佳炼厂的工艺现状不同造成的。
由于该炼厂一二次加工能力不配比,一次加工规模小,二次加工能力大,造成了二次加工装置特别是四套催化装置都处于低负荷运行的“吃不饱”状态,资产利用率自然就会降低;而亚太区最佳炼厂经过严格的统筹规划,其一二次加工比例高度和谐配比,资产基本无闲置现象,炼厂综合利用率就比较高。
二是由于生产管理的先进程度和平稳程度不同造成的。
该炼厂2003年非计划停工次数累计达11次,累计折合停工53天;而亚太区最佳炼厂同期非计划停工次数为2次,累计折合停工7天。
这也是造成该炼厂综合利用率降低的一个原因。
通过与标杆企业比较,我们可以较准确地把握差距形成的原因,对由于管理不善造成的差距,迅速采取措施加以改进;对由于工艺现状不同造成的差距,应通过总体规划的进一步完善进行循序渐进的改进,最终达到缩小差距的目的。
第三,满足企业不断学习、自我创新的需求。
成本标杆管理主要是企业为应对最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断地学习过程。
通过不断的树立标杆,帮助企业员工不断实现自我否定,不断地找到新的努力方向并增强自信心,这个循环往复自我创新的过程是企业不断完善、持续发展的过程,而只有坚持这个否定之否定的规律,企业才能永远保持健康持续发展。
2 实施成本标杆管理的可行性
通过必要性分析,不难看出国外炼厂也是利用国内炼厂的资料分析提出了成本标杆指标,
这说明我们的核算基础及所应用的现代化核算手段等已满足开展此项工作的需要,目前开展成本标杆管理工作的可行性体现在以下几个方面。
第一,有较丰富的标杆对象及信息资源。
炼油行业作为世界范围内主要的能源产业,具有数量众多、规模较大、分布广泛等特点,仅我国就有中油、中石化两大集团,共拥有近百家炼厂,有丰富的标杆对象,同时目前中油股份聘请国际着名的咨询机构“所罗门公司”进行企业竞争力的分析工作,以及每季公布的股份公司内部炼厂主要财务指标等,使信息来源得到保证。