精益改善周成功案例
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
精益改善周五阶段
二、维度&主题
改善周可参考以下九大维度进行课题的选择，但不局限于该范围。
……
二、维度&主题
九大维度对应主题：
二、维度&主题
九大维度对应主题：
三、改善工具
1
标准作业SW
标准定位-执行一致性
三要素（节拍、作业顺序和标准保有量WIP）
2
精益改善周-快速改善
精益推进室
目录
一、改善周概述
二、维度&主题
三、改善工具
四、案例分享
五、2022回顾&2023计划
一、改善周概述
快速改善突破（又称改善周）是利用精益和IE的现场改善技术，对特定的目标或任务线创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标，通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。 一次快速改善活动一般由7-12个团队成员组成，由外部顾问老师或内部精益专家培训和全程辅导，并在一周内完成项目，故而又称改善周。
定义：
改善形式：团队改善，集体调查、思考、设计方案并改善。
一、改善周概述
类型：在项目之下，合理化建议之上快速改善
人人可以参与，真正体现“以人为本”。
不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）。
注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃。
不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调全员的努力。
学以致用：学员将第一天培训所学知识立即应用于改善活动，并转化成技能。
学员在参与改善的过程中感性认知到精益的精髓。
一、改善周概述
改善周要求：
7-12个不同级别不同部门的员工组成改善团队；五天全职改善；乐于改变、积极主动；人员来自不同的部门，不同职位（如班组、工艺、设备）;
精益生产改善案例.doc
2008年精益生产改善案例12008年迩欧艾精益生产改善案例300人降至190人改善前：状况一：需求不确定。
状况二：生产节奏不协调。
表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。
状况三：各工序时间分配不合理。
表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。
状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。
表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。
原因分析：典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED相关产品型号。
每个月的需求波动较大。
为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。
通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案：建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。
使用工具：JIT、价值流图析法实施步骤：（1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。
要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。
车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。
（2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。
标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。
在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。
某XX改善不良率的精益生产案例7 (2)
某改善不良率的精益生产案例7该电子雇用了17名附近乡下来的妇女员工，生产作业是以人工方式将**种不同电子零件插入印刷电路板，产品先送交主厂，以下便是第1页的正文:某改善不良率的精益生产案例三现原则就是“现地、现物、现实”，这样简单的三个词，在实际中怎么操作呢?其实不难.在此分享一个电子依据现场改善的三现原则，以及从业员工具备“绝不将不合格品流入下一流程"的决心,来协助改善质量的案例.该电子雇用了17名附近乡下来的妇女员工，生产作业是以人工方式将**种不同电子零件插入印刷电路板,产品先送交主厂,而后主厂再送交给原厂。
精益生产顾问首次到访时，该的印刷电路板不合格率居然高达3%。
原来，由于担心因为制造出不良品责罚员工导致员工离职，以往这些不合格品全由社长及在下午5点员工下班后自己处理,通常每晚要加班到11点左右。
员工根本不知道他们制造了不合格品,而且这些不合格品是由社长一家人来处理的;精益生产顾问认为，没有人会故意制造不合格品。
当现场员工制造出不合格品时,应当立即将“现物"反馈给她们，让她们亲眼目睹.如果不告诉她们并且不把实物给她们看，他们根本不会知道自己的工作会演变成什么结果;随后，顾问同员工展开了一系列有关质量的会议，他说服了员工：今后只要发现不合格品,此“现物”将被退回到制造该不合格品员工的手上，并且要求立即修正,改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在的“现场"里,流行着所谓“三不原则”,即“不接受、不制造、不流出”不合格品流到下一流程去.为了终止“员工制造不合格品由社长修理—-员工不知道自己制造了不良品--生产更多的不良品"的恶性循环,顾问要求:每一位员工对自己的工作必须自主检查，以确保流到下一流程的产品质量。
精益生产顾问同时了解了该送交的印刷电路板质量接收状况，结果他带回了整箱的不合格品.为了补救这种状况,该每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作，并将此程序规定为一个新的标准作业程序；同时，当某一位员工发现有任何错误时，必须立即将之整修好才能流到下一流程。
超实用精益改善案例(某集团改善报告)
xxx精密机械有限公司
改善前生产现场
改善后生产现场
工具摆放不整齐，没有标示，经常用 工具时需要到处寻找工具浪费时间
工具摆放整齐、标示清楚明了， 员工不需要再寻找工具。
xxx精密机械有限公司
改善后标准工作表及负荷表
标准工作表
质量检验
起亚机
安全预防
+
哈斯 机
+
哈斯 机
+ +
品 检
+
半品
半品数量
3
北
接拍时间/U秒
1 下料
卧铣
15
5
1 下料
卧铣
10
3
2 飞底面
立铣
35
15
2 飞底面
立铣
30
15
3 铣长度
哈斯机
15
60
3 铣长度
哈斯机
10
64
4 铣内腔
起亚机
15
270
4 铣内腔
起亚机
10
110
5 铣外宽
哈斯机
15
80
5 铣外宽及沉孔 哈斯机
15
80
6 反面沉孔
佳铁
15
18
7 自检
60
6 自检
60
8 研磨去毛刺 振动研磨
120
周期时间/u秒
289
46302011生产线员工技能表
一级：（能培训员工，并且使他们能达到二级水平）
二级：（单独熟练操作）
三级：（能操作但不熟练）
产品
工序 下料
姓名
夏世强
飞面
46302011AG
铣长度 与粗加 工内腔
内腔精 加工
企业员工精益改善提案前后案例分享
企业员工精益改善提案前后案例分享企业员工精益改善提案前后案例分享1. 引言在企业管理中，精益改善提案是一种被广泛采用的管理工具，它可以帮助企业提高效率、降低成本、提升员工参与度和创新能力。
本篇文章将介绍一个企业员工精益改善提案的实际案例，通过这个案例的分享，我希望能深入探讨精益改善提案的价值和意义。
2. 案例背景这个案例发生在一家制造业企业，该企业生产线的效率一直不高，产能无法满足市场需求，同时生产成本也较高。
该企业决定通过员工精益改善提案来解决这些问题。
3. 提案前的问题在实施员工精益改善提案之前，这家企业面临着以下几个主要问题：(1) 生产流程复杂，导致效率低下；(2) 产品质量不稳定，存在较高的废品率；(3) 生产设备老化，需要频繁维修；(4) 员工参与度不高，缺乏创新意识。
4. 实施提案的步骤为了解决上述问题，企业启动了员工精益改善提案，具体步骤如下：(1) 提案征集阶段：向全员公开征集改善提案，并提供相应的奖励机制激励员工参与；(2) 提案评估阶段：由专业团队对提案进行评估，筛选出具有实施价值的提案；(3) 实施改善阶段：通过培训和指导，确保员工能够顺利实施提案；(4) 效果评估阶段：对实施后的改善措施进行评估，给予反馈和奖励。
5. 提案后的成果通过员工精益改善提案的实施，该企业取得了以下几个显著成果：(1) 生产效率提高：通过优化流程、减少浪费，生产效率得到显著提升，产能满足了市场需求；(2) 产品质量提升：通过改进工艺和引入新的质量控制手段，产品质量得到了明显改善；(3) 设备维护成本降低：通过员工的提案，改进了设备维护计划，降低了设备维护成本；(4) 员工参与度提高：员工通过提案的实施，获得了一定的奖励和荣誉，激发了员工的积极性和创新能力。
6. 个人观点和理解在我看来，员工精益改善提案是一种非常有效的管理工具。
它能够调动员工的积极性和创新能力，提高员工参与度。
通过员工的实际操作和经验，能够发现和解决实际问题，从而提高生产效率和产品质量。
某汽车企业发动机通过lean 6sigma缩短周期实现准时交付案例【原创】
某汽车企业发动机通过lean 6sigma管理缩短周期实现准时交付案例【原创】案例项目背景一直以来因生产任务量增长较大，影响了某发动机公司的快速发展，如何通过缩短周期来实现准时交付，是天行健管理咨询主要实现目标的关键因素。
天行健以加力总管为例，介绍如何运用精益六西格玛方法解决生产周期问题。
案例项目目标加力总管由五路总管组成，经过流程梳理，发现其中的Ⅱ区加力总管加工周期最长（60天），结构最具代表性，是制约该生产流程的关键，设定目标是将总管加工周期由60天缩至42天以下。
案例项目收益1、项目改善缩短某型机加力总管生产周期。
改善前60天，改善后41天。
①耳座、小段、总管小段焊接后等待时间长。
改善前增值比3.28%，改善后4.8%。
②耳座20工序壁厚尺寸1.2min合格率低。
改善前86.59%，改善后99%。
②小段集件时间长。
改善前45分钟，改善后17分钟。
③小段20、45工序焊接合格率低。
改善前86.82%、95.45%，改善后98.44%、98.53%。
④总管小段20、50工序焊接合格率低。
改善前79.55%、84.09% ，改善后96%、97.62%。
⑤喷油杆管材料利用率低。
改善前平均每500mm报废长度为74.2mm，改善后0.62mm。
过程能力改善后Zlt =0.01，比改善前的-0.41提高了-0.42。
2、项目收益总结余=子项目改进节余+群策群力项目节余+材料利用率提高节余+集件时间节余-项目投资=103.936万元。
全年总结余=本项目总结余+推广价值+扩大产量带来的收益=214.976万元。
在解决Ⅱ区加力总管生产周期问题的过程中，充分体现了黑带理论和方法的系统性、全面性、彻底性和灵活性。
通过梳理现有生产流程，查找其中不精益、不增值的环节，结合精益六西格玛，运用黑带工具，系统地解决了实际问题。
案例实施过程1、确定顾客的关键质量特性通过对各层级部门的调研，收集相关信息，了解客户需求特点，对关系方进行调查问卷，汇总后计算得分，发现交付周期是客户关注的关键质量特性。
企业员工精益改善提案前后案例分享
企业员工精益改善提案前后案例共享一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提高效率和降低成本，以保持竞争力。
为了实现这一目标，企业可以采用精益改善方法来不断优化流程和提高生产效率。
在这个过程中，员工精益改善提案起着重要作用。
员工是企业生产和管理的主体，他们参与精益改善提案的过程，不仅可以发挥自己的创造力和智慧，也可以促进企业的持续改善。
二、案例共享1. 案例一：生产线改善某汽车零部件制造企业的生产线在生产过程中存在一些效率低下的环节，导致了生产效率不高，库存积压严重。
这个问题困扰了企业许久，经过员工的精益改善提案，一项名为“一流物料管理系统”的提案被采纳。
通过这个提案，企业在生产线上引入了精益管理的理念，优化了物料运输和存储系统，大大提高了生产效率，减少了库存积压。
员工们积极参与了整个改善过程，他们深入生产一线，发现问题并提出改善建议，最终取得了显著的改善效果。
2. 案例二：质量管理改善另一家电子产品制造企业在产品质量方面一直存在一些难以解决的问题。
员工们团队协作，提出了一系列精益改善提案，包括设备维护规范化、生产工艺流程再设计等。
通过这些提案的实施，企业的产品质量得到了显著提升，产品不良率大幅度下降，客户投诉也明显减少。
这些改善提案的成功实施，凸显了员工的参与和创造力在精益改善中的重要作用。
三、总结与展望企业员工精益改善提案在企业持续改善的道路上发挥着重要作用。
通过员工的参与和创新，企业可以在生产过程中发现问题，提出改善建议，并实施这些提案，从而不断提高生产效率和产品质量，降低成本。
员工参与精益改善提案的过程也可以激发员工的工作激情，增强团队凝聚力，实现企业的可持续发展。
个人观点：在精益改善中，员工是企业最宝贵的资源，他们对生产过程的深入了解和参与可以发挥出巨大的潜力。
企业应该重视员工的精益改善提案，为员工提供良好的创新氛围和改善激励机制，激发员工的参与热情和创造力，实现企业持续改善和发展的目标。
《精益改善周简介》课件
收集和分析数据
2
并设定可量化的目标。
通过数据分析来识别问题和潜在的
改善机会。
3
制定改善计划
基于数据分析结果，制定具体的改
实施改善计划
4
善计划和方法。
将改善计划转化为实际行动，并监
督改善过程。
5
监测和评估改善成果
通过持续监测和评估来确保改善成 果的可持续性。
精益改善周的工具和技术
价值流图
通过绘制流程图来识别和消除价值流中的 浪费。
《精益改善周简介》PPT 课件
通过本课件，让你了解精益改善周是什么，以及它的步骤、工具、案例分享、 难点和展望。
精益改善周是什么？
精益改善周是一种持续改善方法，旨在提高组织的效率和质量。它通过减少 浪费、提高流程和培养创新能力来实现变革。
精益改善周的步骤和流程
1
定义项目范围和目标
明确要改善的目标范围和关键指标，
创新解决方案
通过应用精益改善方法，解 决了一个多年存在的难题， 为公司节省了数百万资金。
团队协作
通过精益改善周，团队合作 解决了一个复杂的问题，增 强了团队凝聚力和创新意识。
精益改善周的难点和挑战
1 改变组织文化
改善周需组织文化的转变，这是一个长期而复杂的过程。
2 投资时间和资源
实施精益改善周需要投入大量的时间、人力和财力。
3 持续改进
精益改善周并不是一次性的，需要持续改进和不断优化。
精益改善周的总结和展望
总结
精益改善周是一种强大的 改善方式，可以提高组织 的效率、质量和创新能力。
展望
未来，精益改善周将在更 多组织中得到应用，并发 展出更多创新的工具和方 法。
建议和启示
精益生产改善案例
精益生产改善案例在一个制造业公司中，生产线上的某个环节出现了严重的问题。
这个环节的效率低下，导致了产品的生产速度慢，生产线的停工时间增多，生产成本增加，产品质量也难以得到保证。
为了解决这个问题，公司决定采用精益生产的方法来进行改善。
首先，公司组建了一个跨职能的改善小组，包括了生产部门的一些工人和管理人员，以及质量部门的相关人员。
他们共同分析了存在问题的环节，并列出了一系列可能的改进措施。
经过多次头脑风暴和讨论，小组决定首先进行5S的改善。
他们认为，通过清除现场的垃圾和无用物品，对工作区进行规划和标识，可以提高工作效率并减少错误发生的可能性。
于是，小组成员将现场进行了清扫和整理，制定了工具的放置位置，并贴上了标识。
清理过程中，他们发现了一些不必要的材料和设备，这些都被清理出现场。
然后，小组开始进行价值流分析，以了解整个生产线上的价值流，查找潜在的浪费和瓶颈。
他们使用了看板来跟踪和控制生产进度，并制定了一些指标来评估生产效率和质量。
通过价值流分析，他们发现在工艺流程中的某个关键环节存在操作不一致的问题，这导致了产品的质量不稳定和生产速度的下降。
小组成员决定在这个环节上进行标准化工作的改进。
他们参考了最佳操作的方法，并通过培训和激励措施，促使工人们按照标准进行操作。
他们还使用了一些帮助工人准确操作的工具，如工装夹具和指导书。
最后，小组对整个生产线进行了持续改进的追踪和监控。
他们设立了一个改进看板，记录并跟踪改进措施的实施和效果。
每周，小组会召开例会，评估改进措施的成效，并对存在的问题进行讨论和解决。
经过几个月的努力，公司开始看到改善的成果。
生产线上的效率明显提高，生产成本减少，产品质量稳定提升。
员工的工作积极性和满意度也得到了明显的提升。
通过精益生产方法的应用，这个制造业公司成功解决了生产线上存在的严重问题。
这个案例展示了精益生产的潜力和价值，证明了通过精益生产的改进方法，可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强公司的竞争力。
精益改善项目案例：生产效率提升(
1、”三天不变”刚性计划； 2、当天作业实物配套率提升；
（重点为恰时供货物料改善） 3、作业尾数快速补货流程； 4、自制件在制品库存降低；
工作 思路
月度意向计划准确率提升； 规范各类订单下周频率、周期； 紧急订单关键资源评审机制；
月意向计划准确率 月度订单下达次数 月度订单接单率
➢建立长物料储备订单完成率监控 ➢长线物料当天作业配套率提升； ➢总装物料异常损失时间降低 ➢供方异常停产追溯；
1. 仓储区域规划； 2. 配送器具“轮子
化” ； 3. 配送模式变革； 4. 减少无效配送；
7
Y1-生产组织模式变革
“生产组织模式变革”改善路径图
订单计划体系优化
供应保障体系改善
制造模式变革
推进 方向
1、订单评审机制建议； 2、订单下达规范性提升； 3、月度意向计划准确性改善；
1、长线物料储备机制； 2、长线物料当天配套率改善； 3、物料异常停产时间改善；
8
9
工作内容 长线计划营销系统录入 “长线计划引入ERP”请求提交 机型压缩机型号及数量匹配 机型模块型号及数量匹配 长线计划生产码转换 “长线物料计划分解”请求提交 供货比例导入
“长线物料计划分解”请求再提交
长线物料计划确认相应供应商及数量
三月 滚动 计划
序号 1 2 3 4 5 6
7
8
工作内容 长线计划营销系统录入 “长线计划引入ERP”请求提交 机型压缩机型号及数量匹配 机型模块型号及数量匹配 长线计划生产码转换 “长线物料计划分解”请求提交
产品了解美的品牌的较多
T HREATS
产品利润率较低，格力同类产 品售价高于我们1-2百元
原材料成本上升，铜等大宗材 料行情波动大，成本压力大
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。
非常好的精益生产案例值得借鉴
TTL(team)
3 shift
Day
Mid
Night
TTL(team)
TTL TEAM
PLAN 10 9 19 7 6 7.5 20.5 39.5
ACT 10 9 19 7 6 7.5 20.5 39.5
LESS 1.5 1 2.5 4 4 3.5 11.5 14
LOW 3 2 5 1 0 2 3 8
402.78秒/100个
4.03
操作类型占单件 工时比例
手动100%
机器85% 机器90% 机器95% 手动100%
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
时间：WK35 地点：W-3 ASM 负责人：黄xx
由65#各工位的单件工 时及操作类型可以看出: 主要为机器操作的H/A、 A2SK、SBB工位单件工时 为最高, 要提高产量必 需降低三个工位的机器
设备单件工时!
17
改善行动(二)
---H/A工位速度加快 ---A2SK速度加快 ---SBB速度加快
措施:所有H/A速度超过4.5秒的找维修调整!
措施:所有A2SK速度超过4.2秒的找维修调整!
措施:所有SBB机速度超过4.1秒的找维修调整!
改善前：H/A单件工时约为4.51秒 改善前：A2SK单件工时约为4.55秒 改善前：SBB单件工时约为4.66秒
实际产量(pcs) 修机耽搁产量(pcs)
总生产时间(分) 产能(pcs)
8.05 2205 21813 2300 2440 24113
8.06 2440 24145
0 2440 24145
8.07 2440 24132
0 2440 24132
8.08 2440 24146
精益生产现场改善培训案例
精益生产现场改善培训案例
精益生产现场改善是一种常用的生产管理方法，旨在通过优化生产过程，实现生产效率提升、成本降低、质量提高等目标。
下面，我们来看一个精益生产现场改善培训案例。
某家汽车制造企业在生产过程中经常出现零部件装配不良的情况，导致质量问题和客户投诉。
为了解决这个问题，企业决定进行精益生产现场改善培训，提高员工对生产过程的认识和掌握精益生产的方法。
首先，企业邀请了一位精益生产专家进行现场改善培训。
专家通过现场观察、讲解和演示，向员工们详细介绍了生产过程中的各个环节，分析了出现问题的原因，并提出了改进方案。
经过专家的指导，员工们深入理解了精益生产的理念和方法，了解了如何通过价值流图、5S现场管理、标准化操作、流程改进等手
段来达到生产效率提升、质量提高和成本降低的目标。
在培训结束后，企业组织了一次现场改善活动，以实际操作为基础，通过团队协作、沟通合作来实现生产过程的优化。
经过一番努力，企业成功降低了零部件装配不良的发生率，提高了产品质量和生产效率，满足了客户的需求和期望。
通过这个案例，我们可以看出，精益生产现场改善培训对企业的生产管理和效率提升具有重要的意义和价值。
只有不断的学习和实践，才能让企业在市场竞争中立于不败之地。
- 1 -。
超实用精益改善案例PPT幻灯片课件
– 1.现场时间的观测 – 2.确定了存在的浪费 – 3.分析内部时间，外部时间 – 4.工位工刀具盒的制做 – 5.文件架的制做 – 6.建立快速换模工作站
41
珠海市俊凯机械有限公司
改善前
改善后
刀具无标志，使用时需寻找，测量， 这样会增加工人劳动强度，影响工 作效率，也不便刀具寿命的统计
序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时 序号 工序
机器
人标准工时 机器标准工时
1 下料
卧铣
15
5
1 下料
卧铣
10
3
2 飞底面
立铣
35
15
2 飞底面
立铣
30
15
3 铣长度
哈斯机
15
60
3 铣长度
哈斯机
10
64
4 铣内腔
起亚机
15
270
4 铣内腔
起亚机
10
110
5 铣外宽
哈斯机
15
80
5 铣外宽及沉孔 哈斯机
U型布局 定岗定人
已建立 已建立
407m 24/h2人
提高了51.8% 提高了100%
22
珠海市俊凯机械有限公司 活动目标：
一、生产效率提升50% 二、建立小批量生产线，岗位及人员的确定。
活动时间：6月3日-6月10日
23
珠海市俊凯机械有限公司
• 改善范围：
– 观测小批量产品族的生产过程.
• 所做的工作：
工具摆放混乱，没有标示，经常用工 具时需要到处寻找工具浪费时间
工具摆放整齐、标示清楚明了， 员工不需要再寻找工具。
33
珠海市俊凯机械有限公司
精益生产管理的成功案例
精益生产管理的成功案例精益生产管理（Lean Production Management）促使企业实现高效运营、降低成本并提升质量。
下面将介绍三个成功应用精益生产管理的案例。
案例一：丰田汽车公司丰田汽车公司是一个广为人知的精益生产管理的成功案例。
该公司在汽车制造业中引入了丰田生产系统（Toyota Production System），凭借其卓越的精益管理理念，有效地提高了效率、质量和利润。
丰田生产系统强调持续改进和减少浪费。
通过精确计划、高效布局和员工参与决策等措施，丰田成功地降低了库存、提高了生产灵活性，同时还能满足客户需求。
案例二：波音公司波音公司是另一个成功应用精益生产管理的案例。
该航空制造企业采用了精益管理的方法来提高生产效率、降低成本并提供高质量的产品。
波音公司运用精益生产管理来优化供应链、改进生产流程、减少制造时间和提高资源利用率。
通过精细制定的生产计划、物料缩短流程和追求卓越质量的理念，波音不断提高产品竞争力，为客户提供满意的解决方案。
案例三：日本服装公司日本一些服装公司通过精益生产管理的方式，实现了生产过程的高效、卓越的质量和最小化的浪费。
这些公司主要通过以下措施来提升业绩。
首先，改善生产流程。
服装企业会合理安排生产线，确保各个生产环节之间的流程顺畅，并减少传统大量存货。
其次，强调员工培训和参与，使每个人都能理解自己的角色和责任，并为精益生产目标贡献力量。
再次，注重质量管理。
这些企业通过引入严格的质量控制措施，确保产品达到最高标准。
结论：以上三个案例展示了精益生产管理在不同行业中的成功应用。
丰田汽车公司、波音公司和日本服装公司通过实施精益管理的策略，优化了生产流程、提高了质量、降低了成本，进而实现了业务的卓越表现。
这些成功案例表明，精益生产管理已经成为许多企业提高竞争力和持续发展的重要工具。
精益生产经典案例
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进展调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反响，这导致该公司运营本钱上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营本钱，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产方案进展推动式生产使各车间成为“孤岛〞。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和开展就必须开场进展持续改良和本钱控制，要到达这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资根底上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势〞。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其根本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两局部，简单地说包括从供给商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进展研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改良的地方并运用精益的改善工具提出改良方案。
绘制未来改良后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改良效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进展目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进展颜色标准化管理。