产品与供应链管理设计共49页
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《供应链管理教学课件》第9章协调的产品与供应链设计_供应链管理-文档资料
fast technology clock speed and short product life cycle, high product
variety, and relatively high margins.
5
What Is the Appropriate Supply Chain Strategy and Product Design Strategy for Each Product Type?
made
What does the change result in?
Delayed forecasts of specific colours Still use aggregate forecasts to start manufacturing early React to customer demand and suggestions
2828在推式为基础的系统中生产决策是以长期预测为依据在拉式系统当中生产是需求导向的demanddriven标准化策略可以视为在一条供应链中结合推式和拉式系统的一种方法在产品差异化前的供应链部分是典型的推式供应链而差异化之后的供应链是拉式的供应链延迟的另一项优点是能让企业实现拉式系统的许多优势同时获得推式系统的规模经济优势2929exampleexample在贝纳通的案例中未染色的毛衣依预测而制造但染色的工作却是依照顾客的需求而定这个差异化的分界点为推式拉式边界因为这是系统由推式转向拉式的分界3030供应链中另一个重要问题是筛选适合的新产品零件供货商企业往往在让供货商加入产品设计流程之后可以获得极大的利这些优势包括原料的采购成本降低原料的采购质量提升产品开发时间和成本的减少制造成本减少提升最终产品的技术水准除了促使管理者找出所有提高供应链效率方式的竞争压力外其它几项竞争压力尤其鼓励管理者在产品设计流程中找出和供货商合作的机会这些压力包括
variety, and relatively high margins.
5
What Is the Appropriate Supply Chain Strategy and Product Design Strategy for Each Product Type?
made
What does the change result in?
Delayed forecasts of specific colours Still use aggregate forecasts to start manufacturing early React to customer demand and suggestions
2828在推式为基础的系统中生产决策是以长期预测为依据在拉式系统当中生产是需求导向的demanddriven标准化策略可以视为在一条供应链中结合推式和拉式系统的一种方法在产品差异化前的供应链部分是典型的推式供应链而差异化之后的供应链是拉式的供应链延迟的另一项优点是能让企业实现拉式系统的许多优势同时获得推式系统的规模经济优势2929exampleexample在贝纳通的案例中未染色的毛衣依预测而制造但染色的工作却是依照顾客的需求而定这个差异化的分界点为推式拉式边界因为这是系统由推式转向拉式的分界3030供应链中另一个重要问题是筛选适合的新产品零件供货商企业往往在让供货商加入产品设计流程之后可以获得极大的利这些优势包括原料的采购成本降低原料的采购质量提升产品开发时间和成本的减少制造成本减少提升最终产品的技术水准除了促使管理者找出所有提高供应链效率方式的竞争压力外其它几项竞争压力尤其鼓励管理者在产品设计流程中找出和供货商合作的机会这些压力包括
供应链设计与管理PPT
1.1何谓供应链管理?
4.Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols, Jr. 1999
The supply chain(SC) encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage(extraction), through to the end user, as well as the associated information flows. Material and information flow both up and down the supply chain.
Supply chain management (SCM) is the integration of these activities through improved supply chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage.
1.3复杂度
Example1.3.1─美国国家半导体公司
目前，该公司拥有4个芯片制造工厂，3个在美国、1 个在英国，而测试及集中据点位于马来西亚和新加坡； 在送到集中据点后，最终的成品会被配销到全球各地 顾客的制造工厂，包括康柏计算机、福特汽车、IBM 以及西门子公司。
在1994年时，国家半导体的顾客中，有95%的订单 能够在45天内准时送达，然而剩下5%的订单则在90 天内才能送达顾客。由于紧迫的前置时间，使得该公 司需要使用12家不同的航空公司，以及大约20000条 不同的航线。
1.1何谓供应链管理?
ISO28000：2007供应链安全管理体系手册(物流货运代理公司)
文件号：XXX-XXX.1
XXX 物流
供应链安全管理手册
文件编号
XXX-XXX.1
版本号
A
修改次数
0
总页数
49
编制
日期
2019-2-1
审核
日期
2019-2-1
审批
日期
2019-2-1
文件管理部门 总经理办公室 文件使用部门
受控状态
2019 - 2 - 1 发布
2019 - 2 - 1 实施
XXX 货运代理有限公司
管理者代表职责： 1、组织对供应链安全管理体系文件的编写，并适时评价和修订，确保文件的适宜性； 2、组织对体系的贯彻实施并适时监督检查和改进，确保管理体系的充分性和有效性； 3、向最高管理者汇报供应链安全管理体系的运行情况和业绩，为对体系评审和改进提供 依据。 4、负责体系运行有关事宜的外部联络。 5、行使和履行公司总经理规定的其他体系管理的职责和权限。 公司各级人员必须服从管理者代表的领导，积极配合，共同履行供应链安全管理的职责， 以确保管理体系有效运行和持续改进。
XXX 货运代理有限公司
文件号
XXX-XXX.1
供应链安全管理手册
修改状态 页次
第 0 次修改
第5页
共 49 页
发布令
XXX 货运代理有限公司《供应链安全管理手册》符合 ISO28000:2007 标准——《供应链 安全管理体系 规范》的要求。
本《手册》是公司整个服务运营活动中对供应链安全风险控制的行为准则，适用公司相 关各职能部门。
1.2 手册管理 本《手册》的发放：《手册》分为“受控”和“非受控”两种版本状态。受控版本在封面上加盖“受 控”章，因需要提供给外部的为非受控版本，均按《文件控制程序》的规定执行。《手册》使用期间如有 修改建议，应及时反馈到总经理办公室，确定进行适当修改。在内审、管理评审时，对《手册》的适应 性、有效性进行评审，必要时对《手册》予以修改。
XXX 物流
供应链安全管理手册
文件编号
XXX-XXX.1
版本号
A
修改次数
0
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49
编制
日期
2019-2-1
审核
日期
2019-2-1
审批
日期
2019-2-1
文件管理部门 总经理办公室 文件使用部门
受控状态
2019 - 2 - 1 发布
2019 - 2 - 1 实施
XXX 货运代理有限公司
管理者代表职责： 1、组织对供应链安全管理体系文件的编写，并适时评价和修订，确保文件的适宜性； 2、组织对体系的贯彻实施并适时监督检查和改进，确保管理体系的充分性和有效性； 3、向最高管理者汇报供应链安全管理体系的运行情况和业绩，为对体系评审和改进提供 依据。 4、负责体系运行有关事宜的外部联络。 5、行使和履行公司总经理规定的其他体系管理的职责和权限。 公司各级人员必须服从管理者代表的领导，积极配合，共同履行供应链安全管理的职责， 以确保管理体系有效运行和持续改进。
XXX 货运代理有限公司
文件号
XXX-XXX.1
供应链安全管理手册
修改状态 页次
第 0 次修改
第5页
共 49 页
发布令
XXX 货运代理有限公司《供应链安全管理手册》符合 ISO28000:2007 标准——《供应链 安全管理体系 规范》的要求。
本《手册》是公司整个服务运营活动中对供应链安全风险控制的行为准则，适用公司相 关各职能部门。
1.2 手册管理 本《手册》的发放：《手册》分为“受控”和“非受控”两种版本状态。受控版本在封面上加盖“受 控”章，因需要提供给外部的为非受控版本，均按《文件控制程序》的规定执行。《手册》使用期间如有 修改建议，应及时反馈到总经理办公室，确定进行适当修改。在内审、管理评审时，对《手册》的适应 性、有效性进行评审，必要时对《手册》予以修改。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
采购策略制定及执行
采购需求分析
明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择
根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式， 如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行
签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、 按量交付。
供应商选择与评价方法
供应商初选
通过市场调查和资料收集，初步筛选出符合采购需求 的供应商名单。
采用清洁生产技术和工艺，减少生产过程中的能源消耗和废弃物 排放，提高资源利用效率。
优化运输和配送路线，减少运输过程中的能源消耗和排放，提高 物流效率。
建立废旧产品和废弃物的回收体系，实现资源的循环利用，减少 对环境的影响。
企业社会责任在绿色供应链中体现
推广环保理念
企业应积极推广环保理念，提高员工和公 众的环保意识，形成全员参与环保的良好
供应商评价
建立供应商评价指标体系，对供应商的质量、价格、 交货期、服务等方面进行综合评估。
供应商选择
根据评价结果，选择最优的供应商，建立长期稳定的 合作关系。
供应商关系维护与发展
供应商沟通
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产经 营情况，确保采购物品的质量和交货期。
供应商激励
通过合理的激励机制，鼓励供应商提高产品质量 和服务水平，降低采购成本。
库存分类
按经济用途可分为商品库存和制造业库存；按生产过程可分为 原材料库存、在制品库存和成品库存；按库存物品的性质可分 为物料库存、在制品库存、成品库存、备件库存、在途库存等。
库存控制策略与技术应用
库存控制策略
包括定量订货法、定期订货法以及 ABC分类法等，旨在通过合理的订货 点和订货量的设定，实现库存水平的 优化。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理毕设-协调的产品与供应链设计
・大规模生产 mass production：针对单一的产品进行高效的、低成本的、 有价格竞争优势的大批量生产
・ 生产自动化程度高，产品品种少、质量高、价格有竞争力 ・ 组织管理严格、职能定义僵化
• 大规模定制兼具单件定制和大规模生产的优点
大批量生产 vs. 大规模定制
焦点 目标
关键特征
大批量生产
开发要求的部件
• 确定合适的集成层次
・确定内部核心能力 ・确定当前和未来的新产品开发 ・识别外部开发和生产需求
有效集成供应商的关键
• 挑选合适的供应商并与他们建立联系
・参与设计流程的能力 ・愿意参加设计流程的程度，包括在知识产权和保密问题方面达成协议的
能力 ・愿意在流程中投入足够的人力、时间和能力，包括共同安排恰当的人选 ・投入供应商集成流程的充足资源
端房间 ・可以向客户提供大量产品，同时维持较低的库存 ・需要对产品进行重新设计，使其便于替代和调整
• 生产标准化
・当产品本身不是标准化时，将生产设备和方法进行标准化 ・常适用于当生产设备很昂贵的情况 ・例如：晶片生产商生产高度定制化的集成电路，生产集成电路的设备非
常昂贵
实现标准化的策略
部件标准化 流程标准化 产品标准化 生产标准化
・ 库存可以以在制品的形式在两个流程模块之间储存 ・ 例如：印刷电路板、加装芯片等
➢ 模块化产品不一定由模块化流程来生产，因为在制品、半成品不一定能 被储存。
・ 例如：生物技术和医药产业生产模块化产品，许多不同的产品是通过微调组 成成分而生产的，但使用非模块化流程
实现标准化的策略
• 部件标准化
・在许多产品中使用通用部件 ・能实现风险分担、降低安全库存 ・过分的部件标准化可能会降低产品的差异化/个性化程度，影响利润 ・可能需要对产品线/产品族进行重新设计
・ 生产自动化程度高，产品品种少、质量高、价格有竞争力 ・ 组织管理严格、职能定义僵化
• 大规模定制兼具单件定制和大规模生产的优点
大批量生产 vs. 大规模定制
焦点 目标
关键特征
大批量生产
开发要求的部件
• 确定合适的集成层次
・确定内部核心能力 ・确定当前和未来的新产品开发 ・识别外部开发和生产需求
有效集成供应商的关键
• 挑选合适的供应商并与他们建立联系
・参与设计流程的能力 ・愿意参加设计流程的程度，包括在知识产权和保密问题方面达成协议的
能力 ・愿意在流程中投入足够的人力、时间和能力，包括共同安排恰当的人选 ・投入供应商集成流程的充足资源
端房间 ・可以向客户提供大量产品，同时维持较低的库存 ・需要对产品进行重新设计，使其便于替代和调整
• 生产标准化
・当产品本身不是标准化时，将生产设备和方法进行标准化 ・常适用于当生产设备很昂贵的情况 ・例如：晶片生产商生产高度定制化的集成电路，生产集成电路的设备非
常昂贵
实现标准化的策略
部件标准化 流程标准化 产品标准化 生产标准化
・ 库存可以以在制品的形式在两个流程模块之间储存 ・ 例如：印刷电路板、加装芯片等
➢ 模块化产品不一定由模块化流程来生产，因为在制品、半成品不一定能 被储存。
・ 例如：生物技术和医药产业生产模块化产品，许多不同的产品是通过微调组 成成分而生产的，但使用非模块化流程
实现标准化的策略
• 部件标准化
・在许多产品中使用通用部件 ・能实现风险分担、降低安全库存 ・过分的部件标准化可能会降低产品的差异化/个性化程度，影响利润 ・可能需要对产品线/产品族进行重新设计
供应链管理设计
1、物料需求计划
物料需求计划（Material RequirementsPlanning ,简称MRP）是供应链的入口，是ERP的重要组成部分，是工业企业实现精益生产、准时制库存必不可少的工具，对降低生产在库物料数量，提高企业管理水平，减低资金占用，提高企业资金周转速度有着重要作用。物料需求计划依据MRP的毛需求，按照MPR计算原理进行计算，确定企业的生产计划和采购计划。MPR能够决定企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间；外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。
企业供应链的结构示意如图１－１（P2）所示。
制造 生产 分销 零售 用户
↑↑↑↑↑
1．2．2供应链管理的基本内容
（1）、企业的内部供应链
图1-2企业供应链的结构
图1-2（P2）描述的企业内部供应链，是一种较狭义的供应链管理流程，狭义的供应链管理是指制造企业中的一个内部过程。它是指将采购到的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户这一过程的管理。
4、库存管理
库存管理主要是从数量的角度管理存货的出入库业务，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库、盘点管理等业务需要，提供多计量单位使用、仓库货位管理、批次管理、保质期管理、出库跟踪入库管理、可用量管理等全面的业务应用。通过对存货的收发存业务处理，及时动态地掌握各种库存货信息，对库存安全性进行控制，提供各种储备分析，避免库存积压占用资金，或材料短缺影响生产。
随着经济发展的不断深入，供需链已演变成为一个范围更广的企业结构模式。它以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为盟主，将客户、研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商、服务商，按协同产品商务和双赢模式连成一个完整的功能网链结构（如图3.1所示），强调供需链上的各节点企业是一个不可分割的有机整体。这里要特别指出的是供需链不是我们通常理解的机械上的链式结构，而是一种复杂庞大、交叉纵横的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。
物料需求计划（Material RequirementsPlanning ,简称MRP）是供应链的入口，是ERP的重要组成部分，是工业企业实现精益生产、准时制库存必不可少的工具，对降低生产在库物料数量，提高企业管理水平，减低资金占用，提高企业资金周转速度有着重要作用。物料需求计划依据MRP的毛需求，按照MPR计算原理进行计算，确定企业的生产计划和采购计划。MPR能够决定企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间；外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。
企业供应链的结构示意如图１－１（P2）所示。
制造 生产 分销 零售 用户
↑↑↑↑↑
1．2．2供应链管理的基本内容
（1）、企业的内部供应链
图1-2企业供应链的结构
图1-2（P2）描述的企业内部供应链，是一种较狭义的供应链管理流程，狭义的供应链管理是指制造企业中的一个内部过程。它是指将采购到的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户这一过程的管理。
4、库存管理
库存管理主要是从数量的角度管理存货的出入库业务，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库、盘点管理等业务需要，提供多计量单位使用、仓库货位管理、批次管理、保质期管理、出库跟踪入库管理、可用量管理等全面的业务应用。通过对存货的收发存业务处理，及时动态地掌握各种库存货信息，对库存安全性进行控制，提供各种储备分析，避免库存积压占用资金，或材料短缺影响生产。
随着经济发展的不断深入，供需链已演变成为一个范围更广的企业结构模式。它以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为盟主，将客户、研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商、服务商，按协同产品商务和双赢模式连成一个完整的功能网链结构（如图3.1所示），强调供需链上的各节点企业是一个不可分割的有机整体。这里要特别指出的是供需链不是我们通常理解的机械上的链式结构，而是一种复杂庞大、交叉纵横的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
产品与供应链管理设计
• 供应链集中在降低库存等成本
– 在需求变化大的情况下
• 追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链
产品选择
• 影响
– 便利性 – 灵活性 – 低成本
• 关注重点
– 单一或单类产品
• 个性化
– 产品繁多
• 供应链效率 • 延迟 • 战略关系
价格与品牌
• 影响
– 顾客的基本价值感觉
• 关注重点
– 价格柔性小的产品
• 原则
– 顾客需求是最终标准 – 不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
• 低于最小服务水平，服务回报为O • 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
RMB
收益
成本
利润 服务水平
顾客服务的轻重缓急
• 产品的ABC法
– 根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 – 给A类产品高的服务水平 – 将A类产品放到距顾客近的仓库
客户选择全
-顾客服务 -伙伴关系 -快速反应
供应链效率
-灵活性 -资本利用率 -低成本供应商
用供应链保障和创造顾客价值
• 满足需求 • 产品选择 • 价格与品牌 • 增值服务 • 培育关系和创造经历
满足需求
• 主要影响
– 便利性 – 及时性 – 可靠性 – 灵活性 – 低成本
• 关注重点
– 在需求稳定的情况下
加工区
加工区 货架
并行和平行工艺
• 修改工艺流程，降低提前期
亚洲 线路扳
欧洲 线路扳
机架 亚洲
打印机
欧洲 打印机
欧洲用户 欧洲用户
延迟产品的差异化
• 把制造何种产品和产品差异化的决策延 迟在产品开始生产以后
• 为什么延迟能有帮助？
– 在需求变化大的情况下
• 追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链
产品选择
• 影响
– 便利性 – 灵活性 – 低成本
• 关注重点
– 单一或单类产品
• 个性化
– 产品繁多
• 供应链效率 • 延迟 • 战略关系
价格与品牌
• 影响
– 顾客的基本价值感觉
• 关注重点
– 价格柔性小的产品
• 原则
– 顾客需求是最终标准 – 不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
• 低于最小服务水平，服务回报为O • 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
RMB
收益
成本
利润 服务水平
顾客服务的轻重缓急
• 产品的ABC法
– 根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 – 给A类产品高的服务水平 – 将A类产品放到距顾客近的仓库
客户选择全
-顾客服务 -伙伴关系 -快速反应
供应链效率
-灵活性 -资本利用率 -低成本供应商
用供应链保障和创造顾客价值
• 满足需求 • 产品选择 • 价格与品牌 • 增值服务 • 培育关系和创造经历
满足需求
• 主要影响
– 便利性 – 及时性 – 可靠性 – 灵活性 – 低成本
• 关注重点
– 在需求稳定的情况下
加工区
加工区 货架
并行和平行工艺
• 修改工艺流程，降低提前期
亚洲 线路扳
欧洲 线路扳
机架 亚洲
打印机
欧洲 打印机
欧洲用户 欧洲用户
延迟产品的差异化
• 把制造何种产品和产品差异化的决策延 迟在产品开始生产以后
• 为什么延迟能有帮助？
产品与供应链管理设计共51页
产品与供应链管理设计
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。-ห้องสมุดไป่ตู้温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。-ห้องสมุดไป่ตู้温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
协调的产品与供应链设计-供应链管理的设计共49页文档
供应链管理的设计
大P卫hi·l 辛Ka奇m－in利sk维y kamin菲s利ky普ieo·卡r.b明er斯ke基
伊迪丝·辛奇－利维
cnshu 精品资料网
制造业环境
快速的变革
– 新产品迅速推向市场 – 产品生命周期更短，无法预测
产品的高度多样性 更长的生产提前期 不断增加的存储和运输成本 很难预测需求
协调的产品与供应链设计-供应链管理 的设计
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
这些目标为什么相互冲突？
保持低库存的动力
– 库存成本 – 低残值
保持高库存的动力
– 提前期长 – 客户服务很重要 – 需求很难预测 – 降低运输量
McGraw-Hill/Irwin
cnshu
精品资料网 © 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi
物流设计
生产和流程设计 降低生产成本 供应链的主要成本包括运输成本、库存成本
和配送成本
McGraw-Hill/Irwin
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精品资料网 © 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi
物流设计
通过产品设计降低物流成本 物流设计的关键概念
– 包装与运输的经济性 – 并行 / 平行工艺 – 标准化