知名科技公司人力资源部2019年度战略解码
2019年人力资源服务公司发展战略和经营计划
2019年人力资源服务公司发展战略和经营计划2019年4月目录一、行业发展趋势 (3)1、综合性、专业化、集中化趋势 (3)2、人力资源服务行业的产业链加速整合 (3)3、信息科技对人力资源服务行业的影响 (4)二、公司发展战略 (4)1、由传统业务全面转向“互联网+” (4)2、建立伙伴联盟，整合行业内外资源 (5)3、积极承担社会责任彰显价值观 (5)三、公司经营计划 (5)四、风险因素 (6)1、人才流失的风险 (6)2、政策变化风险 (7)3、诉讼风险 (7)4、公司治理的风险 (7)5、客户集中的风险 (8)一、行业发展趋势随着互联网技术的突飞猛进，移动互联网技术、云计算、大数据等极大地改变和影响了人们的生活方式及行为方式。
同时，互联网技术也给人力资源服务行业带来巨大变化。
“互联网+”战略的主要切入点，就是现有的产业链与先进的互联网技术之间的相互结合，这一先进技术与经典产业的共同催化，直接造成了我国现有的人力资源行业的进一步行业领域细分。
1、综合性、专业化、集中化趋势随着云计算的普及，整个行业呈现出从传统模式向SaaS模式的转变；此同时，人力资源软件系统呈现出外资综合软件公司、本土综合软件公司、外资专业软件公司和本土专业软件公司四大阵营鏖战之态。
从地域发展形态来看，呈现出集中化的趋势。
在中国经济最活跃、发达的地区，如珠三角、长三角、环渤海地区，既是中国经济总体量的承载之地，也是各类企业、人才聚集之地。
2、人力资源服务行业的产业链加速整合纵向的垂直化、专业化发展和横向的业务模式融合成为人力资源服务机构两条截然不同的发展路径，或向综合服务供应商转型，或聚集在人力资源更加细分的领域。
单一招聘解决服务向招聘综合型方案转变的趋势日益明显，在线的或者移动的招聘工具也日益增多。
人力资源服务机构也越来越重视客户员工的体验，不断丰富和优化员工自。
【总结计划】人力资源部2019年度工作总结及2019年工作计划(ppt版)
人员整编情况
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绩效考核
优秀率
27% 70%
WORK REPORT
2019
工作总结暨新年计划
【总结计划】人力资源部2019年度工作总结及2019年工作计划(ppt版)
汇报人：××× 编号： 966386
About US
前言介绍
• 我部在集团公司领导的正确领导下、在开发区相关部门 的正确指导下、在公司各部门的大力支持下、在部门全 体工作人员的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目 标，积极工作，同心协力，较好地完成了上级和公司领 导交给的各项工作任务。现将20xx年工作总结如下：
薪酬福利
单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可 自由编辑、改色、替换。更多使用说明和作品请查阅模版使用教程。基本工资
绩效工资
佣金提成
社保福利
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2019年人力资源战略规划方案(优.选)
2019年人力资源战略规划方案---职位薪酬公司经过2017年、2018年两年的梳理与发展，销售、生产均已进入良性发展轨道，人力资源将在未来发展中将起到至关重要的作用，为了保证企业人力资源充沛与良好的团队士气，并为未来各地区分部工资体系建立做好铺垫，行政人事部根据近几年的调查、分析，提出以下人力资源规划。
1、岗位体系梳理：重新梳理公司岗位体系、做到薪酬与岗位匹配。
公司内部岗位级别将分为总经理、副总经理、经理、副经理、主管、专员、助理7个级别。
2、薪酬绩效评定：公司个分管领导组织部门管理者在每年1月上旬根据上年度工作完成及胜任情况，对直属下级进行统一的薪酬绩效等级评定。
评定等级为优秀、合格、勉强、淘汰四个级别。
评定必须客观公正、参考各级别比例进行，最终结果报总经理同意后执行。
（司龄不满1年的员工下年度方可参与调薪）。
✧优秀（20%）：如有上级岗位空缺可进行晋升、享受上级别薪资待遇（一般以最低线开始）；如上级岗位无空缺可享受同级2个或以上级别薪资提升；已达到级别薪酬上限的不再考虑加薪；✧合格（30%）：给予同级别薪酬等级1级提升；已达到级别薪酬上限的不再考虑加薪；✧勉强（40%）：薪酬等级维持上一年度水平、并根据表现欠佳原因进行分析，提供改进及培训计划；✧淘汰（10%）：降级降薪留用或解聘。
3、薪酬等级基数设计：公司行政人事部每年根据宏观经济情况、国家工资指导线、公司发展情况等对薪酬等级基数进行必要调控，巴马北京总部2019年度执行情况见下表：4、薪资入档：✧行政人事部对2018年新入职人员统一入档定级，以目前薪资最接近的级别从高备案，2020年1月1日，如有调整按照新级别执行，如无调整自动按照入档级别执行。
✧分管领导根据以上调整政策对司龄满一年的员工进行薪酬绩效评定，本年度需要特别调整报总经理批准后执行。
✧新入职员工参照同岗位员工最低标准引进；无在岗参照员工、原则上均按照级别L1标准引进，其他入档定级引进需经总经理批准。
华为战略解码(1)
均衡性和导向性 指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。
3
4
KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。 责任层层落实
战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图
主动关注市场需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综合竞争优势，确保合同完美交付。
第三步 战略澄清
1、财务层面 以财务术语描述战略的有形成果
长期股东价值
收入增长 提高客户价值 改善盈利模式 增加收入机会 …
降低成本 改善成本结构 减少现金支出 减少缺陷, 提高生产率 提高资产利用率
讨论：财务层面包含什么
步骤 小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟) 小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟) 各组发表并评选最优结论；(10分钟) 以最优结论为基础，全体讨论输出财务层面包含内容；(10分钟)
战略澄清
2、客户层面 描述组织的目标客户及价值主张
目标客户
客户价值主张
价格
√
√
×××
年度重点工作
工作1
√
×××
如何战略解码—战略解码原则
对公司战略和业务目标支持： 以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证纵向承接一致性。 垂直一致性
战略解码核心原则
1
水平一致性 对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。
组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作
信息资本 系统 数据库 网络
人力资本 技能 知识 价值
2019年度人力资源战略规划OK
员工总收入上升
单位薪酬产值提升
战略目标描述
此处主要指通过人力资源管理途径实现人力资本增值最大化，从而促使公司经营价值（财务稳健、公司 良性、可持续发展）的最大化；
本战略目标对 F1(人力资源价值最大化)和 F3（员工总收入上升）、F4（人力资本总投入降低）具有重要 支撑作用。 提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，要求以最少的投入争取最大的经济效益。需要从提高人力 资源的利用率来提高劳动生产率，推进全员价值递增。 合理配置，根据公司战略目标和实际任务，按照量才录用、用人所长的原则，对岗位和人员进行合理
内 部 分 析
外 部 分 析
劣势（W）
1、绩效考核管理机制有待完善； 2、基层、中层管理对人力资源管理重视程度不够； 3、薪酬政策缺乏合理性与科学性，并存在风险； 4、激励体系有待完善； 5、员工职业通道建设不够完善； 6、在人力资源配置上随意性代替规范化； 7、人才梯队建设欠缺，核心岗位储备不足； 8、人力资源信息化管理程度较低； 9、人力资源信息基础积累欠缺； 10、人力成本不断上涨
1、以实现最佳雇主为人力资源管理终极目标； 2、提高劳动生产力，提高分公司人效，提升员工人均工资，降低人力资本投入； 3、建立完善的符合公司战略发展的人力资源管理体系；
2、人力资源部13年度结构配置
经理/主管1人
人 事 / 劳 资 专 员 1 人
文 宣 / 培 训 专 员 1 人
薪 酬位胜任能力及结构进行盘点和分析，明确差距；确定部门管理、服务
L1
HR 自身组织建设
和研究性人员的引进、储备及培养规划； 采用多种形式培养部门人员，强化部门人员的知识和能力，打造专业化团队；
HR 核心胜任力的提升；HR 内部管控体系建设；HR 专业知识的提升；HR 专业工具应用能力提升；
人力资源管理 如何做战略解码？
如何做战略解码？什么是战略解码战略解决的是企业未来3-5年的方向问题；战略解码不是给企业来制定战略，而是把战略落地的事情，如何把企业的战略转化成行动的一系列动作。
你可能听过公司高管谈战略，一群人开会谈来谈去改来改去，谈来谈去也就这几点，你会发现我们的内容跟竞争对手制定的差不多。
既然战略越来越同质化，那么大家比什么呢？就是比执行。
所以我们听到有个公式叫做：成功=战略X执行为什么“乘以”呢？因为无论是“成功战略”还是“执行”，只要有一个为零，成功就为零了，企业就不能成功了。
根据调查，只有10%-15%的公司认为自己很好的执行了战略。
战略执行的障碍1、远景障碍远景障碍指企业的高层对于企业的战略缺乏共识。
战略就是方向以及如何走到这个方向的问题，而战略重点是企业未来几年或者未来一年实实在在要做的这些重要的事情。
解决措施：组织中所有高管一起写下未来一年公司必须打赢的几场关键战役是什么，每个人写3条。
看看大家是否写的都一样，如果不一样，说明尽管这个企业的战略已经制定出来，但是战略重点，也就是我们说的远景是存在障碍的。
试想一下，如果大家对于战略是有共识的，但是大家对于要做什么事情是没有共识的，大家是偏离的，前提都不存在，那么我们怎么能够相信这个企业能够将战略很好地落地呢？2、行动障碍很多公司员工并没有参与到战略行动分解的过程，而只有少数高层参与了关键行动计划的分解。
对于一个新的战略而言，在刚开始实施的时候，是会有相当多的人产生各种疑虑的，而新的一个战略，往往也确实要把人们带入到一个新的境界，如果员工、中层他们对新战略没有充分的认识和理解，这个战略的落地就不会得到大家的拥护和支持。
因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程。
解决措施：借助绩效合约的形式，让全员参与战略落地分解，知晓战略执行的动作。
3、人员障碍人员障碍是指人员能力不够、人员能力没有及时转型给企业带来的战略落地的障碍，这里的人员能力包括了在新的战略下所需要的领导能力和专业能力的变化。
《战略解码与年度经营计划》
战略解码与年度经营计划制定课程背景：“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。
”战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。
它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。
有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向。
课程收益：●掌握运用战略地图进行战略梳理的技能●掌握年度经营计划制定的核心要点及流程●掌握年度经营计划与绩效的融合运用课程目标：帮助企业理清战略思路，并通过战略地图对战略进行分解，从而落实到年度经营计划中，提高企业战略管理能力及经营水平。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。
课程大纲第一讲：战略梳理与战略目标分解一、战略地图——描绘你的战略1. 什么是战略地图模版：战略地图二、战略地图的四个层面说明1. 财务层面2. 客户角度3. 内部流程4. 学习成长三、战略地图绘制要点举例：战略目标描述练习：战略地图目标链接1. 从集团战略地图到业务战略地图四、为什么要设置目标实验：没有目标是危险的案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？1. 企业付出的薪酬真的都是有效的吗？2. 目标为什么一定要达成共识？五、如何设置公司的战略目标1. 战略目标=发展目标+财务目标举例：发展目标举例：财务目标六、什么是好的绩效目标1. 目标设定的SMART原则2. 目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标七、如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？。
2019年人力资源服务企业发展战略展望
2019年人力资源服务企业发展战略展望2019年4月目录一、2018年公司经营回顾 (3)二、公司核心竞争力 (6)1、品牌优势 (6)2、规模优势 (7)3、文化优势 (8)4、政策优势 (9)三、公司未来发展展望 (10)1、垂直升级 (11)2、互联互通 (11)3、敏捷前端 (11)四、经营风险与应对措施 (12)1、模式转换的风险 (12)2、人才流失与培养的风险 (12)3、政策法规变化风险 (13)公司是国内领先的以技术驱动的人力资源整体人才解决方案服务商，也是内国首家登陆A股的人力资源服务企业，目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国、英国等全球市场拥有近100家分支机构，2,200余名专业招聘顾问，过去的23年中在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、人才测评、人才的培训与发展、人才的招聘、雇佣、管理的人力资源全产业链服务等，为候选人整个职业生命周期提供全覆盖的闭环服务。
公司自提出“一体两翼”战略以来，在加大技术研发投入的同时不停打造适应长尾客户需求的新技术产品+服务的模块产品，其中包括基于互联网及手机端的各类OMO产品、基于APP及微信小程序的垂直细分平台以及针对企业整体人力资源管理、轻简便捷的简历管理及薪酬福利管理的SaaS云软件产品，逐渐形成了对客户企业发展生命周期的闭环服务的生态模式。
一、2018年公司经营回顾公司一直致力于持续创新以满足中国市场不断发展的人力资源服务需求。
在“一体两翼”、“一带一路”、“一同起舞”、“一群人”四个一的战略目标指引下通过技术和平台，不断聚合更多的企业和人才，线上技术与服务不断融合，通过服务模块化及产品垂直升级不断打磨新的业务模式；通过设立和并购加快海外服务网络布局加大海外交付能力；通过互联互通和规范流程管理打通内部管理控制和业务资源共享，以及通过加盟商和业务合作伙伴等形式聚合外部资源共生共赢，。
XXX公司人力资源2019年工作总结及2019年计划
800万台增加25%，超额完成了2018年度集团公司下达的年度经营目标。
过去的一年，行政人事部在公司领导的关心和帮助下，在全体员工的不懈努力下，各 项工作有了一定的进展，为2019年工作奠定了基础，创造了良好的条件。为了总结经 验、寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，现将2018年工作总结作汇报。
人力资源 6大模块
薪酬 管理
培训与 开发
组织设计优化
管控决定组织
即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构
战略决定组织
即基于战略的变化来调整组织结构
流程决定组织
即先优化设计流程，然后调整设 计组织结构
2018年重新对公司的组织结构进行了优化和结构上的调整，全面对各部门的职能进行了定位，4月
份建立和完成了公司各部门新的组织架构 ，对人员进行了定编，并在此基础上，结合上半年的内部调 查、研究和实践，在下半年对公司各部门近50多个岗位重新进行了岗位分析，并组织各部门重新对120 个工作岗位进行了《工作岗位说明书》的编制和确认工作并及时下发实施到位。
全年计划培训12次
实际培训达45次
（平均每月3-4次）
参加培训人次 累计
3000人次
薪酬和福利管理
01
竞争性薪酬
完善具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中长 期激励和超级激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通 过人单酬机制实现企业与员工的双赢。
02
多元化福利
全面薪酬 福利体系
03
不断完善包括五项保险和住房公积金在内的福利，包括企业年 金在内的补充福利，以及包括创业纪念日奖励、着装补贴、春 节年货、生日福利、工作餐补助在内的公司自有福利；
行政人事部
2019
企业战略解码
定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标
目标客户
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
产品特征
关系
形象
客户层面
总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择 产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的 全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量 锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台
公司战略解码方法
什么是战略解码
如果你不能衡量，那么你就不能管理； 如果你不能描述，那么你就不能衡量；
通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
长期股东价值
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
生产率战略
增长战略
财务层面
原则： 财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位 基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的 财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成 财务策略必须有利于公司长期，可持续发展
财务层面
方法： 基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等） 确定实现财务贡献的策略目标 基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标
XX集团公司人力资源部2018年度工作总结及2019年度工作规划
01 02
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03
04 05
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02
佣金提成
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03
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人事工作
其他
行政工作
不足之处 形势分析 未来规划
劳动合同
1
标 题
2
标 题
3
标 题
4
标 题
法定假期
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社保缴费
时也克服存在的不足，现将××年的工作做如下简要工作总结。
人事工作 行政工作
目录
不足之处 形势分析
未来规划
√ 人员在岗情况
人事 工作
√ 人才招聘情况
√ 员工考勤管理 √ 每月绩效考核 √ 年度绩效考核 √ 薪酬福利情况 √ 其他
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人事工作
人员在岗情况
行政工作
不足之处 形势分析 未来规划
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行政工作
不足之处 形势分析 未来规划
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人力资源部2019年度工作总结及2019年工作计划(Word版)
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2021/2/25
01 部门定位 02 职能战略点 03 各战略点的支撑 04 行动方案与业务计划
2
人力资源部的使命、愿景
• 使命
– 建构组织能力，推动战略落地
• 愿景
– 使人才成为企业的竞争优势 – 使企业成为员工值得奋斗的平台
• 在进行学习的时候的定位始终围绕在
财务 层面
生产率
F2行业成本领先者
F1提升长期投资回报率
收入增长
F3增加销售收入
客户 层面
产品特征
C1高性价比的产品与解决方案
客户价值主张
形象
C2易用性第一品牌
内部 层面
P4快速低成本的交付能力
P2快速低成本的产品开发 P1识别商机的能力
学习 与成 长层
面
人力资本
L1快速构建战略实现的能力
P5新产品销售能力 P3创造购买意向的能力
提供资源准备以支撑战略
信息资本 L2支撑端到端的快速低
成本创新与交付能力
P8以客户为中心的产品设计 P7学习跨行的优秀标杆
P6提升客户建议的转化率
组织资本
L6团队运作机制 L5提高激励与战略协同
L4干部建设 L3推动公司转轨的能力
5
公司战略解读
学习点 总成本领先：将商机快速转化为产品抢占市场份额， 通过市场份额、低成本设计、敏捷交付给用户提供 高性价比的产品
人力资 源战略
• 主动支撑，高效满足
– 人才获取方式上，提前识别需求，快速满足为主，兼顾效益 – 加强人才自主培养能力，并通过绩效机制提升人员使用效率 – 建立团队运作机制，提升团队协作的效率
• 突破关键点
– 激励与战略协同，关注以“商机—产品—利润”的价值创造关 键点的协作与激励
6
职能战略点（解码基础）
– 员工的能力
– 员工的动力
– 组织的协作
– 成本合理化
3
2021/2/25
01 部门定位 02 职能战略点 03 各战略点的支撑 04 行动方案与业务计划
4
愿景 让最新的互联网技术快速的为大众创造价值;
销售目标 2013销售收入目标是15.5亿;
赢的战略
总成本领先：将商机快速转化为产品抢占市场份额，通过市场份额、低成本设计、敏捷交付给用户提供高性价比的产品;(识别商机 的能力、快速低成本的设计能力、快速低成本的交付能力、创造购买意向的能力、新产品销售能力）
7
82021/2/25
01 部门定位 02 职能战略点 03 各战略点的支撑 04 行动方案与业务计划
8
财务层面的学习（1）
学习点
行业成本领先者
能力
• 预算管理能力 • 成本分析能力
动力
• 成本贡献的激励 • 预算内的适度授权
协作
• 推动建立投资委员会 • 推动建立成本控制小组 • “成本”文化的宣传和鼓励成本贡献行为
成本
• 薪酬包、奖金包的预算申报 • 人员结构的合理化控制
• 人员投资回报率提升
9
财务层面的学习（2）
学习点
增加销售收入
能力
• 围绕“客户”的相关支撑能力（如：客户关系、需求和商机、推广等） • 围绕“新产品”的相关支撑能力（如：产品立项、产品开发、技术开发等）
动力
• 新市场突破、产品开发成功、新技术突破、新品销售等激励策略 • 基于利润中心的分配方式
1、推行PBC（职能和团队两种PBC） 2、加强团队荣辱感的宣导，鼓励抱团作战 3、协助IPD的二次优化
1、对研发人员的UT进行评估 2、激励政策倾斜到绩优人员
14
内部层面的学习（3）
学习点
P3.创造购买意向
能力
战略工作组 • 产品线MK • 推广支持
能力图解
• MPP知识 工作组
能力图解
需求数量 补充策略
• PDT经理 • PDT核心代表
• IPD知识 • 成本分析知识 • 项目管理技能 • 专业领域知识
15
内部培养和选 拔
• 系统工程师
• 学科专家 • 行业知识 • 系统分析
20
外招5名，重 新评定15名
1、设立“产品开发成功奖”，依据产品上市后表现区分等级，并予以奖励 2、依据项目类别和价值，设定项目奖 3、产品线划分利润中心，依据盈利状况给予激励
1、鼓励产品经理走出去的行为，鼓励其出差到市场上做现场调研； 2、对“产品成功”进行宣传、表彰，做到所有达到TTP的产品都有奖励； 3、协助推行PMT团队运作机制 4、推行PBC
成本
1、逐步建立利润中心，引导每个产品经理关注对公司的贡献
13
内部层面的学习（2）
学习点
能力
动力 协作 成本
P2.快速低成本的产品开发
协作
• 团队激励模式 • 基于新品的团队运作（PMT、PDT、上市推广团队）
成本
• 关键人才的有效投资 • 控制不公平和投机行为
10
客户层面的学习（1）
学习点
高性价比的产品与解决方案
能力
• 围绕“新产品”的相关支撑能力（如：产品立项、产品开发、技术开发等） • 成本分析与控制能力
动力
• 产品开发成功的激励策略 • 基于利润中心的分配方式
协作
• 团队激励模式 • 基于新品的团队运作（PMT、PDT、上市推广团队）
成本
• 关键人才的有效投资 • 关键岗位的培养机制
11
客户层面的学习（2）
学习点
易用性第一品牌
能力
• 以客户为中心的设计能力 • 易用性技术开发的能力
动力
• 易用性贡献的激励策略
协作
• 团队激励模式 • 基于易用性的团队运作
成本
• 关键岗位的培养机制
12
内部层面的学习（1）
学习点
P1.识别商机
能力 动力 协作
战略工作组
能力图解
需求数量 补充策略
• 产品经理
• MM知识 • 行业知识 • 市场分析技能 • 需求管理技能
15
内部培养和选 拔
1、设立“产品开发成功奖”，依据产品上市后表现区分等级，并予以奖励 2、设立“charter开发一次通过率”指标，予以评价 3、对商机发现能力强的人员，作为“产品线总经理”培养对象
人力资本准备
定位
• 快速构建战略实现的能力
能力
组织资本准备
• 推动公司转轨的能力 • 干部建设 • 提高激励与战略协同 • 团队运作机制
协作 动力
关键任务
• 确定战略工作组群 • 构建能力图解 • 评估人力准备差距 • 确定能力的构建计划
• 确定战略所要求的新行为 • 支持战略所要求的组织动员 • 干部队伍建设 • PBC推行及关键战略点的激励 • 建立战略所需的团队
• 广告、软文设计 • 行业知识 • 新媒体运作技能
需求数量 补充策略
15
外招5名，内 部培养10名
5
外招3名，内 选2名