经销商的选择与管理2
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➢ 要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少 积压。
经销商的选择与管理2
销售状况——加强对经销商的数据管理
➢ 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握 数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。
➢ 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定 订货补货的计划。
经销商的选择与管理2
销售状况——强化销售信息反馈
➢ 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商 的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。
➢ 盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提 供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的价值链。
➢ 减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要 加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。
经销商的选择与管理2
服务——销售培训服务
➢ 根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题， 抓住业务人员的兴趣。
➢ 拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商 的支持。
➢ 向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、 要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活 动的预期目标。
经销商的选择与管理2
服务——产品知识服务
➢ 成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、不同包装产 品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。
➢ 明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的陈列要求， 向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。
➢ 系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品，以期形成销售的新的增 长点。
公司产品的了解程度及经销态度……
➢ 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务…… ➢ 个人情况 学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产…… ➢ 员工状况 人数及基本面貌……
经销商的选择与管理2
基本情况 经营情况
财务、个人、员工情况
经销商的选择与管理2
经销商
➢ 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商 品货物的周转，降低各环节的存货。
➢ 逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会 经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做 销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管 理”上具有核心竞争能力。
成熟阶段
起步阶段需求： 沟通、指导、 培训、授权
起步阶段
快速增长阶段需求：
培训、营销支持、共 同开发市场、管理销 售咨询、理货支持
成熟阶段需求：
进一步增长的空间， 新产品、新市场，建 立客户忠诚度，维持 市场价格保障利润
经销商的选择与管理2
经销商的一般问题
经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。
直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
经销商的选择与管理2
经销商
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销 渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。
经销商的选择与管理2
服务——市场资讯服务
➢ 及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有 助于满足其业务作业需求的资讯。
➢ 与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些 销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、 口味、包装等）能否满足其销售区域的需要。
➢不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 ➢经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。 ➢经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。 ➢经销商不愿意披露任何销售和市场数据。 ➢经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。 ➢经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。
— 利用我们的资源来支持他们不足的地方。
我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
经销商的选择与管理2
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理
经销商的选择与管理2
寻找经销商
通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户——经销商 ➢ 人口数，人口分布，消费指数 ➢ 地理位置，交通网线，运输系统 ➢ 市场形态，销售客户数及其分布 ➢ 业种别户数，业种别销量 ➢ 已开发客户数，待开发客户数 ➢ 季节性客户数，临时性客户数
一般不直接向消费者提供服务。
经销商的选择与管理2
经销商
➢ 地位 重要的流通环节
➢ 特征 具有较大的经营规模 具有较强的资金能力和一定的商业信誉 具有相应的销售网络
➢ 作用 了解市场、适应市场 具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度 分摊流通过程中的风险
经销商的选择与管理2
经销商成长的不同阶段和需求
经销商的选择与管理2
管理——经销商（销售）评估
销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠
➢对销售额的贡献
经销商在一年内销量目标的完成情况 实际商店数和区域内的分销情况
➢对利润的贡献 ➢客户满意程度 ➢对市场稳定的贡献 ➢综合营销能力
公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理
经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理 货、促销、走访等等
经销商的选择与管理2
全系列推广
➢利用客户卡
找出适合客户形态的口味品种 告诉客户销售全系列产品的好处 告诉客户增加品种/包装会带来利润
➢利用销售设备带进全系列产品
冷柜 POP、海报 促销专柜
➢一体化供应，完整无缺
只要找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求
经销商的选择与管理2
良好的售后服务
“服务”是公司产品的 “附加价值”
－ 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。
经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）
－ 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这 包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。
－ 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。
合作伙伴
公司销售部工 作的延伸
指定销售区域 的营业所
经销商的选择与管理2
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理
经销商的选择与管理2
工作重点
新客户开发
全系列推广
网络的建设 网络的维护
良好的售后服务 有效的销售管理
经销商的选择与管理2
全系列推广 只要有适合公司产品的地方，就要
有公司系列产品销售
送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。
经销商的选择与管理2
服务——供应状况服务
➢ 了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发 生断货。
➢ 掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及 时了解公司当期的生产资讯。
➢ 对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预 案。
指定销售区域的 营业所
经销商的选择与管理2
发展并管理、服务经销商的五条原则
➢ 建立“合作伙伴关系”及相互信任。 — 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。
➢ 了解经销商的经营业务。 ➢ 限定销售区域及责任。 ➢ 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。 ➢ 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。
经销商的选择与管理2
2020/12/12
经销商的选择与管理2
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理
经销商的选择与管理2
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
经销商的选择与管理2
产品的销售形式
生
终
消
产
端
费
制
销
者
造
售
商
商
经 销 商
批批 零发 商商
经销商的选择与管理2
销售方式的分类
直接销售及送货（DSD）
的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年 初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本年度计划的差距，拟 定解决办法。
➢计划落实和追踪 将销售计划传达给经销商的每一个相关人员；让经销商了解
每一个阶段的销售重点，以期共同提升销售业绩。定期与经 销商就上述计划工作进行检讨，找出差距，拟定解决措施。
经销商的选择与管理2
建立良好的客情关系
良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单
➢ 彰显公司信誉 ➢ 稳定已有客户 ➢ 获得市场信息 ➢ 增加销售业绩
借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺， 显示公司优良的信誉
通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强化 客户的“忠诚度”
直接、间接获得客户对产品、对公司的需求； 了解对手的信息
经销商的选择与管理2
经销商眼中的生产厂商销售人员
➢他们喜欢
能解决工作中的难题 与他们的销售人员合作良好 能干、效率高
➢他们不喜欢
始终站在生产厂商的一边 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠
经销商的选择与管理2
为什么将业务转交给经销商？
➢ 经济效益
— 与直接操作相比节约了成本
经销商的选择与管理2
客户资料卡——有效的管理工具
“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：
➢ 达成目标，创造更多的收益 ➢ 使新进人员能尽快地进入状态 ➢ 收集市场资料 ➢ 管理的好帮手 ➢ 降低配销成本
经销商的选择与管理2
管理——销售计划
➢数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。 ➢计划分解 将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商
经销商的选择与管理2
管理——销售状况
重点在于：
➢ 经销商的库存（进、销、存） ➢ 经销商网络客户（尤其是重点
客户）的产品库存
➢ 销售信息
经销商的选择与管理2
销售状况——合理的存货
➢ 在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指变现风 险与断货风险。
➢ 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着 降价促销费用的增加。
➢ 处理前线问题
— 避免争论
➢ 节省业务运作时间以便增强战略性管理 ➢ 投资低
— 经销商正在做试验 — 较容易认识地域情况 — 信贷风险较低
经销商的选择与管理2
产品流动的主要功能
生产厂
经销商
产生
市场 开拓
市场 生动化
获得 订单
送货
收款
仓储 消 费
终端市场
经销商的选择与管理2
经销商
合作伙伴
公司销售部工 作的延伸
经销商的选择与管理2
无论你希望经销商做什么，最关键的是 他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。
谨记，对消费者来说并不能区分公司和 经销商。
经销商的选择与管理2
选择经销商的标准
➢ 经销商的经营理念和思路 ➢ 经销商的网络实力 ➢ 经销商的信誉度 ➢ 经销商的销售实力 ➢ 经销商的地理位置 ➢ 经销商的社会公关能力 ➢ 经销商代理其他相关产品的现状
客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐 意推广公司的新产品
经销商的选择与管理2
服务——实际送货服务
➢ 记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间 ➢ 确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算百度文库
准确的库存量。 ➢ 找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，
也显示你掌握整个过程。 ➢ 在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。 ➢ 与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟
经销商的选择与管理2
对经销商的考察角度
➢ 全系列推广 ➢ 生动化布置 ➢ 热诚和方法 ➢ 合作及诚意
经销商的选择与管理2
经销商基本情况调查
➢ 基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系方式、年龄…… ➢ 经营情况 主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销售设施；同行评价；对
经销商的选择与管理2
经销商眼中的生产厂商
➢共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。 ➢互相信任
在同等水平上进行交流； 诚恳地倾听反馈意见； 不要无理地逼迫经销商。 ➢接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。 ➢了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。 供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。 ➢能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。
➢ 供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的 削弱。
➢ 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化伊利 价值链的关键因素。
➢ 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使 有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。 提高经销商投资回报率。
经销商的选择与管理2
销售状况——加强对经销商的数据管理
➢ 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握 数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。
➢ 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定 订货补货的计划。
经销商的选择与管理2
销售状况——强化销售信息反馈
➢ 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商 的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。
➢ 盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提 供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的价值链。
➢ 减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要 加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。
经销商的选择与管理2
服务——销售培训服务
➢ 根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题， 抓住业务人员的兴趣。
➢ 拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商 的支持。
➢ 向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、 要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活 动的预期目标。
经销商的选择与管理2
服务——产品知识服务
➢ 成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、不同包装产 品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。
➢ 明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的陈列要求， 向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。
➢ 系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品，以期形成销售的新的增 长点。
公司产品的了解程度及经销态度……
➢ 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务…… ➢ 个人情况 学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产…… ➢ 员工状况 人数及基本面貌……
经销商的选择与管理2
基本情况 经营情况
财务、个人、员工情况
经销商的选择与管理2
经销商
➢ 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商 品货物的周转，降低各环节的存货。
➢ 逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会 经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做 销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管 理”上具有核心竞争能力。
成熟阶段
起步阶段需求： 沟通、指导、 培训、授权
起步阶段
快速增长阶段需求：
培训、营销支持、共 同开发市场、管理销 售咨询、理货支持
成熟阶段需求：
进一步增长的空间， 新产品、新市场，建 立客户忠诚度，维持 市场价格保障利润
经销商的选择与管理2
经销商的一般问题
经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。
直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
经销商的选择与管理2
经销商
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销 渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。
经销商的选择与管理2
服务——市场资讯服务
➢ 及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有 助于满足其业务作业需求的资讯。
➢ 与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些 销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、 口味、包装等）能否满足其销售区域的需要。
➢不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 ➢经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。 ➢经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。 ➢经销商不愿意披露任何销售和市场数据。 ➢经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。 ➢经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。
— 利用我们的资源来支持他们不足的地方。
我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
经销商的选择与管理2
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理
经销商的选择与管理2
寻找经销商
通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户——经销商 ➢ 人口数，人口分布，消费指数 ➢ 地理位置，交通网线，运输系统 ➢ 市场形态，销售客户数及其分布 ➢ 业种别户数，业种别销量 ➢ 已开发客户数，待开发客户数 ➢ 季节性客户数，临时性客户数
一般不直接向消费者提供服务。
经销商的选择与管理2
经销商
➢ 地位 重要的流通环节
➢ 特征 具有较大的经营规模 具有较强的资金能力和一定的商业信誉 具有相应的销售网络
➢ 作用 了解市场、适应市场 具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度 分摊流通过程中的风险
经销商的选择与管理2
经销商成长的不同阶段和需求
经销商的选择与管理2
管理——经销商（销售）评估
销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠
➢对销售额的贡献
经销商在一年内销量目标的完成情况 实际商店数和区域内的分销情况
➢对利润的贡献 ➢客户满意程度 ➢对市场稳定的贡献 ➢综合营销能力
公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理
经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理 货、促销、走访等等
经销商的选择与管理2
全系列推广
➢利用客户卡
找出适合客户形态的口味品种 告诉客户销售全系列产品的好处 告诉客户增加品种/包装会带来利润
➢利用销售设备带进全系列产品
冷柜 POP、海报 促销专柜
➢一体化供应，完整无缺
只要找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求
经销商的选择与管理2
良好的售后服务
“服务”是公司产品的 “附加价值”
－ 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。
经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）
－ 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这 包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。
－ 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。
合作伙伴
公司销售部工 作的延伸
指定销售区域 的营业所
经销商的选择与管理2
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理
经销商的选择与管理2
工作重点
新客户开发
全系列推广
网络的建设 网络的维护
良好的售后服务 有效的销售管理
经销商的选择与管理2
全系列推广 只要有适合公司产品的地方，就要
有公司系列产品销售
送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。
经销商的选择与管理2
服务——供应状况服务
➢ 了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发 生断货。
➢ 掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及 时了解公司当期的生产资讯。
➢ 对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预 案。
指定销售区域的 营业所
经销商的选择与管理2
发展并管理、服务经销商的五条原则
➢ 建立“合作伙伴关系”及相互信任。 — 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。
➢ 了解经销商的经营业务。 ➢ 限定销售区域及责任。 ➢ 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。 ➢ 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。
经销商的选择与管理2
2020/12/12
经销商的选择与管理2
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理
经销商的选择与管理2
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
经销商的选择与管理2
产品的销售形式
生
终
消
产
端
费
制
销
者
造
售
商
商
经 销 商
批批 零发 商商
经销商的选择与管理2
销售方式的分类
直接销售及送货（DSD）
的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年 初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本年度计划的差距，拟 定解决办法。
➢计划落实和追踪 将销售计划传达给经销商的每一个相关人员；让经销商了解
每一个阶段的销售重点，以期共同提升销售业绩。定期与经 销商就上述计划工作进行检讨，找出差距，拟定解决措施。
经销商的选择与管理2
建立良好的客情关系
良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单
➢ 彰显公司信誉 ➢ 稳定已有客户 ➢ 获得市场信息 ➢ 增加销售业绩
借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺， 显示公司优良的信誉
通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强化 客户的“忠诚度”
直接、间接获得客户对产品、对公司的需求； 了解对手的信息
经销商的选择与管理2
经销商眼中的生产厂商销售人员
➢他们喜欢
能解决工作中的难题 与他们的销售人员合作良好 能干、效率高
➢他们不喜欢
始终站在生产厂商的一边 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠
经销商的选择与管理2
为什么将业务转交给经销商？
➢ 经济效益
— 与直接操作相比节约了成本
经销商的选择与管理2
客户资料卡——有效的管理工具
“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：
➢ 达成目标，创造更多的收益 ➢ 使新进人员能尽快地进入状态 ➢ 收集市场资料 ➢ 管理的好帮手 ➢ 降低配销成本
经销商的选择与管理2
管理——销售计划
➢数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。 ➢计划分解 将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商
经销商的选择与管理2
管理——销售状况
重点在于：
➢ 经销商的库存（进、销、存） ➢ 经销商网络客户（尤其是重点
客户）的产品库存
➢ 销售信息
经销商的选择与管理2
销售状况——合理的存货
➢ 在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指变现风 险与断货风险。
➢ 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着 降价促销费用的增加。
➢ 处理前线问题
— 避免争论
➢ 节省业务运作时间以便增强战略性管理 ➢ 投资低
— 经销商正在做试验 — 较容易认识地域情况 — 信贷风险较低
经销商的选择与管理2
产品流动的主要功能
生产厂
经销商
产生
市场 开拓
市场 生动化
获得 订单
送货
收款
仓储 消 费
终端市场
经销商的选择与管理2
经销商
合作伙伴
公司销售部工 作的延伸
经销商的选择与管理2
无论你希望经销商做什么，最关键的是 他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。
谨记，对消费者来说并不能区分公司和 经销商。
经销商的选择与管理2
选择经销商的标准
➢ 经销商的经营理念和思路 ➢ 经销商的网络实力 ➢ 经销商的信誉度 ➢ 经销商的销售实力 ➢ 经销商的地理位置 ➢ 经销商的社会公关能力 ➢ 经销商代理其他相关产品的现状
客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐 意推广公司的新产品
经销商的选择与管理2
服务——实际送货服务
➢ 记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间 ➢ 确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算百度文库
准确的库存量。 ➢ 找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，
也显示你掌握整个过程。 ➢ 在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。 ➢ 与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟
经销商的选择与管理2
对经销商的考察角度
➢ 全系列推广 ➢ 生动化布置 ➢ 热诚和方法 ➢ 合作及诚意
经销商的选择与管理2
经销商基本情况调查
➢ 基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系方式、年龄…… ➢ 经营情况 主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销售设施；同行评价；对
经销商的选择与管理2
经销商眼中的生产厂商
➢共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。 ➢互相信任
在同等水平上进行交流； 诚恳地倾听反馈意见； 不要无理地逼迫经销商。 ➢接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。 ➢了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。 供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。 ➢能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。
➢ 供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的 削弱。
➢ 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化伊利 价值链的关键因素。
➢ 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使 有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。 提高经销商投资回报率。