竞争对手分析

通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。

当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。

与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。

企业在确定业
务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

一、竞争者的界定
理解行业的影响力量非常重要，但还不够。

“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。

直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。

竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。

与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。

战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。

只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。

因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

二、分析竞争对手
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。

对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。

日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。

因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。

每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。

这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。

例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。

而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。

有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。

名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。

哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。

然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。

”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。

经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。

可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。

战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。

从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在
小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。

事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。

相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。

哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。

目标也好，途径也好，都要以能力为基础。

在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。

这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。

如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。

如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。

如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

三、分析竞争对手的方法
信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。

竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。

下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法。

（1）组合矩阵分析法
组合矩阵分析的基本目的是让企业了解其所有业务活动，各业务之间的关系，并帮助企业决定投资于那些业务，哪种业务属于现金牛型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。

上图中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。

可以看出，业务2的市场前景不好，但市场占有率高，目前是企业的“现金机器”，因此企业应当投入足够的资金来维持该项业务的正常运行，使企业有能力利用该业务当前的市场占有率为企业赚取尽可能多的现金。

业务1
处在市场前景差而且占有率低的状况，这时企业需要考虑该项业务能否成功，即使认为能够成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考虑。

也许放弃该业务是比较适合的选择。

业务5在市场中的占有率高而且很有市场前景，但它是企业中“现金饥渴”型业务，急需注入大量资金，以发展该项业务，使其成为市场的领先者并能尽快获得回报。

业务4 虽然有很好的市场前景，但是市场占有率很低。

这时，决策者就应当尽快决定是继续该项业务还是放弃。

因为，要获得较高的市场占有率，企业必须承诺相应的资金投入，否则久而久之，当市场领先者获得更多的市场份额后，企业这项业务在市场上就会处在更加劣势的地位。

矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。

组合矩阵分析法可以帮助企业在业务选择时进行决策，例如通过分析可以了解企业的收购和建立战略联盟的战略将会使企业在市场中的地位发生怎样的变化；企业确定要大量投入的“现金饥渴”型业务的数量不至于超过企业“现金机器”型业务的能力。

组合分析矩阵图还能帮助企业考虑战略实施的时机问题。

例如，在一个高速发展的行业中，某企业已经在一两个国家占领了有利的市场份额，并考虑一项全球扩张计划。

经过组合矩阵分析后发现，如果失去时机让其他竞争对手超过自己，企业就会处在一个毁灭性的不利地位，将无法再赶上对手；如果投资太大或风险太大，企业可以考虑出售该项有前景的业务以收回现金，或通过其他形式进行扩张，如建立战略联盟。

利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一就是，首先确定每个竞争对手在矩阵图中的位置，并与本企业的位置加以比较，以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优
势的地位。

特别是，当本企业正在寻求国际扩张机会和优势地位时，而行业中的竞争者还都处在地区范围内没有真正取得全球化地位，而且竞争者之间还不甚了解并且还未在市场上相遇时，用这种方法作竞争对手分析和比较是非常有益的。

再例如，本企业或许只在一个业务领域与对手展开竞争，而对手也是多元化业务类型企业，但本企业与对手展开竞争的业务在各自业务组合中的位置和作用不同。

假如对手的这项竞争业务是处在上面矩阵图的中间位置，而这项业务是对手的“现金机器”型业务，它必须支持对手其他业务的资金需求。

这样本企业的这项业务在竞争中就处在一个有利地位。

因为，本企业的这项业务可能得到更多的投资，而对手的这项业务是整个企业的资金来源，要向多个“资金饥渴”型业务输出资源，负担很重，对自身的投入很可能不足。

通过对比，本企业的这项业务具有明显的竞争优势，决策者可以确定大力发展这项业务。

2）价值链分析法
迈克。

波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。

”他还认为：“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。

价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。

所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本并且为相互的差异建立基础。

他认为，一个企业应该有五种工作范畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。

这五方面的工作无论哪一个都有很大的潜力为顾客提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。

因此，进行价值链分析，无论是对自身企业的分析还是对竞争对手分析，首先应检查企业在这五方面所涉及的工作流程，确定成本发生在哪里，什么能为顾客创造价值。

前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几个方面，如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等方面的工作都是这五个工作范围的支持系统。

顾客可能看不到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。

例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。

相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。

可见，价值链存在于每个企业。

认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造竞争优势的一个有效方法。

因此，做竞争对手分析时，深入理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。

（3）标杆法（Benchmarking）
标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。

标杆法是察看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。

标杆法包括如下要素。

● 确定标杆的内容是什么；
● 确定把谁作为标杆；
● 对本企业关心的方面做研究；
● 对作为标杆对象的企业的相关方面做研究；
● 把研究结果进行对比分析；
● 制定自身企业的改进方案。

标杆法的应用主要侧重于企业运作流程层面，主要方法是，将本企业尽可能多的业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析。

当然，对手业绩指标的获得是该法的关键。

通常可以从行业协会或其他行业出版物和统计部门的公开资料中获得。

也可与通过专门的市场调查获取资料。

可以对竞争对手的某服务项目做市场调查。

例如，对他们从顾客订货到送货上门的时间周期长短做调查；对产品售后服务时上门维修工程师的服务水平作调查；对于向顾客开放的服务门店做调查，如对超市收款台或银行柜台前高峰时段顾客排队等候时间、排队长短做调查等。

标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。

同时，这种方法也能完全用于企业内部流程各环节的业绩对比和评估。

例如一个跨国企业在不同国家开展同样的业务，因此在这个企业内部也可以设立一个标杆单位，让其他相同业务的单位作为效法的标杆。

这样做可以在企业与外部竞争对手进行标杆法对比之前建立信心。

在某些情况下，企业可能找不到一个合适的竞争对手作为标杆对象。

那么也可以采取如下办法。

● 与一个与本企业没有竞争关系的其他地区或外国企业进行标杆法研究对比。

例如北京一家公共交通公司可以把上海一家同等规模的公共交通公司作为标杆对象进行对比研究；荷兰的一个发电企业可以与日本或美国的同类企业作对比研究；中国的一家医药连锁店可以与美国或英国的医药连锁店在某些业务和服务环节上进行标杆法的对比研究。

● 由于标杆法主要侧重于企业的业务流程层面，因此在不同行业但操作流程类似的企业之间也可以进行标杆法比较研究。

同一行业中的企业可能在某些运作流程方面处于领先位置，但另一些流程环节可能不如其他行业企业的先进，因此行业之间相互学习是非常必要的。

总之，将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加
以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。

四、竞争对手对竞争的反应
从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。

一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。

概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。

这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。

具体说来，可以分为6种反击模式。

1、坐观事变者，不立即采取反击行动。

其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。

所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。

2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。

但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。

3、死守阵地型反击。

因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。

这类反击行动是比较有效的。

又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。

4、凶暴型反击者。

这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。

例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。

凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。

5、选择型反击者。

可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。

因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。

6、随机型反击者。

它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。

以上讨论了竞争分析的三个方面。

鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。

当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。

与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。

企业在确定业
务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。