HR薪酬管理教材(PPT 71页)
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
人力资源第八章：薪酬管理PPT
17
内部公平表现
甲岗位工资 甲岗位价值 乙岗位工资 乙岗位价值 丙岗位工资 丙岗位价值
甲岗位工资 甲岗位价值
﹥
乙岗位工资
乙岗位价值
18
这就说明甲岗位的工资定高了
诊断
IT部经理：月薪1.5万元，假定他给企业 创造的价值是平均每月10万元； 行政部经理：月薪5千元，假定他给企业 创造的价值是平均每月2万元。 二者公平性如何？
——
机械工
焊接工 ——
机械工
焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
42
（二）分类法
Байду номын сангаас
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
27
薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策）
28
薪酬策略的内容
内部 的公 平性 外部 的竞 争性 薪酬 文化 管理 程序
如何实现薪酬管理的内部公平性。 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。
薪酬 策略 与 目标
薪酬如何对待业绩突出者？倡导什 么样的薪酬文化。
设计什么样的薪资模式？规划、预 算、沟通、评价等程序。
38
（一）排序法
1、直接排列法 2、交替排序法 3、配对排列法
39
直接排列法
高 焊接工 电工 剪刀工 机械工 研磨工 低 接待员
40
简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队。
交替排序法
职位 名称 排序 最有价值的职位
内部公平表现
甲岗位工资 甲岗位价值 乙岗位工资 乙岗位价值 丙岗位工资 丙岗位价值
甲岗位工资 甲岗位价值
﹥
乙岗位工资
乙岗位价值
18
这就说明甲岗位的工资定高了
诊断
IT部经理：月薪1.5万元，假定他给企业 创造的价值是平均每月10万元； 行政部经理：月薪5千元，假定他给企业 创造的价值是平均每月2万元。 二者公平性如何？
——
机械工
焊接工 ——
机械工
焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
42
（二）分类法
Байду номын сангаас
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
27
薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策）
28
薪酬策略的内容
内部 的公 平性 外部 的竞 争性 薪酬 文化 管理 程序
如何实现薪酬管理的内部公平性。 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。
薪酬 策略 与 目标
薪酬如何对待业绩突出者？倡导什 么样的薪酬文化。
设计什么样的薪资模式？规划、预 算、沟通、评价等程序。
38
（一）排序法
1、直接排列法 2、交替排序法 3、配对排列法
39
直接排列法
高 焊接工 电工 剪刀工 机械工 研磨工 低 接待员
40
简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队。
交替排序法
职位 名称 排序 最有价值的职位
人力资源第八章薪酬管理PPT课件
❖ 企业根据自身的发展需要和员工的需要选择 提供:
❖ 养老金（退休金） 储蓄（互助会）
❖ 辞退金
住房津贴
❖ 交通费
工作午餐
❖ 海外津贴
人寿保险
55
4. 福利的目标
❖ 必须符合企业长远目标； ❖ 满足员工的需求； ❖ 符合企业的报酬政策； ❖ 要考虑到员工眼前需要和长远需要； ❖ 能激励大部分员工； ❖ 企业能担负得起； ❖ 符合政府法规政策。
56
福利的实施
❖在福利实施中应注意以下几点：
根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。
57
薪酬管理---第四节
股票期权
58
高层管理人员的期权激励（ESO）
❖ 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经 理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制
•工资水平
•工资定位 •绝对水平 •相对水平
•工资调整
•工资策略 •调整依据 •调整技术
34
5、工资制度的核心内容
工资 制度
工资体系 工资结构
工资支付
35
5.1 工资制度的核心内容—决定因素
生活费
年资
工资Biblioteka 体系能力职务业绩
工 资 体 系 的 决 定 要 素
36
5.2工资制度的核心内容-体系类型
年资型
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作
工作环境
工作氛围
发展、晋升机会
能力提高
职业安全
``````
11
（内在的满足）
有趣性
挑战性
员
创造性
工
高薪
人力资源薪酬管理课件完美版PPT
第一节 薪酬制度的设计
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心 问题之一。它涉及劳动者、组织、市场、社会、政府 各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要的 影响。有时，薪酬甚至还可能成为政治问题，对社会 生活和社会稳定产生重要影响。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
❖ 思考： ❖ 什么是薪酬？ ❖ 什么是薪资？ ❖ 什么是工资？ ❖ 什么是福利？
工 作时间用人单位按照以下标准支付工资报酬： 1.日常加班支付不低于工资的150%的工资报酬。 2.休息日加班而不能补休支付不低于工资的200%的工资报酬。 3.法定假日加班支付不低于工资的300%的工资报酬。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
二、单项工资管理制度制定的根本程序
1.准确标明制度的名称 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准 4.涵盖该项工资管理的所有工作内容
〔一〕概念 根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与
完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种 薪酬形式的鼓励作用，为企业创造更大价值。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
〔二〕企业薪酬管理的根本目标
1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定奉献，予以回报； 3.合理控制本钱，提高效率和竞争力； 4.公司与员工结成利益关系共同体，共同开展。
薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的根本要求
1.表达保障、鼓励、调节三大职能； 2.表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； 3.表达岗位的差异〔技能、责任、强度和条件〕； 4.建立劳动力市场的决定机制； 5.合理确定薪酬水平，处理好工资关系； 6.建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工本钱； 7.构建相应支持系统〔用工、考核、技能开发制度〕。
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心 问题之一。它涉及劳动者、组织、市场、社会、政府 各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要的 影响。有时，薪酬甚至还可能成为政治问题，对社会 生活和社会稳定产生重要影响。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
❖ 思考： ❖ 什么是薪酬？ ❖ 什么是薪资？ ❖ 什么是工资？ ❖ 什么是福利？
工 作时间用人单位按照以下标准支付工资报酬： 1.日常加班支付不低于工资的150%的工资报酬。 2.休息日加班而不能补休支付不低于工资的200%的工资报酬。 3.法定假日加班支付不低于工资的300%的工资报酬。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
二、单项工资管理制度制定的根本程序
1.准确标明制度的名称 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准 4.涵盖该项工资管理的所有工作内容
〔一〕概念 根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与
完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种 薪酬形式的鼓励作用，为企业创造更大价值。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
〔二〕企业薪酬管理的根本目标
1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定奉献，予以回报； 3.合理控制本钱，提高效率和竞争力； 4.公司与员工结成利益关系共同体，共同开展。
薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的根本要求
1.表达保障、鼓励、调节三大职能； 2.表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； 3.表达岗位的差异〔技能、责任、强度和条件〕； 4.建立劳动力市场的决定机制； 5.合理确定薪酬水平，处理好工资关系； 6.建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工本钱； 7.构建相应支持系统〔用工、考核、技能开发制度〕。
人力资源管理---第6章薪酬管理.ppt
基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬
办公条件 私人秘书 荣誉头衔 特定安排 。。。
内在报酬和外在报酬
外在报酬
薪酬 往往 指财 务报 酬
工作结果获得
货币收入
实物
与内在报酬有 一定联系
财务报酬；非财务报酬
辨别一下：以下薪酬表包括了薪酬的哪几部分？存在什么问题？ 返回第六页
（二）薪酬构成 p347-348
1、直接薪酬 基本薪酬：根据员工所承担或所完成的工作本身向 员工支付的稳定报酬；或根据员工所具备的完成工作的 技能（能力）而向员工支付的稳定报酬。(职位或能力） 基本薪酬的形式：薪金；工资。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳 动而支付的报酬。 为什么津贴是直接薪酬? 可变薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部 分所支付的奖励性报酬。 2、间接薪酬 劳动的间接回报，员工福利与服务性的薪酬。
比较第五页情况
薪酬体系的构成p349 直接薪酬
薪酬构成（实际生活中的情况）
间接薪酬
直接薪酬
保护项目 非工作报酬 医疗保险 假期 生命保险 节日 残疾收入 疾病 抚恤金 法律义务 社会保障
服务与津贴
休闲设施 汽车 融资计划 低价餐饮
基本薪酬 可变薪酬
工资
绩效薪酬
薪水
激励薪酬
津贴
延期支付 储蓄计划 股票购买 年金
么
⑦全年全勤奖：6000
问
全年的补贴收入合计：
题
没
3600+2000+8000+1500+2000+1800+6000=2490有0 ？
第三项：非现金福利
非现金福利主要是单位不定期充值的联华超市购物卡，餐饮卡， 牛奶票等，一年大概有6000左右。
人事部薪酬管理制度ppt课件
过渡页
Transition Page
第一章 人事管理制度
一、入职流程 二、劳动合同 三、考勤制度 四、请假制度
五、休假制度 六、加班和调休制度 七、薪酬管理制度 八、公司福利
公司福利
优雅舒适的办公环境。 每天25元的高标准午餐补贴。 每月集中一次的生日庆祝。
一应俱全的茶水间。 每天15分钟人性化的茶歇时间。 不固定的品酒时间。
1、慢性病应至少提前一个工 作日向权限审批人提出 , 2、急性病、突发性疾病允许 当日口头请假 ,就诊后于三日 内补交相关证明单据。
病假工资的计算
病假应提供正规医院出具的病假证明：诊断证明书及休假 建议条、门诊病历、医药费收据、挂号证明、出院记录等 证明原本 ,行政部留相关复印件备案； 病假工资按北京市最低工资标准的80%发放； 病假期间补贴按日扣除； 对于医疗期满的员工 ,因身体疾病原因导致出勤率低于 80%的 ,视为不能从事工作的情形。
产假
前提：遵守国家计划生育政策（已婚、计划内生育）。 分类：产前检查假(女)、生育产假(女)、产后陪护假(男)。 产前检查假：女员工怀孕后 ,可遵医嘱定期产检 ,每次半天 ,一般不超过15次。初次请休产前检查假时 ,须提 供医院检查证明。 生育产假：98天（其中产前休假15天）。
初育晚育的 ,增加15天。 晚育且领《独生子女父母光荣证》的 ,增加35天。 剖宫产的 ,增加15天。 多胞胎生育的 ,每多生育一名婴儿 ,增加15天。 产后陪护假：15天(男) 产假包括法定节假日和公休假日在内。
五、休假制度 六、加班和调休制度 七、薪酬管理制度 八、公司福利
考勤制度
5天8小时工作制 上午： 09：00-13：00 下午： 14：00-18：00
指纹刷卡记录考勤 漏打卡、无故不打卡均视为旷工 严禁代打卡 上午茶歇时间11：15-11：30
企业人力资源管理师讲义(薪酬福利管理)(PPT 79页)(1)
7、构建相应的支持系统
劳动的三种形态在工资的体现
形态
定义
工资分配依据
困惑
潜在
具有的劳动 能力，如 学历、职称、 工龄、资历
劳动效果与 能力关系密切， 是分配重要依据
有力不出力； 出力效果不好
流动
劳动能力 使用、消耗 的过程
理论上可准确 反应消耗量 （脑力、体力）
实际难以捕捉， 难以计量
工资形式 基本工资 岗位工资 职务工资 工龄工资
利 润 分 红
贴
住 保房 险补
贴
洗 礼 费 等
《薪酬的构成》 * 明白的用处？
休 息 室 健 身 房
有 魅 力 的 头 衔
满
意 的 办 公 设 备
餐午午 餐 、 交 通 车
薪
酬
吸引员工
的
目 的
留住员工
与
功 能
激励员工
薪酬体系设计与薪酬管理技巧
吸引员工
为了吸引新的雇员来填补因正常减员和 组织成长带来的空缺职位，组织必须有一 个对内对外都有竞争力的薪酬设计。这种 竞争力必须不断地调整以保证组织在社会 上维持一个有竞争力的位置。
（一）确定调查目的；
在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的 和调查结果的用途，再开始组织薪酬调 查。为调查结果的目的要求，可提供： 整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整， 薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬 水平调整。根据调查目的和用途，再确 定调查范围、调查方法和统计分析调查 数据方法。
（二）确定调查范围：
薪酬
精神（内在的）
物质（外在的）
参 与 决 策
更 多 的 责 任 和 权
个 人 成 长 机 会
有 趣 的 工 作
满
劳动的三种形态在工资的体现
形态
定义
工资分配依据
困惑
潜在
具有的劳动 能力，如 学历、职称、 工龄、资历
劳动效果与 能力关系密切， 是分配重要依据
有力不出力； 出力效果不好
流动
劳动能力 使用、消耗 的过程
理论上可准确 反应消耗量 （脑力、体力）
实际难以捕捉， 难以计量
工资形式 基本工资 岗位工资 职务工资 工龄工资
利 润 分 红
贴
住 保房 险补
贴
洗 礼 费 等
《薪酬的构成》 * 明白的用处？
休 息 室 健 身 房
有 魅 力 的 头 衔
满
意 的 办 公 设 备
餐午午 餐 、 交 通 车
薪
酬
吸引员工
的
目 的
留住员工
与
功 能
激励员工
薪酬体系设计与薪酬管理技巧
吸引员工
为了吸引新的雇员来填补因正常减员和 组织成长带来的空缺职位，组织必须有一 个对内对外都有竞争力的薪酬设计。这种 竞争力必须不断地调整以保证组织在社会 上维持一个有竞争力的位置。
（一）确定调查目的；
在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的 和调查结果的用途，再开始组织薪酬调 查。为调查结果的目的要求，可提供： 整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整， 薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬 水平调整。根据调查目的和用途，再确 定调查范围、调查方法和统计分析调查 数据方法。
（二）确定调查范围：
薪酬
精神（内在的）
物质（外在的）
参 与 决 策
更 多 的 责 任 和 权
个 人 成 长 机 会
有 趣 的 工 作
满
人力资源薪酬管理培训PPT
评 度要素 动紧张程度、工作轮班制
指 劳动环
粉尘危害程度、高温危害程度、噪声危害程
标 境要素 度、辐射危害程度、其它有害因素危害程度
评 定 指 标
P226
劳动责 任要素
劳动技 能要素
社会心 理要素
质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、 消耗责任、管理责任
技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复 杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂 程度
若各工动主标
干种作方要准
个 大 类
信 息
岗 位 评 价 小 组
案 或 实 施 细 则
因 素 及 其 指 标
/
设 计 问 卷 量 表
P224
抓 几全 个面 主落 要实 岗评 位价 试计 点划 ，， 总按 结照 经方 验案 ，， 发逐 现步 问实 题施
撰 写 各 个 层 级 岗 位 的 评 价 报 告 书
开展薪酬调查，统计分析调查结果；制定薪酬计 划，进行统计分析；了解薪酬状况，进行员工满意度 调查；对人工成本进行核算，检查执行情况；结合绩 效目标，对薪酬进行调整
P212
知
识 五、企业薪酬制度设计的
要 求
基本要求★★
六、衡量薪酬制度
的三项标准★★
体现三大职能：保障、激励、调节 员工的认同度：
将若干相近和相似的项目归结为同一个具有代表性的项目指标
4.可比性原则
不同岗位之间可以在时间或空间上进行对比，岗位任务可以在数 量或质量上进行对比，评价指标可以在绝对数或相对数上进行对 比
P228
知
识
要 求
三、权重系数的基本理论
在加权算术平均数中，将各变量值出现的频数（次
内 数）称之为权数。既可用绝对数，也可用比重来表示。 涵 将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素，即
人力资源管理师第5章薪酬管理
• ·从广义上讲：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报， 也包括参与决策、承担更大责任等内部回报。
• 外部回报——是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的 各种形式的回报，也称外部报酬，包括直接薪酬和间接薪 酬。间接薪酬即福利，包括各种保险、非工作日工资、额 外的津贴和其他服务。
• 内部回报——指员工自身心上感受到的回报。 • ·薪酬是组织对员工的贡献包括员工态度、行为和业绩等
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人力资源管理师第5章薪酬管理
四、薪酬管理的基本目标（P212）
• 薪酬管理是从企业的角度出发，如何将薪酬作为 人力资本一项有效的管理工具对人力资本进行开 发，最终促进企业发展。对象是人力资本，因此 要充分考虑占有人力资本的劳动者的特性与规律。
1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀 人才；（是吸引人才的条件之一，当薪酬到达一定程度之后，将选择其他形式的回报）
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人力资源管理师第5章薪酬管理
第二单元薪酬管理制度的制定程序
一、最低工资、最长工作时间（P216） 二、单项工资管理制度制定的工作程序（P217） 三、常用工资管理制度制定的基本程序（P217）
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人力资源管理师第5章薪酬管理
最低工资（P216） •广西
《劳动法》——“国家施行最低工资保障制度”同时也明确规定制定最低工资的方法:
（二）奖金制度的制定程序：
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2、依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则 3、确定奖金发放对象和范围 4、确定个人奖金计算办法
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人力资源管理师第5章薪酬管理
第三单元 工资奖金制度的调整
一、工资奖金调整的几种方式（P218）
• 外部回报——是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的 各种形式的回报，也称外部报酬，包括直接薪酬和间接薪 酬。间接薪酬即福利，包括各种保险、非工作日工资、额 外的津贴和其他服务。
• 内部回报——指员工自身心上感受到的回报。 • ·薪酬是组织对员工的贡献包括员工态度、行为和业绩等
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人力资源管理师第5章薪酬管理
四、薪酬管理的基本目标（P212）
• 薪酬管理是从企业的角度出发，如何将薪酬作为 人力资本一项有效的管理工具对人力资本进行开 发，最终促进企业发展。对象是人力资本，因此 要充分考虑占有人力资本的劳动者的特性与规律。
1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀 人才；（是吸引人才的条件之一，当薪酬到达一定程度之后，将选择其他形式的回报）
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人力资源管理师第5章薪酬管理
第二单元薪酬管理制度的制定程序
一、最低工资、最长工作时间（P216） 二、单项工资管理制度制定的工作程序（P217） 三、常用工资管理制度制定的基本程序（P217）
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人力资源管理师第5章薪酬管理
最低工资（P216） •广西
《劳动法》——“国家施行最低工资保障制度”同时也明确规定制定最低工资的方法:
（二）奖金制度的制定程序：
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2、依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则 3、确定奖金发放对象和范围 4、确定个人奖金计算办法
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人力资源管理师第5章薪酬管理
第三单元 工资奖金制度的调整
一、工资奖金调整的几种方式（P218）
人力资源开发与管理之薪酬管理PPT课件
• 通过评估，可以解决的内部管理问题有： – 跨部门的岗位价值平衡性 – 薪资级别的建立基础 – 总体岗位基本工资支付政策的依据
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
典藏 PPT
职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
典藏 PPT
人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
典藏
PP人T 力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单
上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
主 管 C1 级 职 C2 位
C3
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
四档
典藏 PPT
第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
典藏 PPT
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方的过程
典藏 PPT
四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
典藏 PPT
职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
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人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
典藏
PP人T 力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单
上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
主 管 C1 级 职 C2 位
C3
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
四档
典藏 PPT
第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
典藏 PPT
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方的过程
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四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
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薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
人力资源管理之薪酬管理(PPT 76张)
3. 成就工资
当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式 付给员工的报酬。 成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取 得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表 现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加， 而激励工资是一次性的。
与经济报酬相关的几个概念
二、奖金
奖金（Incentives ）是企业对员工超额劳动部分 或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为了 鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的货 币形式的奖励。 奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随 劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。 除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润分享 等形式。
吸引和留住为实现组织目标所必须的人才， 协调组织与员工个人的发展目标，提高员 工的工作动力和责任心，使他们安心工作 并保持较高的业绩水平。
报酬的形式
一个组织能够分配的报酬类型往往比人 们一般的想像复杂得多，包括：
直接经济报酬 间接经济报酬 非经济报酬
是指以工资、薪水、奖金、佣金和
红利等形式支付的直接货币报酬。
1
2
3
4
报酬被 员工 看做是 公平的
报酬具 有竞争 性（工 资水平 领先）
报酬与 绩效 相关 （激励 性）
报酬适 合员工 的需求
金钱在激励中的作用
根据需求层次理论，人的需求是多种多样
的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例
如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实
现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能
与经济报酬相关的几个概念
四、津贴与补贴
津贴（ Subsidy ）是为了减轻由于恶劣的劳动 条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某 种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价 影响而支付的一种补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带 毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的补 偿称为补贴。
培训课件：HR薪酬管理共73页
1、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
HR黄金自学教材之薪酬福利管理(165页PPT).ppt(共165张)
成对比较法:将企业中所有工作岗位,成对地加以比较，举例如下:
第19页，共165页。
成对比较法举例(jǔ lì)
比较 对象
甲
乙
丙
丁 总分
岗
位
甲
_
1
1
1
3
乙
0
_
0
0
0
丙
0
1
_
0
1
丁
0
1
1
_
2
第20页，共165页。
岗位 分类法 (gǎng wèi)
基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个类别， 每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类 描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。
环境 条件
第32页，共165页。
报酬要素(yào sù)（自主性）的等级界 定举例
5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目
标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责
4级
在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查
3级 2级
在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查
根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助
薪酬与福利(fúlì)管理
第1页，共165页。
: 关于 薪酬管理要求 (guānyú)
相关知识:
➢ 岗位评价工具设计知识 ➢ 薪酬外部均衡知识 ➢ 薪酬调查知识 ➢ 薪酬计划知识 ➢ 报酬结构知识 ➢ 工资调整知识 ➢ 人工成本测算知识
第19页，共165页。
成对比较法举例(jǔ lì)
比较 对象
甲
乙
丙
丁 总分
岗
位
甲
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1
1
1
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乙
0
_
0
0
0
丙
0
1
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0
1
丁
0
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1
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岗位 分类法 (gǎng wèi)
基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个类别， 每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类 描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。
环境 条件
第32页，共165页。
报酬要素(yào sù)（自主性）的等级界 定举例
5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目
标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责
4级
在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查
3级 2级
在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查
根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助
薪酬与福利(fúlì)管理
第1页，共165页。
: 关于 薪酬管理要求 (guānyú)
相关知识:
➢ 岗位评价工具设计知识 ➢ 薪酬外部均衡知识 ➢ 薪酬调查知识 ➢ 薪酬计划知识 ➢ 报酬结构知识 ➢ 工资调整知识 ➢ 人工成本测算知识