论人力资源管理中的绩效考核探讨

论人力资源管理中的绩效考核探讨

摘要：现当今绩效考核已被越来越多的企业所接受，许多企业纷纷效仿管理先进的企业绩效考核的设定，然而他们忽视了绩效考核的方法设定必须依据本企业，本行业的工作特征来设计的一套方法，从而推动企业提高管理水平，提高企业的竞争力，为此，笔者通过自身工作经验行文与大家探讨。

关键词：人力资源管理绩效考核探讨

在人力资源的管理中，绩效考核是对管理成果的反映与评价，是考核员工工作效果、能力的探测器，因此，考核不同的人，不同的行业，所使用的考核评价标准及方法应该是有区别的，企业也只有结合自身情况建立起来一套行之有效，切实可行的员工绩效考核体系时，才能显示出其给企业带来的效果及提升综合竞争力带来的作用。

1 设定绩效考核必须选择好方法

要对员工进行有效的考核，必须按行业、企业性质、员工的工作岗位来进行分别设定，同时，应该确定好考核的目的、作用，预计得到的效果等，这样才可以确定运用什么样的考核方法，从绩效的主导目标来划分，可分为：（1）效果主导型，其考核的内容以考核结果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为。（2）品质主导型，其考核的内容以考核员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于（他怎么干），由于考核的主要忠诚、可靠、主动、有创新等，因此，很

难具体掌握，操作性与有效度较差，它适合于对员工在工作潜力、工作精神及沟通能力等方面的考核。所以我们在确定考核内容、形式、方法上必须进行周密细致的筹划，认真设定需要考核的目标和预计要达到的要求。确定绩效考核必须适应企业发展的需要，能激励员工奋发向上努力工作的需要。

2 绩效考核也应该在不断的实践中完善与提高

绩效考核是一项长期而繁杂的工作，特别是考核指标的确定，就更需要我们考核设计者有一颗善于观察而细心的心。尽可能地、全面地、详尽地采集数据，触角尽量放大一点，以使数据更具可对比性，同时应该注意：（1）数据采集的代表性，尽可能考虑到其广泛性、代表性和时效性；（2）数据应具有客观性，公正性和相对的稳定性；（3）数据的运用应具备可对比性，可操作性，可承载性及评估性；（4）数据的评判应包括员工本人、同事以及下属的评判评定等。因此，在用来做绩效考核的项目、数据及内容还应该根据不同的时期、工种、环境，要求及时增减内容与参照物，在实践中不断充实、完善其内容、方法、形式等，提高绩效考核的真实性与考核效果，为企业管理提供真实可信的依据，进而提升企业的综合竞争能力。

3 绩效考核要在管理中做好应用工作

我们历经千辛万苦收集数据、拟定方案、打分考核，其目标就是为了在工作中的应用，促进提高企业管理水平，提升企业综合竞争力。同时，也要使绩效考核办法在不断持续改进中保持它的有效性和先进性，进而将它由管理行为准则变为每个员工的具体行动，起到推动企业进步与发展的作用。我们在管理应用中大体有如下四种：（1）目标管理绩效考核方法：这就是说企业根据一定时期的中心任务，确定该时期的目标总任务，然而由各部门和全体员工根据总目标去确定各自的分目标，并积极主动使之实现的一种管理方法，这种考核方法的程序简明易懂，其流程为：建立员工工作目标列表一明确业绩衡量方法与标准—实施考核业绩评价。这样的一个流程设置由于利于工作目标的实现，也有利于管理，这是因为员工的工作目标列表的编制是由员工及其上级主管共同完成的。业绩衡量方法与标准，源于绩效考核，因此，预先进行设定与确定，并建立相关的检查和平衡机制；通过业绩评价，可以使我们知道是否应该进行持续改进和培训教育，评价组织战略的成功性，进而提出下一时期的目标与方向。

（2）关键业绩指标绩效考核方法：它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程的一种目标式量化管理指标，是对企业动作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其流程是：明确企业总体战略目标——确定企业的战略支目标——内部流程的整合与分析——部门一级的关键业绩指标的提取——形成关键业绩指标体系。这样的考核方法是首先要明确企业的总

体战略目标，根据企业的发展方向出发，从增加利润，提升盈利能力，提高员工素质等角度确定战略重点，运用关键业绩指标，去设计、分析、考核目标。并根据企业的实际情况确定支目标，将总目标分解到支目标中去，然后进行详尽的内容整合与分析，这也是对关键业绩指标的细化，部门级的关键业绩指标的提取是为了兼顾到各个部门间的职能的相互调整与补充，以及与部门分管上级的指标关联度，进而形成关键业绩指标体系，从而建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。

（3）平衡积分卡绩效考核法，它是将企业远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，并把企业的使命和战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合为一个有机的整体，它不仅包含了传统的绩效考核的财务指标，而且还包括了通过增加对顾客满意度的评价，内部流程的测定评价、学习和成长等系列过程的评价与控制指标的补充说明后的财务指标，从而使整个考核体系显得更趋完善。其流程是：建立企业的远景和战略任务——就远景和战略任务达成共识——确定量化考核指标——企业内部的沟通与教育——绩效目标的确定——绩效考核的实施，在建立企业远景和战略任务时，通过调整采集企业各种信息资料，运用态势分析、市场价值定位分析等方法对企业的内外部环境及现状进行系统分析，进而确立企业的远景和战略任务；对远景和战略达成共识，并根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标，并为这四个方面作好量化工作，为其目标找出具体的、可量化的

业绩考核指标。

（4）全方位绩效考核法，它是一种较为全面的绩效考核方法，它强调从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，其流程为：上级考评——同级考评——下级考评——自我考评——客户考评。通过这种形式的考评能使领导直观地了解员工，增进员工之间的了解，相互间多掌握了解工作技能，工作态度，工作表现等，培养企业间的民主气氛，增强凝聚力，提高自我管理能力和增进与顾客的沟通，争得市场等等。

因此说，在人力资源的管理过程中，只要我们结各自企业的特点，建立一套适合企业的，行之有效切实可行的员工绩效考核体系，并按业务流程开展工作成为每个员工的一种自觉行为时，就可以充分发挥员工各职能岗位作用，提高企业的竞争力。

参考文献

[1] 康锋.绩效考核与绩效薪酬设计全程指导[M].中国劳动社会保障出版,2012.

[2] 付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2009.