责任成本管理考核办法
施工现场成本管理制度（3篇）
施工现场成本管理制度1、实行成本考核制1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。
可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
____具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的____%作为奖金奖励给相关人员。
如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的____%扣除奖金。
1.4施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5定期召成本分析会。
主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用2.1做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2各分项工程都要控制住材料的使用。
特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。
责任成本管理办法
责任成本管理办法一、目的为了降低成本，节约各项费用支出，提高公司综合管理水平，提高经济效益，提升公司核心竞争力，适应钢结构市场竞争的需要，促使公司保持健康、持续、高效地发展，特制定本办法.二、适用范围本办法适用于公司范围内所属各单位,各单位遵照执行.三、定义本办法所称的责任成本，是指在项目生产经营过程中,按照责任者的可控程度，所归集的应由责任者负担的成本。
1、本办法所称的可控成本，是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、掌握其发生情况、并加以调节的成本.2、本办法所称的责任成本管理，是指根据生产项目的特点，将项目的成本可控范围划分若干责任中心，以公司职能部门，车间、班组等为主体责任中心，以可控成本为对象，运用预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等各种手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目生产过程中所发生的成本、费用等进行控制.各责任中心只对该中心的可控成本进行控制，不可控成本由上一级责任中心控制，通过层层控制，将责任成本严格控制在目标范围内，它是一项全员参与的动态的成本管理模式。
3、责任成本管理包括以下内容：建立健全成本费用管理责任制；加强成本费用管理的基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制下达责任成本指标;按照财务会计制度和成本费用管理办法正确及时地核算成本和费用；考核、分析成本费用指标的完成情况。
项目管理实行成本关门制度，凡是生产项目竣工决算办理移交后，关闭该项目工号，一律不再发生成本。
四、责任成本管理体制责任成本管理实行公司、机关部室和生产单位（分公司、车间、事业部）、班组三级责任中心控制的管理体系。
1、公司为责任成本管理的监督管理层，公司成立以总经理为组长，分管责任成本的领导为副组长，成本管理科人员和相关部室负责人为组员的成本管理领导小组。
负责建立责任成本管理体系,明确责任成本管理工作的任务、方向和目标，协调各项管理制度与成本管理办法之间的关系，抓好责任成本管理工作的落实，监督考核奖惩的兑现。
成本管理：责任成本的确定及考核
成本管理：责任成本的确定及考核将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较简单，而制造费用的归属则比较困难。
为此，需要认真讨论各项消耗和责任中心的因果关系，采纳不同的安排方法。
一般是按下述五个步骤来处理：1.直接计入责任中心。
将可以直接判别责任归属的费用项目直接列入应负责的成本中心。
例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采纳其他标准进行安排。
2.按责任基础安排。
对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采纳责任基础安排。
有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的掌握，能找到合理依据来安排，例如动力费、修理费等。
假如成本中心能自己掌握使用量，可以依据其用量来安排。
3.按受益基础安排。
有些费用不是特地属于某个责任中心的，也不宜用责任基础安排，但与各责任中心的受益多少有关，可按受益基础安排。
例如安装机动率安排电费等。
4.归入某一个特定的责任中心。
有些费用既不能用责任基础安排，也不能用受益基础安排，则应当考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。
例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以安排到生产班组，不如建立特地的成本中心，由其掌握此项成本，不向各班组安排。
5.不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。
例如，车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法转变，可临时不加掌握，作为不行控费用。
责任成本确定后，接下来的问题就是责任成本的考核。
责任成本的考核，涉及成本掌握报告、差异调查、信息反馈系统和奖罚制度等问题。
1.成本掌握报告成本掌握报告是责任会计的重要内容之一，也称为业绩报告。
其目的是将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本掌握业绩。
制作成本掌握报告的目的如下：一个良好的掌握报告应满意下列要求：报告的内容应与其责任范围全都；报告的信息要适合使用人的需要；报告的时间要符合掌握的要求；报告的列示要简明、清楚、有用。
2.差异调查成本掌握报告将使人们留意到偏离目标的表现，但它只是指出问题的线索。
成本管理考核细则
成本管理考核细则成本管理是企业管理的一个重要方面，对企业的发展和盈利能力具有至关重要的影响。
为了确保成本管理的有效性和公正性，需要建立一套科学的成本管理考核细则。
本文将从成本指标、考核方式以及考核周期等方面进行详细阐述。
一、成本指标成本指标是考核成本管理效果的重要依据。
企业应根据自身的业务特点和成本结构确定适当的成本指标，常见的成本指标包括成本收入比、人工成本占比、材料成本占比、制造成本占比等。
需要根据具体情况选择一到多个成本指标进行考核，以全面了解成本控制的情况。
二、考核方式1.定期成本分析报告：每月或每季度，企业应根据成本指标，通过财务报表和成本核算系统生成成本分析报告，对各项成本进行分析和比较。
分析报告要包括成本增减情况、成本异常波动的原因以及成本控制措施等内容。
同时，要将报告提交给管理层，以便及时采取措施改进成本管理。
2.成本责任制考核：通过建立成本责任制，明确各部门和个人的成本责任和考核目标。
各部门和个人应根据责任范围内的成本指标，制定相应的控制措施并负责实施。
定期进行成本考核，将考核结果作为绩效评估的重要参考，对表现出色的部门和个人给予奖励，对表现不佳的进行改进和培训。
3.成本差异分析：采用标准成本法进行成本差异分析，对实际成本与标准成本之间的差异进行分析。
根据差异的原因进行分类，如材料价格差异、人工效率差异等。
通过分析差异的大小和原因，找出成本管理的短板和改进的方向。
三、考核周期1.长期考核：根据企业战略规划和年度经营计划，制定长期目标和指标，如三到五年的计划。
长期考核主要从宏观方面评估企业的成本管理效果，对大幅度的成本控制措施和重大项目进行评估，并对整体的成本管理策略进行调整。
2.中期考核：根据年度经营计划，制定一至两年的目标和指标。
中期考核主要从管理层面评估成本控制的效果，对各项成本指标进行分析，查找存在的问题并提出改进措施。
3.短期考核：一般为每月或每季度进行。
短期考核主要从操作层面评估成本控制的效果，对各个岗位的成本指标进行分析，及时发现问题并进行改进。
责任成本管理考核办法
长沙黄兴车辆段责任成本考核体系第一章总则第一条为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。
第二条责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。
考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。
第三条责任成本管理考核原则：1、公平、公正、公开的原则。
2、及时、准确、可追溯的原则。
3、以资料为依据，数据为重点的原则4、总结经验、促进工作的原则。
第四条本办法仅适用于本项目部。
第二章考核机构和职责第五条根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各项目部必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组）。
项目部考核小组由项目经理、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。
项目部对所属责任中心实施考核。
第六条考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。
总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。
第三章考核内容、方法和时间第七条考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。
项目部每月对项目各责任中心进行一次考核。
第八条考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。
成本管理督察考核办法
成本管理督察考核办法第一章总则第一条为了加强责任成本管理工作，提高企业效益，各单位必须认真落实责任成本管理工作。
根据《完全成本管理办法》要求，为确保项目责任成本管理规范运作，集团公司建立责任成本管理督察考核制度。
第二章成本管理督察考核机构第二条在集团公司和子（分）公司两级分别设立责任成本督察考核机构，成员由财务、审计、纪检等人员组成，以保证客观公正开展督察工作。
第三条集团公司成本管理督察考核领导小组：组长：韩风险杨有诗副组长：于立中成员：财务、审计、纪检等人员组成办公室设在财务部。
由集团公司财务部负责成本管理督察考核工作。
第三章成本管理督察考核的内容第四条成本管理督察考核的主要内容：1、机构设置情况；2、办法和措施制定情况；3、办法落实和执行上级决定情况；4、执行效果情况。
（具体见附表1、附表2）第四章责任成本督察考核的形式和程序第六条集团公司督察办对所属各单位责任成本管理采取全面检查、重点抽查、专项检查等形式。
集团公司对子（分）公司及所属项目部、直管项目部分别督察考核，也可直接对子（分）公司所属项目部实施督察考核。
第八条子（分）公司应定期进行自查，上级督察组检查时，必须提供自查报告。
第九条子（分）公司督察办自查报告的内容应对照责任成本管理督察内容的明细条例进行对比，查找不足并提出改正建议。
第十条建立督察档案制度。
每督察考核一个单位，就要建立一套督察档案。
内容应包括责任成本执行情况、上交款完成情况、工资兑现情况、成本节超分析以及存在的问题，作为考核成本管理工作绩效的依据。
第五章考核第十条集团公司按责任成本管理的规定对所属单位和直管项目部进行考核。
一般应在年底进行，也可安排其他时间。
子（分）公司对所属项目部的督察考核时间，自行决定。
第十一条责任成本管理督察工作实行一票否决，对成本管理督察考核不达标的单位，取消单位和单位主管的一切评先资格。
第十二条责任成本管理的考核结果要与单位主管的年终兑现挂钩。
实际得分在90分（含）以上的，为达标；90分以下的，每降1分，分别扣单位主管2000元。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
公司成本管理考核办法
公司成本管理考核办法为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：一、考核范围各分公司及各生产车间。
二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。
以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。
具体办法如下：㈠、对xx分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。
1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。
2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。
每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。
3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈡、对铸工车间的考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。
1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。
每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。
㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。
1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。
每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。
加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。
按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。
每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
17 成本分析及考核办法
成本分析及考核办法1 总则1.1为增强管理者的经济责任意识，界定项目管理者的管理责任，完善责任成本管理体系，特建立对工程项目进行定期责任成本分析和考核办法。
1.2本办法仅适用于施工过程中责任成本的分析和考核，末次分析考核按照《工程项目竣工经济评估考核办法》执行。
2 管理与组织体制2.1工程项目成本分析与考核实行统一协调、分级管理、逐级负责的管理制度。
2.2 工程项目成本分析与考核由责任预算编制单位负责并组织实施。
2.3项目部作为责任成本的执行层，负责分解核定各责任主体的责任成本并实施成本分析、考核兑现。
3 责任成本分析的目的成本分析的主要目的是利用施工项目的成本核算资料，全面检查与考核成本变动的情况，将责任预算成本与施工项目的实际成本进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，总结经验教训，寻找降低项目施工成本的途径，以进一步改进成本管理工作。
同时，成本分析也为未来的成本预测与编制成本计划指明方向。
4 责任成本分析时间施工过程中项目成本的分析时间，应与该项目核算期保持一致，宜以每月为一分析期，在月末核算数据出台后，依据核算数据进行。
5 责任成本分析方法使用比较分析法进行各种责任指标的预算量与实际发生量的对比分析。
使用因素分析法确定引起责任指标变动的各个因素的影响程度大小，查明引起责任指标变动的原因，明确主要问题所在，提出改进措施，达到降低成本的目的。
6 责任成本分析内容6.1 材料费分析6.1.1 量差分析：即材料实际耗用量与责任预算耗用量之差，以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施。
6.1.2 价差分析：即材料实际单价、总价和责任预算单价、总价之差以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施。
6.2人工费分析6.2.1 量差分析：即实际耗用工日数与责任预算工日数之差以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施。
6.2.2价差分析：即实际日平均工资与责任预算日平均工资之差、实际总人工费和责任预算总人工费之差以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施。
公司成本管理考核办法
公司成本管理考核办法背景在公司经营中，成本管理是一个重要的环节，它直接关系到企业的盈亏状况。
为了更好地管理成本，公司需制定科学严谨的成本管理考核办法。
这样不仅能及时发现问题、分析原因，更能推动各项业务实施、管理优化，实现公司的可持续发展。
考核指标1. 营业成本占收入比例公司在支出的时候需要严格控制成本，以确保公司的营业利润率能够维持在正常的范围。
因此，营业成本占收入比例是一个很关键的指标。
若公司成本管理好，营业成本占收入比例较低，说明公司在利润上具有较大优势，反之则需加强成本管控。
2. 成本控制效率成本控制效率是指在产品或服务的过程中，能否在预算成本的范畴之内实现预期的目标。
通俗地说，就是做到最少的花费，最大的产出。
这个指标可以从多个角度来考虑，如物料使用率、人工效率、能源消耗等。
3. 成本结构比例成本结构分为直接成本和间接成本。
直接成本主要包括人工成本和物料成本；间接成本包括管理费用、折旧等费用。
合理控制两者的比例可以有效降低企业成本，提高利润率。
4. 成本创新能力成本创新是企业竞争力的重要组成部分。
一家企业如果能够以最低成本提供具备市场竞争力的产品或服务，那么它就能够在市场竞争中占据优势。
成本创新能力取决于企业的品牌、技术、流程及管理等方面。
指标权重不同的指标对于公司的重要性各不相同，因此公司必须为每一个指标设定权重。
而权重的设定取决于公司的具体情况和管理目标。
1. 营业成本占收入比例（35%）考核指标中比重最大的是营业成本占收入比例，这是因为这个指标最直接反映了公司成本管理的效果和经营好坏。
2. 成本控制效率（30%）成本控制效率的影响可归结为：对成本的精细控制，对效率的敏锐度以及对因果分析的深度。
从而得出结论，成本控制效率所占权重较高。
3. 成本结构比例（20%）成本结构比例通常是一个比较固定的数据，但它对企业经营也有着重要影响，因此要设定权重。
4. 成本创新能力（15%）从长远的角度考虑，成本创新是具有战略性的。
项目责任成本管理考核与兑现
项目责任成本管理考核与兑现
第四十九条项目责任成本管理考核由项目部责任成本管理领导小组负责。
由项目部责任成本管理领导小组副组长主持，领导小组办公室牵头，合同计量部、设备物资部、财务部、工程技术部、安全质量环保部等部室组成项目责任成本考核小组，负责实施项目责任成本执行情况考核。
第五十条项目责任成本管理考核在确认项目责任成本节余额度的同时，以项目部变更索赔、施工方案优化、设备物资管理、劳务及分包工程管理、现场经费控制为重点，通过项目部汇报，查阅资料及效果评价的方式，结合日常工作任务完成情况，对照责任成本管理办法进行综合评分，得出项目责任成本管理考核的实际分值，作为项目管理考核的重要依据。
第五十一条项目责任成本考核每年进行两次。
每年6月下旬－7月上旬进行年中考核，次年2月上旬前进行完成年度考核。
当年新开工项目，实行年度一次性考核。
第五十二条半年预考核或年度考核结果形成《工程项目责任成本考核报告》，报分公司审批。
第五十三条项目责任成本管理评价的结果，纳入项目管理评价体系，并按项目部经营业绩考核和员工利润绩效工资考核体系进行兑现。
责任成本分析考核管理办法
责任成本分析考核管理办法第一条制订本办法的目的和依据为了使项目成本始终处于可控状态，创造经济利益和社会效益的最大化，及时发现产生成本差异的原因,完善责任成本计划和管理漏洞，结合中国铁建电化局集团下发的《责任成本管理操作流程》的相关要求,特制订本办法。
第二条责任成本分析的原则责任成本分析是指责任单位收集成本资料、数据,凡是能用成本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、作业队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责.责任成本分析必须定期,或根据项目实际情况随时进行分析,成本分析一定要随着项目不断深入和成本不断变化而进行，具有很强的时效性。
1．项目独立分析原则1.1 贯彻项目直接发生制。
项目成本费用应为施工项目直接发生,是会计核算项目的制造成本.1。
2 划分前后方费用。
分清集团公司费用与项目现场管理费,原则上集团公司费用不应列入项目分析的内容，项目分析的内容应与责任成本预算的内容一致。
1.3 划分前后项目之间的成本费用。
以项目经理部组建进点的时间作为项目分析的开始时间，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用分析的截止时间.在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目分析，其发生的成本费用由原项目分析但不计入考核范围。
2．时效性分析原则项目成本是随着项目的不断进行而不断变化的，只有定期或不定期的对成本进行分析比较，找出实际和计划的差别,分析产生差别的原因，不断完善改进,这样才能保证项目成本始终在可控范围之内。
第三条责任成本分析的内容1．责任成本分析的主要内容包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、综合管理费、临时设施（或房租、水电）、路用车租用费等.2．分包工程费用按月结算，严禁预支,由财务部、工程部、安质部到现场计量,并由项目部相关部门按规定计价计入各成本项目。
3．项目部对施工的全部工程，既要分析全部工程成本又要分别分析每个项目的工程成本，分清成本分析对象.一个单位工程由两个或两个以上独立核算施工单位共同施工时，要分劈责任成本预算，各自分析其自行施工部分。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目(以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力,促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高,制定本办法。
第二条工程项目责任成本(以下简称责任成本)是根据项目实施过程中成本费用的可控程度,由公司核定额度即责任成本（预算）,由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。
责任成本由直接费、现场经费和税金组成。
项目经理部应在责任成本范围内,按期、优质、安全地完成项目实施,努力实现责任成本节余。
第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象,以责任成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的.第四条责任成本基本计算公式为：责任成本(预算）=直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入-责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则:1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处．２、“两挂钩、两不准”原则。
公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩,即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得,项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。
３、市场导向原则。
编制责任成本预算应结合公司和项目的实际,努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价)。
4、预控到位原则。
建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。
某项目经理部责任成本管理操作方法
某项目经理部责任成本管理操作方法项目经理部责任成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本的规划、控制与管理。
责任成本管理方法是项目经理部对项目责任成本进行有效管理的具体操作手段。
下面将介绍项目经理部责任成本管理的操作方法。
一、责任成本的确定1.项目经理部应根据项目目标和需求，确定项目责任成本的范围，明确项目经理以及相关人员在项目中的责任。
2.明确项目经理部门的责任成本的构成，包括直接责任成本和间接责任成本。
3.建立责任成本的计算方法和核算体系，确保责任成本的准确和可控。
二、责任成本的预测与预算1.项目经理部应根据项目的进展情况，预测和确定项目责任成本的变化趋势和规模，制定责任成本的预算。
2.责任成本的预算应根据项目的进度计划和资源需求，综合考虑成本的基准和可行性，遵循“可控、合理、经济”的原则，进行编制。
3.项目经理部应将责任成本预算与实际执行情况进行对比分析，及时发现和解决偏差，确保责任成本的控制。
三、责任成本的控制与管理1.建立责任成本的控制和管理流程，明确责任成本的监管责任和权责。
2.项目经理部应通过建立预算控制台账、费用核算制度等手段，对责任成本进行监控和管理。
3.项目经理部应及时获取项目相关数据和资料，对责任成本进行实时追踪，发现问题及时进行纠正和调整。
4.在项目实施过程中，项目经理部应根据项目进度、资源配备等因素，对责任成本进行调整和优化，确保项目成本的合理分配和利用。
5.项目经理部应组织相关人员进行成本管理培训，提高责任成本管理的能力和水平。
四、责任成本的考核与激励1.项目经理部应建立责任成本的考核指标体系，通过定量指标和量化方法对责任成本进行评估。
2.根据责任成本的绩效考核结果，项目经理部应对相关人员进行激励措施，提高责任成本管理的积极性和效率。
3.项目经理部应及时总结并反馈责任成本管理的经验和教训，以便在后续项目中进行借鉴和改进。
以上是项目经理部责任成本管理的操作方法，通过合理的责任成本管理，项目经理部能够实时掌握项目成本的变化情况，及时调整和优化资源配置，确保项目成本的控制和管理，提高项目的经济效益。
项目责任成本管理办法
为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化 ,达到合理降低成本的目的。
现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。
归集的应由责任者掌控的成本。
也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。
，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。
，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心 (生产单位和业务部门) ，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算。
推行项目责任成本管理的基本措施：1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。
2 ．必须编制切实可行的责任成本预算。
3 ．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。
4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。
5 ．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。
本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。
第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。
公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。
二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。
责任成本管理制度范文（二篇）
责任成本管理制度范文一、背景和目的随着市场竞争的激烈化和互联网时代的到来，企业面临着更多的挑战和压力。
在这样的背景下，为了提高企业的竞争力和经营效益，责任成本管理制度被引入到企业管理中。
责任成本管理制度是指在企业内部对责任中心进行成本核算、成本分配和成本控制的管理制度，通过责任成本管理，可以实现优化资源配置、提高绩效和降低经营成本的目标。
二、基本原则1. 分清收入和成本的归属责任。
责任成本管理制度应该明确责任中心的收入和成本的划分，使责任中心在经营活动中清楚地知道自己应该承担的成本和能够享受的收入。
2. 强化责任意识和成本控制意识。
责任成本管理制度应该通过设立责任目标和考核机制来强化责任意识和成本控制意识，让责任中心的员工明确自己在成本控制中的责任和义务。
3. 提倡经济性原则。
责任成本管理制度应该鼓励责任中心在成本控制中寻求经济性原则的最优解，即在保证产品质量和客户满意度的前提下，以最低的成本满足市场需求。
4. 信息透明和沟通协调。
责任成本管理制度应该建立起一个有效的信息反馈和沟通机制，使责任中心之间能够及时共享信息和进行有效的沟通，以更好地协调各个责任中心之间的利益关系。
三、责任成本核算方法1. 直接成本核算。
直接成本是指可以直接与产品或服务相关联的成本，包括材料成本、直接人工成本和直接制造费用等。
责任中心应该对直接成本进行准确的核算，并把这部分成本计入到责任中心的成本中。
2. 间接成本核算。
间接成本是指无法直接与产品或服务相关联的成本，包括间接人工成本、间接材料成本和间接制造费用等。
对于间接成本的核算，可以采用一些常见的方法，如按比例分配法、活动成本法和直接分配法等。
3. 自主成本核算。
自主成本是指由责任中心自主决策产生的成本，如市场营销费用、研发费用和管理费用等。
对于自主成本的核算，可以采用责任中心自主决策法，即由责任中心的负责人根据自己的决策权和责任范围进行核算。
四、责任成本分配方法1. 直接成本分配。
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长沙黄兴车辆段责任成本考核体系
第一章总则
第一条为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。
第二条责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。
考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。
第三条责任成本管理考核原则：
1、公平、公正、公开的原则。
2、及时、准确、可追溯的原则。
3、以资料为依据，数据为重点的原则
4、总结经验、促进工作的原则。
第四条本办法仅适用于本项目部。
第二章考核机构和职责
第五条根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各项目部必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组）。
项目部考核小组由项目经理、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。
项目部对所属责任中心实施考核。
第六条考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。
总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。
第三章考核内容、方法和时间
第七条考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。
项目部每月对项目各责任中心进行一次考核。
第八条考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。
第九条考核内容设有标准分和加减分的内容。
考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。
自评和考评都必须
坚持以资料为准、实事求是的原则。
第十条考核期（也称报告期）数据统计时段，以及完成考核（即：出具定稿的考核报告）的时间：
月度考核：数据统计时段为上月26日——本月25日；考核完成时间为本月月底以前。
第十一条考核表的每一页，必须由考核组组长、被考核单位第一责任人签字确认。
第四章考核结果与奖惩
第十二条考核综合得分。
根据综合得分，考核结论分为优秀、良好、合格、不合格四个档别，按以下标准界定：
1、综合考评得分在95（含）分以上，为优秀；
2、综合考评得分在90（含）—95（不含）分，为良好；
3、综合考评得分在80（含）—90（不含）分，为合格；
4、综合考评得分在80（不含）分以下，为不合格。
第十三条考核结论用于报告期分配、兑现创造的、按相关规定（或责任成本承包合同）可供分配的效益；可供分配的效益预留15%作为调剂基金，85%按规定进行分配。
第十四条可供当期分配的效益，项目长可分配10—20%，项目班子其他成员可分配15-30%，剩余部分由项目长根据贡献大小按相关规定和程序分配给其他人员，并根据考核结论按以下规定执行：
1、考核结论为“优秀”的，兑现正常可供当期分配的效益工资乘以1.1的系数。
2、考核结论为“良好”的，兑现正常可供当期分配的效益工资乘以1.05的系数。
3、考核结论为“合格”的，兑现正常可供当期分配的效益工资乘以0.90的系数。
4、考核结论为“不合格”的不允许发放任何性质的效益工资，当期创造的可供分配效益全部作为项目长基金按规定使用；同时，当期所有人员按60%发放岗位工资（但发放的实得数不应低于所在地的最低生活费标准）作为经济处罚，连续二次考核不合格者，责任人调离岗位；对工作失职，给单位造成经济损失或信誉损失的，追究相应责任；奖罚节余的工资全部作为项目长基金按规定使用。
第十五条预留的15%可供分配的效益（调剂基金），按以下规定执行：
1、各期考核为“优秀”或“良好”时，用于调剂超出正常兑现的部分。
2、调剂后的剩余部分，作为奖励基金单独列入“其他应付款——待分配效益工资”科目，在工程结束考核后，根据考核结论按岗位和出勤天数全部分配给所有人员；或直接作为项目长基金，项目结束时按规定使用。
第十六条上级单位对所属单位、项目部、责任中心，有权
按本办法第七条规定进行抽查考核；其结论是当期所抽查单位的最终考核结论，按本章规定实施兑现。
第六章附则
第十七条本办法由项目成本管理领导小组负责解释。
附：
表1《责任成本管理考核表》（考核项目部用）
表2《项目责任成本指标考核表》（考核施工单位通用表）表3《项目责任成本指标考核表》（考核非施工单位通用表）。