中层管理骨干及专业技术人员培养建设机制管理方案
二中骨干教师培养管理规定范本（2篇）
二中骨干教师培养管理规定范本一、培养目标1. 培养骨干教师具备深厚的学科知识和教学能力，能够承担高质量的教学任务。
2. 培养骨干教师具备良好的教学方法和教育理念，能够为学生提供优质的教育教学服务。
3. 培养骨干教师具备较强的组织领导能力和专业发展能力，能够积极投身学校事务、促进学校发展。
二、培养内容1. 提高学科知识水平骨干教师应不断深化学科知识，关注最新研究进展，努力提升教学水平。
学校将组织各类学术交流活动、学习班等，为骨干教师提供学习交流的机会。
2. 提升教学能力骨干教师应关注教育教学改革的前沿动态，参与教学研究和实践，积极探索适合学校特色的教学模式和方法。
学校将为骨干教师提供教育科研项目申报、教学观摩等平台，促进其教学能力的提升。
3. 培养教育理念和价值观骨干教师应以育人为本，关注学生的全面发展，培养学生的创新精神和实践能力。
学校将组织骨干教师参与教育教学研讨会，开展教育教学思想交流，引导骨干教师形成积极向上的教育理念和价值观。
4. 提高组织领导能力骨干教师应成为学校各项事务的组织者和推动者，具备较强的组织能力和领导才能。
学校将为骨干教师提供组织与管理、领导力培训等课程，帮助其提升组织领导能力。
5. 促进专业发展骨干教师应积极参与教学研究、教材编写、校本课程开发等项目，不断提高自身专业水平。
学校将为骨干教师提供教育科研项目申报、课题研究等支持，促进其专业发展。
三、培养方式1. 学校将组织定期的骨干教师培训班，邀请优秀的专家学者进行授课和讲座，为骨干教师提供学习交流的平台。
2. 学校将鼓励骨干教师参加学术研讨会、教学观摩、教师培训等活动，拓宽其教育教学视野，提高其教学能力。
3. 学校将建立导师制度，由有丰富经验的骨干教师担任新任教师的导师，指导新教师的教育教学工作，促进其快速成长。
四、培养评估与激励机制1. 学校将建立骨干教师绩效考核制度，根据骨干教师在教学、科研、学科竞赛等方面的表现，进行定期的考核与评估。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
集团公司中高层管理者培养、选拔和任用管理办法
集团公司中高层管理者培养、选拔和任用管理办法-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII集团中高层管理者培养、选拔和任用管理办法第一章总则第一条为进一步改进和规范集团中高层管理人员的培养、选拔和任用工作，建立健全与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，使集团中高层管理者的管理工作逐步科学化、规范化、制度化，为集团公司战略实施提供坚强的组织支持，根据有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称中高层管理者为集团公司具有中层及以上管理权限的管理人员，分为下列五个级别：（一）集团公司董事长；（二）集团公司总裁、副总裁、总裁助理；（三）集团公司总经理、副总经理；（四）各板块总经理、副总经理；（五）集团公司总监、副总监；（六）各板块总监、副总监；（七）集团公司主任、经理其中，（一）、（二）为高级管理者；其余所列岗位为中层管理者。
第三条中高层人员选拔方式主要有组织选拔、竞争上岗、市场选聘等，实行聘任制；第四条集团公司人力资源部是中高层管理者管理的职能部门，负责本办法的组织实施。
第二章任职条件和资格第五条担任中高层管理者应当具备下列基本条件：（一）认可文化、思想统一，政治意识、大局意识和责任意识强，勤勉敬业，团结协作；（二）有较强的事业心和责任感，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识；（三）熟悉现代企业管理，了解市场竞争规则，市场意识、改革意识和创新意识强。
（四）诚信守法，廉洁从业，有良好的履职记录，业绩突出。
（五）具有良好的心理素质，身体健康。
（七）符合其他任职资格条件。
第六条中层管理者选拔层管理者选拔需同时具备以下条件：1、在公司工作满2年以上，岗位业绩突出；2、具有很强的开拓创新意识、团队协作意识、大局意识和奉献精神；3、具有较强的管理才能、较好的培养潜质和较高的员工认同度；4、为公司作出重大贡献者、获得市、区级荣誉称号者在同等条件下可优先纳入公司的人才储备库。
公司人才培养工作计划
公司人才培养工作计划人才是公司发展的核心竞争力，为了满足公司战略发展的需求，提升公司整体的人才素质和能力，特制定本人才培养工作计划。
一、人才培养目标1、短期目标（1-2 年）培养一批能够熟练掌握本职工作技能，高效完成工作任务的基层员工，为公司的业务运营提供稳定的支持。
2、中期目标（3-5 年）培养出一批具备专业知识和丰富经验，能够独立承担重要项目和任务的中层管理人员和技术骨干，推动公司业务的拓展和创新。
3、长期目标（5 年以上）培养出具有战略眼光、创新思维和卓越领导能力的高层管理人才，引领公司在行业中保持领先地位。
二、人才培养原则1、针对性原则根据公司的业务需求和员工的岗位特点，制定个性化的培养方案，确保培养内容与实际工作紧密结合。
2、实用性原则注重培养员工解决实际问题的能力，通过实践操作和案例分析等方式，让员工在工作中学习，在学习中工作。
3、系统性原则建立完善的人才培养体系，涵盖培训课程、实践锻炼、导师辅导、考核评估等环节，确保人才培养工作的系统性和连贯性。
4、激励性原则建立有效的激励机制，对在人才培养工作中表现出色的员工和导师给予表彰和奖励，激发员工的学习积极性和主动性。
三、人才培养对象1、新入职员工通过入职培训和岗位实习，帮助新员工尽快熟悉公司文化、业务流程和工作要求，融入公司团队。
2、基层员工针对工作经验较少的基层员工，开展岗位技能培训和职业素养培训，提升其工作能力和职业发展潜力。
3、中层管理人员为中层管理人员提供管理技能培训、领导力提升课程和行业前沿知识讲座，培养其团队管理和战略决策能力。
4、技术骨干针对技术骨干，组织技术交流研讨会、专业培训课程和项目实践，促进其技术水平的不断提升和创新能力的培养。
四、人才培养内容1、岗位技能培训根据不同岗位的工作要求，开展有针对性的岗位技能培训，包括业务知识、操作流程、工作方法等方面的培训。
2、职业素养培训开展职业道德、沟通技巧、团队协作、时间管理等方面的培训，提升员工的职业素养和综合能力。
中层管理方案
中层管理方案中层管理是企业组织中的一层重要管理层级，负责具体的岗位职责分工，统筹协调部门之间的协作，以及把公司战略目标转化为具体可执行的实施方案。
中层管理的工作任务关乎整个企业的高低。
中层管理方案必须包含以下五个层次：一、人才培养方案企业相对稳定和可持续发展需要有一支高素质的人才队伍。
中层管理方案必须注重人才培养，提供更多更好的培训和发展机会。
为使企业纵向发展，中层管理需要培养战略思考及对市场变化的敏感度。
要通过团队合作、项目策划等形式提高整个中层的工作技能和协作能力，并随时监测和调整培训方案的具体实施。
二、绩效考核方案中层管理方案需要建立一个科学、公正的绩效考核机制。
以实现培养和激励未来的高效管理人才为目的，中层管理需要考虑如何衡量成员的业绩表现，及时反馈、评价，并为高绩效者设计晋升计划和提供丰厚的福利报酬。
同时，为提高管理效率，还应制定合理的绩效管理措施，制定中层的相互关系，加强中层与团队成员之间的沟通协作等。
三、沟通利器的建立方案中层管理是纵向协作与横向协作两个重要功能的过渡，其结果就是沟通需要高度的有意识的组织达成的沟通机制的巧妙建立。
中层需要定期召开汇报会议，制订项目计划，定期开展工作进展情况的汇报和策划，以及制定组织文化和标准。
为保持顺畅的信息传递和协作，需建立各类信息平台，以相关部门的需求和意见为导向，创造一个开放、从容、可持续发展的沟通机制。
四、职责分工方案中层管理也需要制定合理的部门划分，以便更好地控制和管理各个部门的日常工作。
在划分的同时，要注意两个问题，一个是合理分工，另一个是职责独立。
划分部门后，需要对各个部门的协作进行明确的规划，以确保整个企业的运营效率达到最优状态。
同时，中层还需要跟踪监测各部门的工作情况，及时发现问题并进行解决。
五、团队建设方案中层管理要关注团队创新和激励建设的有效性。
因此，建设团队的方案需要包括团队目标的确定、成员的角色定位、团队文化、团队约束和激励机制等。
最新《红河谷》教学设计教学文案
《红河谷》教学设计教学内容：学唱《红河谷》。
教材分析：《红河谷》是流传于北美洲一带的民歌。
它带有美国北方民歌的某些风格特色，在加拿大南部也很流行，因而加拿大人认为它是一首加拿大民歌。
红河因河水中含红褐色土，水色发红而得名。
《红河谷》歌词表现了移居于北美红河一带人民，在这里垦荒种地、建设家园、终于将野牛出没的荒原变成人们安居乐业的地方。
它回顾了人民艰苦创业的经历，并展望美好幸福的生活前景。
歌词富有生活气息，具有深刻地教育意义。
教学目标：1、学唱歌曲《红河谷》，启发学生用舒展自然的声音有表情地演唱。
2、欣赏合唱曲《红河谷》，感受音乐变化，能用语言文字描述音乐情绪的变化，探究音乐表现要素和手法。
3、欣赏翻译版本《红河谷》，结合歌曲《红河谷》，让学生初步了解北美洲的欧洲移民后裔音乐与欧洲音乐的血缘关系及其音乐特点。
引导学生亲身感受、体验作品中流露出的爱乡之情，更让他们成为情感丰富，爱心四溢的创造者。
教学重点、难点：重点：学唱《红河谷》，理解欧洲移民后裔的音乐特点。
难点：（1）唱好《红河谷》弱起小节，学会4/4拍的指挥手势。
（2）启发学生理解该旋律与欧洲音乐风格特点的联系。
教学准备：电钢琴、多媒体课件、学生课前了解加拿大知识教学过程：一、谈话导入师：同学们，这节课老师要带领大家去浏览一处自然景观，首先请同学们来看一下，这是哪个国家的国旗？（课件播放加拿大国旗）生：加拿大师：为什么?生：枫叶国旗（枫叶国旗，枫树是这个国家的国树，这个国家有枫叶之国得美誉。
学生根据所学知识说出正确答案——加拿大）师：同学们对加拿大还有哪些了解和认识？生：移民国家，英法后裔；森林资源、水资源丰富，师总结：加拿大位于北美洲，是一个地广人稀的国家，它的面积居世界第二，而人口只有三千多万。
加拿大风景非常的优美。
加拿大不仅有着秀丽的自然景观和丰富的资源，而且还有很多脍炙人口的歌曲。
今天，我们就来欣赏并学唱一首优美动听的加拿大民歌《红河谷》二、新课教学1、欣赏歌曲《红河谷》，让学生想一想：1.这首歌曲的情绪怎样？（优美的，动听的，带有深深的爱乡之情。
骨干培养计划方案
骨干培养计划方案一、方案目标骨干培养计划的目标是通过系统性的培养和发展，选拔和培养出一支优秀的骨干人才队伍，为组织的持续发展和壮大提供有力的支持。
本方案旨在提升骨干人才的综合素质，培养其领导能力和团队合作精神，打造一支专业、高效的骨干力量。
二、培养内容1. 专业知识培养骨干人才需要具备扎实的专业知识，能够在各自领域内熟练运用相关知识和技能。
培养计划将通过专业培训、学术交流和实践经验等方式，提高骨干人才的专业素养和技术能力。
2. 领导力培养骨干人才应具备优秀的领导能力，能够在复杂环境下做出准确判断和明智决策。
培养计划将通过领导力训练、团队项目实践等方式，提升骨干人才的领导力水平，培养其组织和管理能力。
3. 沟通与协作能力培养骨干人才应具备出色的沟通与协作能力，能够有效地与他人进行合作和协调。
培养计划将通过团队合作项目、角色扮演等方式，培养骨干人才的团队合作意识和沟通协调能力。
4. 创新思维培养骨干人才应具备创新精神和解决问题的能力，能够在面对挑战和困难时寻找创新的解决方案。
培养计划将通过创新培训、项目挑战等方式，培养骨干人才的创新思维和问题解决能力。
三、培养方式1. 综合培养骨干培养计划将采取综合培养的方式，结合理论学习和实践经验，全面提升骨干人才的能力和素质。
培养计划将安排各类培训、实践项目和领导力训练等，确保培养效果的最大化。
2. 导师制度为了更好地指导骨干人才的成长，培养计划将实施导师制度。
每位骨干人才将分配一位经验丰富的导师，导师将负责指导骨干人才的学习和成长，并提供相应的帮助与支持。
3. 考核评估为了监测和评估骨干人才的培养效果，培养计划将定期进行考核评估。
考核内容包括专业知识测试、项目成果评估、领导力和团队合作能力评估等，以确保培养目标的达成。
四、培养周期骨干培养计划的培养周期为一年，分为不同阶段的培养内容和任务。
每个阶段的培养内容将根据骨干人才的实际情况和需要进行调整和安排，以确保培养效果的最大化。
骨干人员培养管理制度
骨干人员培养管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了提高医院各部门的工作效率和质量，培养和发展骨干人员，本制度依据有关法律法规，结合医院的实际情况订立。
2.本制度适用于医院内全部部门的骨干人员培养管理工作。
第二条定义1.骨干人员：指医院各部门中具有较高综合素养和专业技能的员工，具备紧要岗位职责的人员。
2.骨干人员培养：指通过培训、沟通、评比等手段，提高骨干人员的综合素养和专业本领，为其发展供应机会。
3.骨干人员管理：指对骨干人员进行评价、激励、梯队建设等管理措施，促进其成长和发展。
第二章骨干人员培养计划第三条骨干人员评比1.医院依照岗位需求和骨干人员标准，组织相关部门订立骨干人员评比标准，并依照肯定的周期进行评比。
2.骨干人员评比应公开、公正、公平，评比结果应及时通知被评比人，并向全院公示。
第四条培养计划订立1.医院每年订立骨干人员培养计划，明确培养重点和培养目标，依据骨干人员的实际情况订立培养方案。
2.骨干人员培养计划包含培训计划、沟通计划、岗位轮岗计划等内容。
第五条培训计划1.医院依据骨干人员的不同需求，订立相关的培训计划。
2.培训计划应包含专业培训、管理本领培训、沟通协作培训等内容。
3.培训形式可以是内部组织的培训讲座、外部培训机构的培训班、项目经验沟通等。
第六条沟通计划1.医院鼓舞骨干人员参加内部和外部的沟通活动，供应沟通机会和平台。
2.骨干人员可以通过参加学术会议、业务沟通、跨部门合作等方式进行沟通。
第七条岗位轮岗计划1.医院通过岗位轮岗，让骨干人员在不同的岗位上取得不同的工作经验和技能。
2.岗位轮岗应依据骨干人员的专业特长和发展需求进行布置，避开对工作的影响。
第三章骨干人员发展措施第八条激励措施1.医院依据骨干人员的工作表现和发展潜力，设置相应的激励措施，包含奖金、晋升、荣誉称呼等。
2.激励措施应公平、公正，依据实际情况进行评定和发放。
第九条专业技术职称评审1.医院鼓舞骨干人员乐观申请专业技术职称评审，供应相应的支持和引导。
人才培养管理机制建设
人才培养管理机制建设报送单位： 四川省电力公司专业名称： 人力资源管理摘 要： 四川省电力公司建立了以牵引机制、激励机制、约束机制、保障机制为主要内容的科学、规范、高效的人才培养管理机制，健全了教育委员会制度，完善了三级培训网络体系，规范了教育培训管理，加强了“四支人才队伍”建设。
在创建学习型企业，营造人才成长氛围；加强国际合作培训，培养企业高级人才；实行职业生涯管理，构建人才成长通道；开展优秀人才选拔，激励员工岗位成才；建立培训考核体系，提高人才培养质量；加大教育培训投入，建设远程培训系统等方面进行了有益的探索，积累了经验，为公司发展提供了动力，为人才成长搭建了平台。
近年来，我公司人才培养工作秉承“培训就是服务，培训更是创新”的理念，围绕“一个中心”：即以确保安全生产和提高经济效益为中心；突出“两个转变”：由“被动学习”到“主动学习”的转变，由注重理论知识传授向注重技能培训转变；抓住“三个重点”：即以高级管理人才、高级技术人才和高级技能人才的培养为重点；强调“四个到位”：即领导到位、工作到位、措施到位和条件到位；实现“五个创新”：即培训观念、培训机制、培训内容、培训方式和培训手段的创新，特别在建立健全人才培养管理机制方面进行了一些积极的探索和有益的尝试。
1 建立人才培养的牵引机制人才培养的牵引机制是指明确公司对员工的期望和要求，使员工树立正确的价值取向，引导员工通过培训提高能力和绩效，正确地做事，做正确的事，将员工的努力和贡献引入到实现企业的目标及提升企业核心竞争力上来。
1.1 制定人力资源规划，明确人才培养目标根据公司发展战略制定了《四川省电力公司人力资源总体规划》，在对人力资源环境分析、公司人力资源现状进行诊断的基础上，明确了人才培养的指导思想，近期及长远的工作目标，为基于员工职业发展、工作需要和业绩改善的人才培养工作指明了方向。
同时，建立健全六大系统，即人力资源规划系统、素质测评系统、任职资格评价系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、教育培训系统，为人才培养工作提供支持。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
骨干培育方案范文
骨干培育方案范文一、背景分析随着企业的发展，骨干员工的培育成为组织管理中的重要问题。
骨干员工是企业中具有出色能力、潜力和贡献的员工，他们不仅能够独立完成工作任务，还能够承担重要的领导职责。
因此，制定一个有效的骨干培育方案对企业的长期发展至关重要。
二、目标设定1.建立高效的骨干培育机制，提高骨干员工的管理能力和领导力。
2.培养骨干员工的团队合作和沟通能力，提升组织的协作水平。
3.促进骨干员工的个人成长和职业发展，提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、培育方案1.培养机制的建立制定骨干人才的培养机制，为骨干员工提供系统化的培训和发展计划。
培养机制应包括以下方面：（1）选拔机制：根据员工的岗位要求、能力和潜力，通过内部选拔、外部引进等方式，选定适合培养的骨干员工。
（2）培训计划：根据骨干员工的需要，制定个性化的培训计划。
培训内容包括管理知识、领导力培养、团队合作能力、沟通技巧等。
（3）导师制度：建立一对一的导师制度，供骨干员工寻求指导和支持。
导师可以是组织中的高层领导或具有丰富经验的员工，能够提供专业、全面的指导。
2.实践学习的机会为骨干员工提供实践学习的机会，让他们在实际工作中锻炼能力和提升水平。
（1）岗位轮岗：骨干员工可以参与不同岗位的轮岗，了解企业的各个部门的运营和管理。
通过轮岗，他们可以扩展知识面，增加交叉学习的机会。
（2）项目管理：指派骨干员工负责一些重要的项目，让他们在项目管理中锻炼能力和提升水平。
在项目过程中，应提供必要的培训和指导，帮助骨干员工解决问题。
3.知识共享和交流为骨干员工提供知识共享和交流的平台，促进经验的传承和共同学习。
（1）团队建设活动：组织团队建设活动，增进骨干员工之间的了解和信任。
通过合作完成团队任务，提高团队合作和沟通能力。
（2）内部交流会议：定期组织内部交流会议，让骨干员工分享工作经验和心得体会。
会议可以以主题演讲、座谈会等形式进行，提升骨干员工的表达和讲解能力。
4.激励机制的建立建立激励机制，对骨干员工进行激励和奖励，提高他们的工作积极性和动力。
国务院国有资产监督管理委员会办公厅关于印发《国资委关于加强中央企业领导人员培训工作的意见》的通知
国务院国有资产监督管理委员会办公厅关于印发《国资委关于加强中央企业领导人员培训工作的意见》的通知文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2004.03.30•【文号】国资厅发法规[2004]204号•【施行日期】2004.03.30•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文国务院国有资产监督管理委员会办公厅关于印发《国资委关于加强中央企业领导人员培训工作的意见》的通知（国资厅发法规[2004]204号）各中央企业：现将《国资委关于加强中央企业领导人员培训工作的意见》印发你们，请结合实际贯彻落实。
国资委关于加强中央企业领导人员培训工作的意见（2004年3月30日）为全面贯彻党的十六大精神，根据全国人才工作会议精神和中组部《关于深入学习贯彻“三个代表”重要思想、做好大规模培训干部工作的意见》(中组发[2003]26号)的要求，现就加强中央企业领导人员培训工作提出如下意见。
一、指导思想和基本原则根据中央关于做好大规模培训干部工作的部署，结合中央领导同志对国资委要“管出资的人、管保值增值的事”的要求，国资委加强中央企业领导人员培训工作的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕国有资产管理体制改革和中央企业改革发展稳定的中心任务，以学习贯彻“三个代表”重要思想为重点，以提高企业领导人员经营管理能力和综合素质为目标，集中力量、分类指导、分级负责、分层实施，努力形成多层次，多渠道的培训工作格局，为深化国有资产管理体制改革、促进中央企业改革发展稳定，提供坚强的人才保证和智力支持。
中央企业领导人培训工作必须把握以下原则：一是坚持政治理论培训与专业知识培训相结合，把学习贯彻“三个代表”重要思想作为首要任务，学习这一理论的科学体系，深刻领会精神实质，进一步增强贯彻“三个代表”重要思想的自觉性和坚定性，全面提高综合素质和领导水平；二是坚持脱产培训与在职学习相结合，启发学习内动力，形成终身学习的氛围，努力建设学习型组织、学习型企业；三是坚持中长期培训与短期培训相结合，既突出紧缺专业知识的培训，又着眼长远发展的需要，加强基础理论和基本知识的培训；四是坚持国内培训与国外培训相结合，努力培养一批熟悉国际惯例和国际市场运作的企业领导人才，更好地适应中央企业参与国际竞争的需要；五是坚持国资委培训与企业自主培训相结合，广泛利用各种社会培训资源，拓宽培训渠道，分层次组织好各类人员的培训；六是坚持突出重点与按需施教相结合，针对不同需求实施分类培训，合理设置培训班次、培训内容和学制，确保培训工作质量。
(完整版)骨干员工培养方案
骨干员工培育方案为增强公司各部门骨干员工的培育及贮备，激励员工连续提高个人管理素质与工作技术，有效推动人材梯队建设，创建公司人材发展的良性竞争氛围，特制定本方案。
一、培育原则骨干员工培育计划依照“一致规划”、“分级培育”、“动向管理”的原则，推行公司一致编制指导文件、明确各级职责、优化人材梯队动向管理等，建立长效的激励体系及培育制度，为员工供给职业发展规划及能力开发机遇。
二、培育目标针对目前公司目前的发展状况，综合考虑员工未来的职业发展规划，促进个人能力的提高，开发、留住人材，促进员工与公司共同发展，公司将经过培育计划对新老员工睁开有计划、有目的的培育，快速提高员工队伍整体素质，增强员工岗位实质操作技术，最后完成培育目标。
三、培育对象公司骨干员工的评定主若是针对公司内各岗位表现优秀、有培育潜力及富裕长进心的员工，详尽分为以下三类：1、第一梯队：部门经理等中层管理人员；2、第二梯队：部门主管及技术骨干；3、第三梯队：部门班组长及优秀员工。
四、申请流程1、部门核查介绍部门依据部门员工的表现，综合考评，介绍吻合培育梯队范围的员工。
部门确立人员以后，填写《骨干培育申请书》，并让被介绍员工填写《个人发展计划书》，经中心总监同意后，一起交予人力资源部审查。
2、公司审查人力资源部对被介绍的员工进行初步审查，看能否吻合骨干员工培育的条件。
人力资源部初步审查以后，再由公司高层开会审查评选。
3、确立公示经过公司高层开会审查评选以后，确立为公司的骨干员工，在公司内部进行公示，公示完成后的各梯队骨干员工正式进入公司骨干人材库。
五、培育方式公司骨干员工的培育主要采纳以下四种方式：1、导师指导。
每位骨干员工均由公司指定总监、经理或主管等作为骨干员工一对一的指导老师，指导其职业发展、工作荣膺以及个人工作技术等；2、轮岗学习。
依据骨干员工的发展需要，安排骨干员工到相关岗位进行轮岗学习，提高综合工作业务能力；3、内外培训。
公司每个季度按期组织管理层恩赐全体骨干员工进行管理及技术等的培训；公司每年为骨干员工针对性地供给最少一次外面培训的机遇，旨在提高骨干员工的专业技术与管理能力；4、个人提高。
人才培养与人才梯队建设管理制度
空调事业部文件美股冷字[2002]64号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养管理办法
精心整理人才培养管理办法第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的8、、承受2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。
每项指标的评价标准参见《空调公司12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条关键岗位继任者甄选单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条轮岗比例（年度）1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；4、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
1234123管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
公司中层干部管理办法
★★★公司中层干部管理办法（暂行）1、总则1.1指导思想为适应企业发展的需要，加快人力资源开发，建立科学规范的中层干部选拔、使用、监督、考核机制，培养一支精干高效、爱岗敬业、充满活力的中层干部队伍,特制定本办法。
1.2使用范围本办法适用于★ ★公司（以下简称公司）中层干部的任用和管理工作。
1.3.1 人事部在公司党委的领导下负责中层干部的日常管理。
1.3.2纪委、监察室负责对中层干部的日常监督。
负责对中层讦部进行年度审计、离任审计和工作需要的其他审计。
1. 4中层干部管理的基本原则1.4.1坚持干部"四化"方针和德才兼备的原则。
1.4.2坚持公开、公平、公正、竞争、择优的原则。
1.4 . 3坚持责、权、利相结合的原则。
1.4.4坚持动态管理的原则。
2中层干部的基本条件2.1坚决执行党的路线方针政策，认真贯彻公司党委各项决策和部署，认同公司企业文化”有全局观念,开拓创新，敬业精神强。
2.2遵纪守法，勤政廉洁，坚持原则，以身作则,团结同志，作风民主,群众威信高。
善于听取群众的意见和建议，具备较高的接受批评和自我批评的思想境界和较强的心理承受能力，敢于抵制不良行为。
2. 3具有履行职责所需要的理论水平、政策水平和较强的分析解决问题的能力。
2.4熟悉业务,有基层管理工作经验，有较强的组织指挥、协调和决策能力，有较好的语言、文字表达能力，有较强的学习创新能力。
2.5 —般应具有中专及以上原始学历或大专及以上后续学历或具有中级及以上专业技术资格。
2.6身体健康,精力充沛,能适应工作需要。
2.7—般工作经验不少于3年，在管理岗位或班组长岗位工作不少于1年。
2 . 8年龄在男50周岁及以下,女45周岁及以下。
2.9初次聘任的中层干g眸龄一般不超过3 5周岁，个别特别优秀的年轻干部或特殊需要可适当放宽。
3中层干部任免3 .1中层干部的任用。
中层干部任用分为聘任制，任命制两种。
3.1.1聘任制干部是指经理聘任的干部，包括经理助理、副总师、机关各部室、车间、下属公司等单位行政正副职。
集团公司中高层管理者培养选拔和任用管理办法
集团中高层管理者培养、选拔和任用管理办法第一章总则第一条为进一步改进和规范集团中高层管理人员的培养、选拔和任用工作，建立健全与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，使集团中高层管理者的管理工作逐步科学化、规范化、制度化，为集团公司战略实施提供坚强的组织支持，根据有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称中高层管理者为集团公司具有中层及以上管理权限的管理人员，分为下列五个级别：（一）集团公司董事长；（二）集团公司总裁、副总裁、总裁助理；（三）集团公司总经理、副总经理；（四）各板块总经理、副总经理；（五）集团公司总监、副总监；（六）各板块总监、副总监；（七）集团公司主任、经理其中，（一）、（二）为高级管理者；其余所列岗位为中层管理者。
第三条中高层人员选拔方式主要有组织选拔、竞争上岗、市场选聘等，实行聘任制；第四条集团公司人力资源部是中高层管理者管理的职能部门，负责本办法的组织实施。
第二章任职条件和资格第五条担任中高层管理者应当具备下列基本条件：（一）认可文化、思想统一，政治意识、大局意识和责任意识强，勤勉敬业，团结协作；（二）有较强的事业心和责任感，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识；（三）熟悉现代企业管理，了解市场竞争规则，市场意识、改革意识和创新意识强。
（四）诚信守法，廉洁从业，有良好的履职记录，业绩突出。
（五）具有良好的心理素质，身体健康。
（七）符合其他任职资格条件。
第六条中层管理者选拔层管理者选拔需同时具备以下条件：1、在公司工作满2年以上，岗位业绩突出；2、具有很强的开拓创新意识、团队协作意识、大局意识和奉献精神；3、具有较强的管理才能、较好的培养潜质和较高的员工认同度；4、为公司作出重大贡献者、获得市、区级荣誉称号者在同等条件下可优先纳入公司的人才储备库。
第七条高层管理者选拔需同时具备以下条件：1、在中层管理岗位工作满3年以上，且岗位业绩突出；2、思维敏锐，具有较强的管理运营能力、分析决策能力及较高的领导力和凝聚力；3、在公司部门中工作成效显著，业绩突出，有很强的责任心、进取心和事业心。
教师骨干建设实施方案
教师骨干建设实施方案教师骨干是学校教育事业中的中坚力量，他们承担着培养学生的责任，对学校教育质量和教学水平有着重要的影响。
因此，教师骨干的建设显得尤为重要。
为了提高教师队伍整体素质，推动学校教育事业的发展，制定一套科学合理的教师骨干建设实施方案显得尤为必要。
首先，教师骨干建设需要明确目标。
学校要明确教师骨干的培养目标，包括专业技能、教学水平、教育理念等方面的要求。
只有明确了目标，才能有针对性地制定具体的培养计划和实施方案。
其次，建立健全的培养机制。
学校可以通过设立骨干教师评选机制、激励机制、培训机制等来推动教师骨干的建设。
在评选机制上，可以通过教学成果、科研成果、教育教学能力等方面进行评价，激励那些教学水平较高、教育教学能力突出的教师。
在培训机制上，可以通过定期组织教师参加各类培训和学习，提高他们的专业素养和教学水平。
再者，建立交流合作机制。
教师骨干之间的交流合作对于提高整体教学水平非常重要。
学校可以通过组织教研活动、编写教学案例、开展课题研究等方式，促进教师骨干之间的交流合作，共同提高教学水平。
最后，加强监督管理。
学校要建立健全的监督管理机制，对教师骨干的培养和发展进行跟踪评估，及时发现问题并加以解决。
同时，要加强对教师骨干的指导和管理，引导他们不断提高自身的教育教学水平，为学校教育事业的发展贡献力量。
总之，教师骨干建设实施方案的制定和实施需要学校高度重视，需要全校师生的共同努力。
只有通过科学合理的方案，才能不断提高教师队伍整体素质，推动学校教育事业的发展。
希望通过不懈的努力，能够培养出更多优秀的教师骨干，为教育事业的繁荣做出贡献。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换;3、内部兼职；4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
(二)关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
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中层管理骨干及专业技术人员培养建设机制管理方案
一、目的、
公司成立四年多来已进入了一个快速稳定的发展时期，根据集团的发展战略和公司的五年发展规划，描绘了公司宏伟的发展蓝图，如何实现发展目标，人才的引领是关健，如何突破人才发展的“瓶颈”问题，充分发挥人力资源的作用，是我们必须面临的重要选择。
因此，我们必须实施人力资源战略，定位我们核心团队所需要的人才，我们人才的知识结构、能力要求，切实把人才的引进、培养、使用，发展、激励作为重要的课题来研究，确保中层管理及专业技术队伍的数量及质量。
建设优秀的中层管理及专业技术队伍，促进公司的可持续发展，打造出符合现代物业管理发展要求、综合素质过硬的、高绩效的中层、专业技术团队。
二、相关概念及范围
（一）本报告中中层管理指经理助理以上人员，专业技术人员指获得助理以上
职称及持有物业经理上岗证（从物业企业考虑）人员。
（二）所统计人员包括子公司在内。
三、中层骨干及专业技术人员现状。
（一）、基本结构：
1、公司现有中层管理及技术人员41人，占员工总数（508人）的8 %。
2、岗位分布：总经理助理以上6人（含异地公司总经理）、经理级14人
助理以上9人、主管及以下专业技术人员12人。
3、平均年龄为36岁。
（二）、素质结构：
1、文化结构：硕士1人、本科7人、专科19人、中专及以下14人。
2、专业技术结构：持有物业经理上岗证28人，占中层和专业技术人员68.3%；
持有初级以上职称9人、占中层和专业技术人员22%。
（三）、管理现状
1、随着公司几年来住宅、商业街、高校、写字楼等物业管理形态和异地公司拓展，锻炼出一支中层管理和专业技术队伍。
2、建立了一套建立了一套以业绩考核评价为主、优胜劣汰的用人机制。
3、经过几年磨练，培养了一支对公司有一定敬业精神、忠诚度和归属感的管理队伍。
四、存在问题及原因
1、问题：
（1）缺乏优秀的项目经理，项目管理的质量水平整体不高。
（2）随着市场的拓展，项目班子和能够胜任负责人的后选人选缺少。
（3）专业技术管理人员缺少，不能有效解决企业存在的诸多技术、管理问题。
（4）管理和技术人员的整体素质，反映在我们的专业能力、管理知识、管理能力都还不能适应公司快速发展的需要。
2、原因：
（1）物业行业的特性，决定了企业利润微薄，储备人才的能力不足。
（2）从企业稳步发展阶段，多招用了实用经验型人才和内部培养提拔，随着公司规模的扩大，管理水平的提升，市场竞争的加剧，有的已经不能适应发展要
求，出现了人才断层。
（3）没有进行系统的培训，知识和能力难以得到更新和提高，创新能力薄弱。
五、中层骨干和专业技术人员建设的总体思路：
根据公司五年发展战略，要实现战略目标，必须树立人力资源是第一资源的观
念，转变用人机制，以中层管理和专业技术团队为核心，加快引进、培养、开发、使用、激励等措施，推进中层和专业技术人员的培养和建设机制。
（一）、目标：致力于建设一支适应公司战略发展需要的中层及专业技术管理团队。
（二）、中层管理、专业技术团队的标准和要求：
1、我们所需要的人才方向：
1）、熟悉住宅、商业、高校、写字楼等物业管理。
2）、熟悉社区商业运作管理。
3）、能够适应异地发展和建立公司的综合管理人才。
4）、精通市场拓展、品质管理、工程技术、财务管理、人力资源、行政管理等专业化人才。
2、质量结构：
1）、学历：以专科文化为基础，本科文化为今后主要选择。
2）、专业：
项目经理：以物业管理、房地产经济、经济管理、工商管理专业为主。
专业技术人员：以本专业为主及相关专业。
3、年龄结构：
1）、项目经理（部门经理）：以30至45岁为主体。
2）、经理助理；以25岁至40岁为主。
3）、专业技术人员：不作过多的年龄要求。
4、管理知识：熟悉物业管理知识、熟悉物业政策法规、精通本专业理论知识。
5、管理能力：目标计划管理能力、组织能力、沟通能力、解决问题的能力、持续学习和创新能力。
6、素质要求：热爱物业管理、认同公司文化，有团队合作精神，爱岗敬业、忠诚企业。
（三）、管理指标：
1、通过招聘和内部培养每年要选拔10名左右的项目经理、经理助理。
2、每年要引进、晋升专业技术人员20名左右，使专业技术人员占员工总人数的20至30%左右。
六、措施：
1、引进：
根据公司项目发展需要，严格按照任职资格条件、策划企业的策略和整体宣传，
招聘通过人才市场、网络招聘、报纸招聘、猎头公司等渠道，重点招聘一批从事物业管理，有知名企业工作经历、丰富实践经验和综合素质较高的项目经理，引进公司所急需的商业运作、管理人才，专业技术人才，跟上公司项目发展的需要。
2、培养：
1）、建立后备人才，每年建立公司经理、经理助理后备人才计划，按1：1或
1：2的比例提出后选人，经部门推荐、人力资源部门考察，领导批准后，列入后备干部，进行重点培养，在条件成熟时，提拔到管理岗位，形成人才发展的梯队。
2）、推进内部岗位交流。
一是做好内部岗位交流，在不同的岗位上进行锻炼；
二是扩大丰富工作内容，实行一人多职、一人多能；
三是实行职能部门和管理处岗位任职交流，提高综合管理能力，拓宽知识面；四是在住宅、商业街、高校、写字楼等不同类型物业之间进行交流任职，提高在不同物业之
间的管理能力。
3、培训：
一是做好物业经理上岗证培训；
二是针对项目经理、专业技术人员情况进行针对性培训；
三是系统进行基础和管理能力的培训：
四是组织项目经理和技术人员进行一些适用性的外出参观交流培训；
五是培育中层管理及专业技术人员持续学习能力，如“自学”等业余时间学习，利用月度会前等形式和大家交流分享学习成果。
4、使用：
1）、作为一个正迈向成熟型发展企业，今后中层干部队伍提拔要以内部培养为
主，逐级提升，及时将品质好、业务精、管理强的员工及时提拔到中层管理岗位。
原则上经理助理应有二年以上在二个相关基层岗位锻炼的经历，才能提拔为经理助理，经理应优先从二年以上经理助理和特别优秀的专业技术人才中提拔。
2）、建立以月度、年度目标计划管理和绩效考核为主的业绩考核体系。
合理评
价中层骨干和专业技术人员工作业绩。
3）、在用人制度上实行能者上、庸者下，优胜劣汰、能上能下的竞争型用人机
制。
5、职业发展规划：为中层管理和专业技术人员进行年度职业规划，把员工的
职业规划和公司的发展目标结合起来，满足员工的合理需求，提高忠诚度和归属感，实现公司和员工的共同发展。
具体操作：每年1月份对中层管理和专业技术人员进行年度职业规划，将年度绩效考核、绩效面谈、员工规划结合起来进行。
6、完善激励措施
1）、工资：根据公司的发展战略，要成为一个知名的品牌和一流的物业公司，
必须要建立与之适应的薪酬体系，薪酬水平是决定公司人才的主要因素之一，我们的薪酬策略：目前薪酬标准要高于南京市同行业平均水平，2年内力争处于南京地区中上等水平，3至5年内提供在物业行业内有竞争力的薪酬待遇。
2）、福利：逐步建立中层人员的完善的福利计划，分布进行实施。
如：建立公
积金、双休、带薪休假、年度旅游等福利项目。
3）、专业技术晋升，公司给予支持，凡批准的专业技术晋升，并取得资格证
书，公司给予报销学习费用。
7、优化团队的班子配备：
在配备班子时要注重班子整体功能的发挥，形成合力，提高团队的凝聚力，具体来讲应考虑以下几个方面：一是专业和文化层次的差异性；二是年龄结构合理搭配，形成不同的年龄档次结构；三是经历和经验上的差异；四是注重个性特征上的互补性。
人力行政部
二00七年四月二十四日相信能就一定能。