调适性领导力

企业实践计划
之
调适性领导力
隆纳•海菲兹博士 前哈佛大学约翰肯尼迪政府学院 公众领导力研究中心主持人
现代领导五项不做和五项要做的事情
领导不再提供答案， 而是必须提出眼前的艰困问题； 领导不再致力于保护大家免受外界威胁，
而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应；
领导不再训练大家扮演当前的角色，
而是必须解除既有定位，以促使新关系发展；
确
认
运用伙伴 调 适 性 工 作 的 挑 战
我可以运用的伙伴有哪些人？我对 这些伙伴的开放程度如何？他们可 以支持我的是什么？我下一步的行 动是……
基于目前企业所面对的挑战， 我留意到我或我的企业选择了 哪些形式去逃避进行调适性工 作的挑战：
转移
有哪些人或事是我不想面对的？ 我对他们有何看法？转移所 带来的影响是什么？我下一 步的行动是……
状况
找出 问题 明确 明确
解答与 执行 明确
任务中的 责任位置
任务性质
第一类型
第二类型
医生
技术
需要学习
医生与病人 技术&调适 病人> 医生 调适
第三类型 需要学习 需要学习
确认调适性工作的挑战 区分技术性与调适性问题
焦点的共识
区分自ຫໍສະໝຸດ Baidu与角色
运用伙伴
逃避调适性工作的挑战
性
领 导 的 原
则
调
适
还事于民
性
领 导 的 原
哪些事务是需要亲自执行？哪些是 可以授权？授权的对象是谁？我下 一步的行动是……
则
逃 避 调 适 性 工 作 的
挑
战
逃 避
调 适 产生指责 深入想想，我指责了谁（员工/客户/ 供应高/自已……）在什么情况下指 现他们？这个指责行为反映了自己什 么？我下一步的行动是…… 性 工 作 的 挑
战
逃 避
调
执着过去
我不愿意放下的是什么？这对我有何 影响？那我看到还有什么其他的可能 性？我下一步的行动是……
认
调 适 性 工 作 的 挑 战
确 焦点的共识
认
调 适 性 工 作 的 挑 战
对于这个问题，我的焦点放 在哪里？同时，别人（员工/ 客户）的焦点又放在哪里？ 双方焦点不协调的是什么？ 我下一步的行动是……
确 区分自我与角色
认
调 适 性 工 作 的 挑 战
企业中我的角色是什么（包括职位， 工作范围，权力……）？我的自我 （喜恶）跟工作上的角色产生着什么 冲突？这种冲突如何干扰和影响我的 领导力？我下一步行动是：
调适性领导的原则
l 站高一线 l 确认恰当的调适性挑战
林东
l 调节对不稳定状况的反应
l 还事于民
李刚
陈大文
确
认
调
在我目前的管理中，我的 企业面对什么挑战？
适 性 工 作 的 挑 战
确
作为一个调适性领导者，基于上 述的挑战我如何善用以下的解决 方案去厘清目前企业的情况：
区分技术性与调适性问题
当我运用技术性领导力时，我预计有什 么好处和缺点？当我运用调 适性领导力 时，我预计有什么好处和缺点？我下一 步的行动是……
调
适
性
领 导 的 原
则
调
确认恰当的调适性挑战
适
目前我需要调适的是什么？有哪 些步骤是需要推行的？企业如何 配合，因而才能有效地推行调 适 性工作？我下一步的行动是……
性
领 导 的 原
则
调
适
调节对不稳定状况的反应
自己/团队/员工的反应是什么？外界 和客户有什么回应？他们的需要是 什么？我下一步的行动是……
领导不再致力于平息冲突， 而是主动提出值得正视的课题；
领导不再致力于维持常态， 而是必须挑战“我们做生意的方法”。
银背大猩猩
调适性领导力图表
不适 适应的挑战
忍耐限度 不安导致 创造力的产生 学习的开始 逃避工作
技术性问题
时间
确认调适性工作的挑战 区分技术性与调适性问题
区分技术性与调适性问题
转移 产生指责
执着过去
虚假的解决方案
调适性领导的原则
站高一线
确认恰当的调适性挑战 调节对不稳定状况的反应
还事于民
会计公司案例
经理
李刚
林东
陈大文
确认调适性工作的挑战 l 区分技术性与调适性问题 l 焦点的共识 l 区分自我与角色 l 运用伙伴
逃避调适性工作的挑战
l 转移
l 产生指责 l 执着过去 l 虚假的解决方案
适 性 工 作 的 挑
战
逃 避
虚假的解决方案 我做了些什么方案让自己逃避？这些 方案将产生什么影响？如何停止这些 方案，将会如何？我下一步的行动 是…… 调 适 性 工 作 的 挑
战
作为一个调适性领导者，我 如何运用以下的原则在企业 和管理中，发挥调适性领导 的作用？
站高一线
目前，我在企业或部门里我 所处的位置是什么？我能看 的局面和范围是什么？没有 看到的又是什么？我下一步 的行动是……