第一篇管理活动与管理理论知识点

第一篇

第一章管理活动与管理理论

补

（1）管理的二重性

内涵: ①自然属性=>生产力=>无阶级性(一切社会制度共性的部分)

指管理与生产力社会化大生产相联系而体观出的性质

②社会属性=>生产关系=>阶假性(与社会制度相联系)

指管理与生产关系社会制度相联系而体现出的性质

本质: 反映了管理的必要性和目的性

必要性: 生产过程的固有属性是组织劳动所必需的

目的性: 是管理过程中与生产资料所有制有关的，反映生产资料所有制组织劳动的目的（2）管理的特征:

①管理是一种文化现象和社会现象，具有重要的社会性

②管理具有较强的创造性

③管理具有一定的不确定性

④管理的主体是管理者

⑤管理的核心是处理好人际关系

（3）管理的科学性：管理经过近一个世纪的发展，已经逐渐形成了较为完整，反映管理过程规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理，原则和方法。

艺术性：管理必须结合实际情况，加以创造性灵活的运用。

普遍性：对于所有组织，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家，这种性质称为管理的普遍性。

管理的科学性是艺术性的前提和基础，艺术性是科学性的突破和创新。管理的科学性和艺术性是互为条件，互相转化的有机统一体，有着各自发挥作用的场合和时机，既有科学又有艺术的管理才是成功的管理。

（4）管理学的特点：①一般性②多样性—边缘学科③历史性④实践性

研究方法：①唯物主义辩证法②系统方法③理论联系实际

研究内容：社会生产方式(生产力，生产关系，上层建筑)

（5）管理者：通过协调他人的活动与他人一道，或通过他人实现组织目标的人。

第一节管理活动

一、管理的定义

福莱特=>“通过其他人来完成工作的艺术”

管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

①管理的载体是组识。

②管现的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

③管理的对象是相关资源。管理要以人为中心。

④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

⑤管理的目的是为了实现既定的目标。

⑥管理的核心是处理好人际关系。

二、管理的职能

20世纪初，法国工业学家法约尔在着作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使着五种管理职能：计划，组织，指挥，协调和控制。

50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校两位教授孔茨和奥唐内尔在教科书中，把管理的职能划分为以下五种：计划，组织，人员配备，指导和控制。

大多数当今流行，管理职能一般被压缩为四种：计划，组织，领导和控制。

根据前面对管理下的定义，本书讲述的管理职能有五种：决策与计划，组织，领导，控制，创新。

五种管理职能：

①决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来

②组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来

③领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来

④控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来

⑤创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在，无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。

①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

三、管理者的角色与技能

（一）管理者角色（见课本p5图1-2）

亨利?明茨伯格发现管理者扮演着十种角色，归入三大类：

①人际角色

归因于管理者的正式权力。包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。

代表人角色：例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。

领导者角色：管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。

联络者角色：与外界建立联系。

②信息角色

在角色信息中，管理者负责确保和其他一起工作的人能够得到足够的信息。

监督者角色、发言人角色、决策角色

监督者角色：获取有用信息，有助于管理者识别潜在的机会和威胁。

传播者角色：管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。

发言人角色：例如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。

③决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

企业家角色：如开发新产品，提供新服务或发明新工艺等。

冲突管理者：如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判或者调解员工之间的争端。

资源分配者：除时间外，信息也是一种重要资源。

谈判者角色：谈判对象包括员工、供应商、客产和其他组织。

（二）管理者技能（见课本p7图1-3）

罗伯特?卡茨研究

（1）技术技能

指管理者掌握和熟悉特定专业领城中的过程、惯例、技术和工具的能力。

技术技能对于基层管理者最重要。

（2）人际技能

指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。

人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。

（3）概念技能

是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

概念技能对于高层管理最重要。

补：

（1）管理者的分类（管理者的层次）

1）高层管理者

是对整个组织的管理工作负有全面责任的管理者。

职责：制定组织的总体目标和战略，掌握组织的大政方针；评价整个组织的绩效。

2）中层管理者

处于高层管理者和中层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理者。

职责：贯彻执行高层者所制定的重大决策；监督和协调基层管理者的工作；与高层相比，更注重日常事务管理。

3）基层管理者

是组织中处于最低层次的管理者，管辖的是作业人员而不涉及其他管理者。

职责：给下属作业人员分派具体的工作任务；直接指挥和监督现场作业活动；保证各项任务的有效完成。

（2）管理者的角色（彼得?F?德鲁克）

1955年提出“管理者角色”，德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，管理者所扮演的角色大体上分三类：

1）管理是一个组织，求得组织的生存和发展。

2）管理管理者

3）管理人和工作

管理的核心是处理好人际关系。

第二节中外早期管理思想

一、中国早期管理思想

《周礼》，该书对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。

中国古代管理思想在许多着作中都有体现，如《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。

二、外国早期管理思想

（一）亚当?斯密一一劳动分工观点和经济人观点。

认为分工是增进劳动生产力的重要因素，斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。

（二）小瓦特和博尔顿一一科学管理制度

（三）马萨诸塞车祸一一所有权和管理权的分离

（四）欧文——人事管理，“人事管理之父”

开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。

（五）巴贝奇——作业研究和报酬制度

（六）亨利?汤一一收益分享制度

（七）哈尔西一一奖金方案

第三节管理理论的形成与发展

补：

（1）古典管理理论主要概括：

1）科学管理理论（泰罗） 2）一般管理理论（法约尔）3）行政组织理论（科层制；官僚制）（韦伯）

（2）“管理理论丛林”——哈罗德孔茨

众多管理学者，从不同角度发表自己对管理学的见解，涌现了大批管理学派，全面性、系统性和准确性称为该阶段管理理论特点。

（3）1911年《科学管理原理》泰罗

在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰罗科学理论的最大贡献在于它所提倡的在管理中运用科学方法和它本人的科学实践精神，科学管理的精髓，是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断，意见和经验，强调的是一种与传统的经验方法相区别的科学方法。

（4）社会系统学派

①巴纳德，《经理人员的职能》为社会系统学派奠定了理论基础

②内容：

1）经理人员的职责（信息系统、每个人贡献、有明确组织目标）

2）组织两大类型：正式和非正式组织。

3）正式组织的三大条件：明确目标、协作意愿、良好沟通。

（5）决策理论学派

①赫伯特?西蒙

②管理的关键在于决策，决策贯穿于管理的全过程

（6）经验主义理论

①彼得德鲁克

②管理学就是研究对管理成功和失败的经验教训

（7）管理过程学派

①法约尔，最着名的代表人物哈罗德孔茨

②基本观点：

1）管理是一个过程及让别人和自己去实现既定目标的过程

2）管理过程有五个职能:计划，组织，人员配备，指挥和控制

3）管理职能具有普遍性

4）管理应具有灵活性

（8）管理科学学派

管理科学派又叫数量学派，是泰勒“科学管理”理论的继续和发展。管理科学学派正式作为一个管理学派，是在第二次世界大战以后形成的，这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。

管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。这个学派还提倡依靠电子计算机管理，提高管理的经济效率。管理科学学派似乎是有关管理的科学，其实它不是探索有关管理问题，而是设法将科学的管理原理、方法和工具应用于管理。

管理科学学派强调数量分析，主张用先进的技术成果和科学研究成果对管理学进行研究，其意义又是十分明显的。但管难活动纷繁复杂，并非所有的管理问题都定量化，能用模型来分析。因此，过分依赖模型，也会降低决策的可信度，所以在管理活动中，应该用一分为二的态度来对待数学模型。

（9）社会—技术系统学派

英国特李斯特等人

根据对煤矿中“长壁采煤法”研究结果认为，许多矛盾的产生是由于只把组织看成是一个社会系统，而没有看到它同时又是一个技术系统，而且技术系统对社会系统有很大的影响；只有使社会系统和技术系统两者协调起来，才能解决这些矛盾从而提高劳动生产率，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

这一学派认为，就环境对企业的影响而言可以发现：

①企业产品的市场变动在多大程度上可为企业所承受，而不至于引起企业组织结构上的变动，取决于企业的技术系统的灵活性。

②一个企业对它所需的资源市场的变动能在多大程度上承受，也取决于它的技术系统的灵活性。

第三节管理理论的形成与发展

按照出现的先后顺序，依次是古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。

一、古典管理理论

主要分为科学管理理论和组织管理理论

（一）科学管理理论

着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特。

1、泰罗的贡献“科学管理之父”

泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：

（1）工作定额。

要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，通过时间和动作研究，选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，得出最有效的操作方法，将完成这些基本动作的时间汇总，得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理，又称“劳动定额原理”。

搬运生铁块试验

（2）标准化

要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的“标准化原理”。

铁锹试验

（3）能力与工作相适应

为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。

（4）差别计件工资制

所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。

如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25％计酬；如果工人完不成定额，则按比正常价低20％计酬。

（5）计划职能与执行职能相分离

泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法

（6）实行“职能工长制“

使每一个工长只承担一种职能

（7）劳资双方进行“精神革命“

（8）管理实行例外原则

针对高层，指高层应当将一般的日常事物授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。例外事项：对组织发展具有关键意义、重大意义事项。

2.其他人的贡献

吉尔布雷斯夫妇：在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。

与泰罗相比，吉尔布雷斯夫妇的动作研究更加细致、广泛。

甘特，最重要的贡献是他创造的“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图；另一贡献是提出了“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付给他日工资。

（甘特图是由亨利甘特开发的，它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示任务，线条表示在整个期间上，计划和实际活动的完成情况。）

（二）组织管理理论

着重研究管理职能和整个组织结构，代表人物：亨利?法约尔、马克斯?韦伯、切斯特?Z.巴纳德等。

1、法约尔的页献“管理过程之父”

着作《工业管理与一般管理》

法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。

①企业的基本活动和管理的五种职能。

六种基本活动：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动。

其中管理活动：指计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔对管理的上述定义明确了管理与经营的关系。法约尔写到，“所谓经营，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，从而把组保拥有的资源变成最大的成果，从而促使组织目标的实现。”

②管理的14条原则

1）分工

2）权力与责任

3）纪律

4）统一指挥：组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。

5）统一领导

6）个人利益服从集体利益

7）报酬合理

8）集权与分权

9）等级链与跳板

等级链是指“从最高的权威者到最低层的管理人员的等级系列。”它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。

“跳板”，同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护统一指挥的原则。

10）秩序

11）公平

12）人员稳定

13）首创精神

14）集体精神

2、韦伯的贡献“组织管理之父”

他对管理理论的主要贡献就是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，对于权威有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。三种权威中只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。

韦伯的“理想的行政组织体系”（又称“官僚行政组织”）或理想组织形式具有以下一些特点：

（1）存在明确的分工。

（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。

（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。

（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。

（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。

（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。

（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。

（8）组保中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

3.巴纳德的贡献

《经理人员的职能》一书。

经理人员的职能主要有: ①建立并维护一个信息系统；②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说都具备三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。在正式组保中还存在着一种因为工作上的联

系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。巴纳德这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。

二、行为管理理论（人际关系学说→组织行为理论）

（一）梅奥及其领导的霍桑试验

1924-1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行。

第一阶段: 工作场所照明试验。

试验结果发观，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。

第二阶段: 继电器装配室试验。

监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，工人的工作态度和可能影响工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。

第三阶段: 大规模访谈

结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系而不是待遇和工作环境。

第四阶段: 接线板接线工作室试验。

在这一阶段有许多的重要发现：

①大部分成员都自行限制产量

②工人对不同级别的上级持不同态度

③成员中存在小派系

小结：写成了《工业文明中人的问题》，观点是人际关系学说，内容包括：

①工人是社会人而不是经济人。

梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的要求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

②企业中存在着非正式组织

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为非正式组织。

③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。如果满足度高，工作的积极性主动性和协作精神就高，生产率就高.

（二）行为科学

马斯洛及其需要理论；麦格雷戈的XY理论；麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论等。

三、数量管理理论

运筹学、系统分析、决策科学化

四、系统管理理论

系统管理理论的要点如下：

①组织是一个系统，是由相互联系相互依存的要素构成的。

②系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的变换。

补：（了解）

系统管理理论的主要观点

1）组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分

割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。

2）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。

3）如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品 (或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。

系统管理理论提出了有关整体和个体组构及其运营的观念体系：

1）组织是人们建立起来的相互联系着的并共同运营的要素（子系统）所构成的系统；

2）任何子系统的变化均会影响其它系统的变化；

3）系统具有半开特性——既有自己的特性，又有与外界沟通的特性。

五、权变管理理论

核心是力图研究组织与环境的联系，并确定多种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。

权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。

六、全面质量管理

戴明和朱兰是“质量管理之父”

全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。

它包括以下几个要点:

①关注顾客

②注重持续改善

③关注流程

④精确测量

⑤授权于员工

七、20世纪90年代的管理理论新发展

主要有学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论等。

（一）学习型组织

指具有持续不断学习，适应和变革能力的组织。

学习型组织与传统型组织具有明显的不同：

1）在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。

2）在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。

3）在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。

4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。

5）传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。

6）在管理者的责任上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。

彼得?圣洁在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中提出了建立学习型组织的四条标准:

①人们能不能不断检验自己的经验

②人们有没有生产知识

③大家能否分享组织中的知识

④组织中的学习是否和组织目标息息相关

并提出了五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。

（二）精益思想

推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”。消除muda是精益生产在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

（三）业务流程再造

迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮《再造公司》

再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。

(四)核心能力理论

核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。