【全国】成本管理精细化之房地产企业全成本管理(共91页)

22.2
22.5
23.8
15
16.2
16.1
16.2
10
10.7
10.4
8.9
10.4
14.1
9.5
5
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
自筹资金 银行贷款 定金及预付 其他
检视一下： 您的企业目前成本竞争的核心力在
哪里？
思考一下：
下一步，我们核心控制成本的重点 在哪里？
七、从企业经营结果来看成本管理策略：
土地供应减少、成本刚性、行业利润
1800 1600 1400 1200
998 1000 元/平米 800 600 400 200
0 2000
全国主要城市总体地价及变化
1033
1078
1129
1198
1251
6%
4%
4%
5%
4%
2001
2002
2003
2004
2005
主要城市土地综合平均价格 增长率
成本的归集与分摊方式
一 级
二级科目
土地获得价款
开发前期准备费
主体建筑工程费 开 发 主体安装工程费 成 社区管网工程费 本
园林环境费
配套设施费
开发间接费
期间费用
项目总投资
成本项目 开发前期准备费
主体建筑工程费
三级 /四级
主体安装工程费 社区管网工程费
园林环境工程费
配套设施费
分摊标准
成本的归集与分摊方式
标杆企业的实践：
锁定标杆进行学习，探索组织变革，06年，在人数 减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作 22个项目的效率提升。
三、资本市场对成本管理的要求
-----要求我们有事前的目标成本体系 、有真实完整的动态成本信息体系、 有实现成本控制目标的能力！
国际资本对项目的要求
四、从企业价值链看成本策略
4、这些问题是责任成本管理的错？
案例1：产品品质下降了 案例1：质量问题出现了 案例2：财务数据失真了
责任成本控制要点指南的介绍？
第一项 …………. 立项成本控制要点应用指南
第二项 第三项 第四项 第五项 第六项 第七项
第八项 第九项
…………. …………. …………. …………. …………. ………….
净资产（亿元）
120
107.8
100
85.8
80 亿元 60
57.7 53.1
54.5 45.1
37.5
33.1
均值 54.5
40 16.1
20
0
沿海 中海 万科 复地 合生 富力 绿城 雅乐居 均值
沿海 中海 万科 复地 合生 富力 绿城 雅乐居 均值
市 场
舆论
房地产企业
社会
资 本
举牌案例
宏行 企 观业 业 经竞 利 济争 润 调激 趋 控烈 薄
➢ 目标成本是基于企业目标建立的 ➢ 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 ➢ 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 ➢ 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
案例1：目标估计不足 案例2：目标刚性不足 案例3：目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
29% 30% 1608
25% 20% 15% 增长率 10% 5% 0% 2006
数据来源：中国城市地价动态监测系统
房地产投资门槛的上升---资金成本
房地产开发资金来源比例（%）
50
45
43.1
44
40
38.6
38.6
38.7
35
36.6 33.2
30
28.5
28.5
28.6
30.3
30.3
25 20
确定目标成本
关于目标成本
四、目标成本的管理
------动态成本管理
偏 差
成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订 ）
关于目标成本
五、目标成本的实现
我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制
，才能实现降低成本的目的。
总目标
我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体 系。
回顾：
开发成本
九 期间费用
项目总投资
金额
成本责任 责任部门
投资部 发展部
责任人
设计部 工程部 采购部
项目部
财务部 营销部 总经理
方式二：合同分类
分类 设计合同
建安工程合同 园林景观合同 集中采购合同
合同名称（示意）
方案设计合同 施工图设计合同 园林景观设计合同 专业设计合同 地质勘察合同 测绘合同 三通一平工程施工合同 试桩检测合同
管什么？
管多深？
成本管理
怎么管？
谁来管？
取决于管理层的认识 决定了项目成本与企业命运
如何在地产企业实现 系统、有效的成本管理？
第二章 房地产企业成本管理
战术篇
聚焦： 形成责任成本管理为核心的 ---全成本管理体系
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制 清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门 ，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成
方式一：成本科目
序号
成本项目
一 土地获得价款 二 开发前期准备费 三 主体建筑工程费 四 主体安装工程费 五 社区管网工程费 六 园林环境费 七 配套设施费 八 开发间接费
管管 理理 精出 细效 化益
环境形势告诉我们： 强化成本管理势在必行！
房地产企业的成本战略
持续 发展
高速 扩张
百年 老店
赚钱
一、从企业战略到成本策略：
➢企业的定位决定了企业的成本策略 盈利 顾客价值 品牌 持续发展
➢企业文化直接影响企业的成本策略 万科 中海 金地 合生 民企
一、从企业战略到成本策略： ➢ 企业发展中调整定位成本策略
项目发展 投资策划
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
项
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
合同清单
目
盈 利
全成本管理工作
目
标
目标成本的实施管理
项目结算ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目销售
变更签证
施工管理
财务结算 成本结算 销售管理 设计管理 工程项目管理
招标管理
供应商选择
全项目的采购实施
资本
资本增值能力
钱哪里去了？
✓土地成 本
✓管理成 本
✓开发成 本
✓资金成 本
七、从企业经营结果来看成本管理策略：
利润===收入—成本
企业
市场/
业绩
清晰
何时落 定？
成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？
触目惊心的案例1：
成本科目 土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 社区网管工程费 园林环境工程费
案例1：信息归集不及时 案例2：信息反馈失控
责任成本管理
内容 一、责任成本的解读 二、责任成本的分解 三、责任成本分解原则 四、责任成本的落实 五、责任成本的评估与考核 六、案例
关于责任成本
一、责任成本的解读
责任成本体系是: 责任成本体系的目的:
关于责任成本
二、责任成本的分解方式
方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本 控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责 的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控 制的指引
目标成本管理
关于目标成本
➢目标成本的起源 ➢目标成本与责任成本 ➢目标与靶心
内容 一、目标成本的解读 二、目标成本设定原则 三、目标成本的形成 四、目标成本的管理 五、目标成本的实现 六、案例
关于目标成本
一、目标成本的定义
➢ 目标成本是：
关于目标成本
二、目标成本定义解读
➢ 目标成本设定与企业定位 ➢目标成本设定与项目定位 ➢目标成本设定与企业盈利 ➢目标成本设定的市场原则 ➢性价比与专业管理
企业特色 项目特点 财务核算 成本分析
八、从项目成本构成来看成本管理：
盈利总目标
招标
规划设计 项目发展
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用 管理费用
房地产成本的形成
成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合
成本少结合计 2214.51 37.05 2782.46 1290.95 1832.47 850.57 160.12 3283.98 12,452.11
企业经营给我们提出什么样的要求？
任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？ 需要真实完整的动态成本信息反馈！ 目标与动态成本管理体系！
资产负债表
资产类 货币资金 结算中心存款 内部单位贷款 短期投资
➢ 房地产企业基本的成本策略观
！要产品，而不是作品 ！成熟产品的复制
二、从行业战略焦点看企业成本策略：
如何让每一分成本 投入更有效？
土地增值税对我们的要求：
无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！
北京政策： 国家政策：与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成 本的5%
成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量
三、责任成本的分解思路
✓ 阶段性地确定成本责任
投资 策划
项目运作全过程
设
招
签
履
产品
计
标
约
约
销售
关于责任成本
四、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
➢责任主体 ➢责任内容 ➢责任控制要点 ➢责任履行评价 ➢责任状（书）
配套设施费 开发间接费
合计
项目A成本差 1242.57 495.95 1688.99 1039.60 1910.61 1089.49 -462.56 1167.10 8,171.75
项目B成本差 971．94 -458.90 1,093.47 251.35 -78.14 -238.92 622.68 2,116.88 4,280.37
减：短期投资跌价准备 短期投资净额 应收帐款 其他应收款
减：坏帐准备 应收款项净额 预付帐款 存货
减：存货跌价准备 存货净额 待摊费用 一年内到期的长期债权投资 其他流动资产
流动资产合计 长期投资净额 固定资产合计 无形资产及其他资产合计 资产总计
存货真实吗？
企业生存给我们提出什么样的要求？
财务数据真实性！ 游戏规则：成本分摊原则的确定！ 工具：成本归集方式（财务/成本）
单独施工的桩基础工程合同
建筑安装施工总承包合同
园林景观工程施工合同
外墙装饰材料采购合同 门窗制作安装合同 电梯采购安装合同 发电机采购合同 通风空调设备采购合同
编号 考核标的 责任部门 负责人 产品技术 部
项目工程 部
采购部
三、责任成本的分解思路 ✓ 各部门各司其职
1、本部门费用 2、本专业端口成本 3、时间成本
土地
项目
项目开发能力
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
六、从地产项目成本结构变化来看：
土地成本 资金成本
成本管理
成本分解
项目建造成本 管理成本
房地产开发项目成本结构在变化----
土地成本 建造成本 财务成本 管理成本 开发速度对成本的影响
…………. ………….
关于目标成本
三、目标成本的形成
1、投资决策
《项目投资可行 性报告》
2、项目策划
项目定位：概念 性方案设计
3、方案设计 确定产品标准
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
投资估算书
目标成本测算1
目标成本测算2
目标成本测算3
12%
10.89%
无效增值
10%
8% 5%
6%
4%
2%
有效增值
0% 国家规定
企业实际
标杆企业在关注什么？
工程管理
设计/创新
土地获取 市场企划
采购成本
营销 客户价值开发
业界在比拼什么？
某民企与标杆企业的比较 最大的问题是我们效率低：
如果不提升效率，我们将永远没有机会！
人均开工面积 人均竣工面积 人均销售面积 人均销售收入 人均利润率 销售费用率 管理费用率
成本管理精细化管理之----
房地产企业全成本管理 ---责任成本管理体系的实践
第一章 房地产企业成本管理
战略篇
宏观形势： 外面的世界
房地产企业面临着什么？
新政---- 土地 金融 预售 自有资金 开发
行业门槛提高了
形势---- 消费者观望
行业内强强联合
机遇风险并存
国际资金涌入
冰火两重天
知名地产企业的净资产规模比较
案例：责任成本的分解落实
案例：责任成本考核的全面性
责任成本管理中经常遇到的问题
1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
案例1：设计阶段 责任成本管理
2、招投标管理的责任成本如何切分 ？
案例2：招投标责任成本管理
责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任 案例3：合同招标与实施责任
责任成本指导书
关于责任成本
六、责任成本的评估与考核
➢评估方式 ➢评估指标 ➢无效成本 ➢考核方式 ➢谨慎与全面性
量化评估
回顾：
➢ 责任成本的分解是基于责任形成的主体 ➢ 责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 ➢ 责任成本的管理要引入考核、评估机制 ➢ 责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩