【全国】成本管理精细化之房地产企业全成本管理(共91页)
房地产开发项目全过程成本精细化管理
房地产开发项目全过程成本精细化管理房地产开发项目全过程的成本精细化管理是指通过对项目从规划、设计、施工到交付的各个环节进行精细化管理，以确保项目的成本控制在可控范围内，提高项目的经济效益。
下面将从项目预算编制、成本控制和成本管理三个方面详细介绍房地产开发项目全过程成本精细化管理。
首先，项目预算编制是房地产开发项目成本精细化管理的第一步。
在项目的早期阶段，需要制定项目的详细预算，将项目的各项费用明确化、量化化，包括土地费、设计费、施工费、工程监理费、市政配套费等。
预算编制要细化到每个环节、每个工程量，以尽量准确地估算项目所需资金，并合理预留一定的风险费用。
预算编制过程中需综合考虑项目的规模、地理位置、市场需求和竞争状况等因素，为后续的成本控制和管理提供参考。
其次，成本控制是房地产开发项目成本精细化管理的核心环节。
成本控制是指在项目实施过程中，对造成成本增加的原因进行监控和控制，及时调整和优化方案，以确保整个项目成本的控制在合理范围内。
在项目施工阶段，需要对人工、材料、设备、质量等方面进行严格控制，避免资源的浪费和成本的增加。
同时，也要及时跟踪和分析项目的成本情况，及时调整项目的进度和资源配置，以实现成本最优化。
最后，成本管理是房地产开发项目成本精细化管理的重要手段。
成本管理是指对项目的各项费用进行跟踪、分析和处理，以实现成本的优化和控制。
在成本管理过程中，需要将预算编制的结果与实际的成本情况进行对比，分析差异原因，并制定相应的措施进行调整和优化。
同时，还需要建立成本核算系统，记录和分析项目各项费用的使用情况，形成统计数据，为日后类似项目的成本控制和管理提供参考。
总结起来，房地产开发项目全过程成本精细化管理是一个复杂的过程，需要在项目的每个环节进行细致的管理和控制。
通过项目预算编制、成本控制和成本管理三个方面的工作，可以提高项目的经济效益，同时也为未来房地产开发项目的成本控制和管理提供经验和参考。
关于房地产企业成本的精细化管理
关于房地产企业成本的精细化管理作者：周璐璐来源：《丝路视野》2017年第21期【摘要】房地产企业自兴起以来已经成为国民经济的支柱产业，但行业过热问题也使宏观调控的力度不断增强。
针对当前行业发展的现状，积极推进成本的精细化管理对房地产企业至关重要。
为此，企业应当健全成本控制体系，加强对项目全过程的成本管控，并建立科学的成本考核约束机制。
基于此，本文对房地产企业成本的精细化管理进行了详细地分析与探究。
【关键词】房地产企业；成本；精细化管理一、房地产成本管理的相关概述（一）房地产成本房地产成本即房地产开发企业为了获得一定利益，在项目开发过程中，在前期规划、土地获取、基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等一系列生产经营活动中所有耗费的资源的总金额。
（二）房地产成本管理房地产成本管理是根据房地产成本的组成来给出的：即房地产成本管理部门和相关协同部门在企业负责人的带领下，共同管理、控制房地产开发过程中可能发生的费用，控制房地产成本，从而使房地产企业获得最大的利益。
二、房地产企业成本管理中存在的问题（一）成本管理意识缺失当前我国很多企业中对于成本管理工作都实现了全方位、动态性的全面管理方式，但是从我国目前的房地产企业时间运行和成本管理情况来看，很多情况下对于成本管理这项工作内容有错误的认识，认为只是与成本管理部门相关，但是从上面文章当中对于所涉及的成本内容来看，不仅是与成本管理部门有关，与工程管理部门以及设计管理部门都有重要联系，因此只有将这些部门联合起来对成本进行控制，全方位实现管理才能够对成本进行更好的控制，因此如何实现全员以及全面成本管理是房地产企业工作的核心内容。
（二）项目建设存在的问题房地产企业成本控制当中，在建设中所体现的问题主要是在招标过程当中，很多项目会出现熟人操作或者是一些利益相关人员去对工程进行把握，这样不仅对于招标工作的公平性严重损害，从事房地产企业的成本也会有所增加，对企业产生不利影响，现场管理当中，签证制度缺乏完善，成本控制和管理中面临着非常大的困难，如果出现停工或者是返工的情况，成本是非常巨大的。
关于房地产企业成本的精细化管理
关于房地产企业成本的精细化管理【摘要】房地产企业成本管理在当前经济环境下显得尤为重要，精细化管理作为提高企业竞争力的一种有效手段备受关注。
本文旨在探讨精细化管理在房地产企业中的应用及其对企业的影响。
首先对房地产企业成本管理的现状进行了分析，接着详细讨论了精细化管理在房地产企业中的应用以及提高管理水平的关键因素。
在具体措施部分，结合实际案例探讨了如何实施精细化管理来降低成本和提高效益。
最后探讨了精细化管理对房地产企业的影响，总结出精细化管理是降低成本、提高效益的有效途径，同时指出需要不断完善和实践。
本文旨在为房地产企业提供关于成本管理的理论支持和实践指导，帮助企业实现更高效益。
【关键词】关键词: 房地产企业, 成本管理, 精细化管理, 管理水平提升, 降低成本, 提高效益, 完善实践1. 引言1.1 房地产企业成本管理的重要性房地产企业是一个资本密集型和竞争激烈的行业，成本管理对企业的生存和发展至关重要。
房地产企业的成本主要包括土地成本、建筑成本、人力成本、营销成本等多个方面，其中土地成本和建筑成本占据了很大比重。
随着市场的竞争日益激烈和政策的不断变化，房地产企业需要更加精细地管理成本，以提高企业的竞争力和盈利能力。
房地产企业成本管理的重要性体现在以下几个方面：成本是企业运营的核心，直接影响企业的盈利能力和市场竞争力。
合理控制成本可以降低企业的生产经营风险，提高企业的盈利水平。
随着经济的不断发展和市场的变化，房地产企业需要不断调整成本结构，提高成本效益，以适应市场的需求变化。
精细化成本管理可以帮助企业提高经营效率，优化资源配置，降低经营风险，提高企业的可持续发展能力。
房地产企业成本管理的重要性在于帮助企业提高竞争力，提高盈利水平，适应市场需求变化，提高经营效率，降低风险，并使企业能够持续发展。
精细化管理成本已成为房地产企业的当务之急。
1.2 精细化管理的概念精细化管理是指通过科学、合理的管理方法和手段，对企业的各项成本进行精细化、细致化的管理。
成本管理精细化之房地产企业全成本管理课件
成本考核
对项目各阶段的成本控制效果 进行评估和考核，激励员工积 极参与成本管理。
全成本管理体系实施步骤
制定成本管理目标
明确项目开发各阶段的成 本控制目标，为后续工作 提供指导。
建立组织架构
成立专门的成本管理团队， 明确各部门和人员的职责 分工。
制定成本管理制度
制定完善的成本管理制度 和流程，确保各项工作有 章可循。
信息化程度低
部分企业仍采用传统的手工方式进行 成本核算和管理，导致数据不准确、 不及时。
房地产企业成本管理的重要性
01
02
03
提高经济效益
通过精细化成本管理，可 以降低成本、提高效益， 增强企业的竞争力。
提升管理水平
精细化成本管理有助于提 升企业的整体管理水平， 促进企业持续健康发展。
增强风险控制能力
加强培训
加强成本管理人员的培训和学 习，提高其专业素质和管理水
平。
房地企全成本
05
管理案例分析
案例一：某房地产企业的全成本管理实践
总结词
全面覆盖、科学规划
详细描述
该企业通过全面覆盖的成本管理，将成本核算细化到每个项目和业务单元，实 现科学规划和控制。同时，采用先进的成本管理系统，实时监控成本变化，确 保成本目标的实现。
详细描述
该企业制定明确的成本管理目标，并根据市场变化和企业实际情况灵活调整成本管控策略。通过强化供应商管理、 优化采购流程等措施，降低成本并提高经济效益。同时，注重成本核算的准确性和及时性，为决策提供有力支持。
与望
06
全成本管理在房地产企业中的价值与意义
提高企业核心竞争力
全成本管理能够帮助房地产企业在项目开发过程中实现精细化的 成本控制，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
房地产精细化成本管理
第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理
一、成本目标及目标管理的本质意义
1、实行目标管理的根本意义： --降低成本？
动态掌控目标成本---每个项目盈利---企业经营目标 （可靠预期）
2、设定目标成本的作用：
--设置目标成本上限？ --建立控制基准 --保持心中有数 --业务习惯转变
二、成本目标内涵与外延
每月责任成本汇总汇报及评审工作
分解时间：
发展计划完成后即可确定责任， 具体数据在预算调整后确定
方式四：按财务核算模型分解 目的：
分解依据：
根据有关法规与制度确定的财务确定的同的核算对象的成本；
分解时间：
核算原则公司有统一规定， 对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定
方式一：按合约规划分解 目的：按合同分解
分解依据： 甲方的分期与采购计划（合约规划）
分解内容： 总目标分解为每个合同的目标
分解时间： 发展计划完成后确定分解项及初步分解目标， 设计阶段完成各目标值的确定， 招标签约过程中调整（范围调整）
方式二：按工程实体分解 目的：
分解依据：
项目建设内容（设计图纸及说明）
(误区：脱离市场定价格，无视市场变化，定死目标) 什么是市场，什么是市场价格
二、房地产成本管理的四个基本理念
4、专业理念：经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提。 (误区：只要懂预算、会砍价就可以管好成本)
例：定位失误 小户型→大户型
例：研究设计规范、政府收费文件等
二、房地产成本管理的四个基本理念
最终体现在考虑成本的业务管理规定。 4、 与造价业务之区别和联系
造价业务：开发过程所需，三算或五算，是成本管理基础（仅工程建 造范围）
成本相关管理精细化之房地产企业全成本相关管理
全成本相关管理精细
05
化案例分析
案例一：某房地产企业的目标成本管理实践
总结词
目标成本管理是房地产企业实现成本精细化的重要手段，通过设定明确的目标成本，企业能够更好地控制成本并 优化资源配置。
详细描述
该企业在项目启动阶段，根据项目定位、规划指标以及市场行情等信息，制定出合理的目标成本。在项目实施过 程中，通过对目标成本的分解、控制和调整，确保实际成本不超过目标成本。同时，通过定期对目标成本与实际 成本的差异进行分析，及时发现问题并采取措施进行改进，从而实现成本的精细化管理。
全成本相关管理精细化将不断寻求改进和创新的机会，以适应不断变化
的市场环境和企业需求，通过持续优化管理流程和方法，提高企业的竞
争力和盈利能力。
THANKS.
全成本相关管理精细
03
化概念及重要性
全成本相关管理精细化概念
全成本相关管理精细化是一种全面、系统、精细的管理方法 ，旨效益最大化的目标。
它要求对企业成本进行细分，从各个环节、各个方面进行深 入分析和优化，以达到提高成本效益、提升企业竞争力的目 的。
房地产企业成本概述
02
房地产企业成本分类
建筑成本
包括建筑材料、人 工、设备等费用。
人力成本
包括员工薪酬、福 利、培训等费用。
土地成本
包括土地购买、租 赁、转让等费用。
营销成本
包括广告、宣传、 销售渠道等费用。
管理成本
包括办公费用、差 旅费用、会议费用 等。
房地产企业成本特点
01
02
03
多样性
房地产企业涉及的成本项 目众多，每个项目都有其 独特的特点和要求。
企业应推行全面预算管理，通过预算的编 制、执行和考核等环节对成本进行全过程 的管理和控制。
关于房地产企业成本的精细化管理
关于房地产企业成本的精细化管理作者：王妍来源：《财会学习》 2017年第11期摘要：房地产企业自兴起以来已经成为国民经济的支柱产业，但行业过热问题也使宏观调控的力度不断增强。
针对当前行业发展的现状，积极推进成本的精细化管理对房地产企业至关重要。
为此，企业应当健全成本控制体系，加强对项目全过程的成本管控，并建立科学的成本考核约束机制。
关键词：房地产企业；成本；精细化；管理我国房地产业自兴起以来，以惊人的发展速度迅速成长为国民经济的支柱产业。
但是房地产业受宏观经济环境的影响较大，加之市场波动的存在，企业必须加强成本控制，才能更好地适应宏观经济政策的调整，合理利用资金，提高资金使用效率，从而赢得竞争的主动权。
一、房地产企业加强成本控制的意义房地产业虽然在我国的起步较晚，但很快就迎来如火如荼之势，对国民经济的贡献有目共睹。
同时还应看到，房价居高不下、行业过热问题也带来宏观调控力度的增强以及风险的加剧，加强成本控制对房地产企业至关重要。
一方面，近年来国家对房地产业的管控不断增强。
房地产业虽然已经成为国家的支柱产业，但是短短几年来出现的暴利增长、行业不规范等问题也急需国家的宏观调控。
房屋限购、保障性住房等政策的出台旨在促进房价回归理性，因而房地产企业也需要面临价格下调的趋势，随着利润空间下滑，企业必须加强对成本的控制，才能保证有效的利润。
另一方面，伴随宏观调控的发展，企业面临的风险更为突出。
目前不仅通货膨胀压力增大，房地产企业融资的难度也随之增长，土地资源供应紧张，再融资及上市均有限制，融资、投资、回收等均受到风险的考验，成本控制成为企业有效管理资金、提高盈利能力的必然选择。
二、房地产企业成本精细化管理的必要性针对当前行业发展的现状，房地产企业对成本的精细化管理不仅是必要的，更是非常迫切的。
第一，成本核算的精细化管理需求。
房地产企业对于成本的管理与控制主要是通过财务决算来实现的，这种管理方式虽然能够按照基本的财务制度实施，但是缺少经营管理层面的考虑。
房地产企业成本控制精细化管理分析
房地产企业成本控制精细化管理分析随着我国房地产市场的快速发展，房地产企业的数量和规模不断扩大。
在这种情况下，成本控制已成为房地产企业管理重要的一环之一，尤其是当前市场环境下，房地产企业更需要精细化管理以提高竞争力。
本文结合实际案例，具体分析房地产企业成本控制的精细化管理。
房地产企业成本控制的精细化管理意义在于将成本控制细分到各个环节，实现精准控制。
具体来说，精细化管理可通过以下方式实现：1、流程化管理。
房地产企业可通过建立规范化的流程化管理，将企业经营活动的各环节制定成明确的规范流程，并对这些环节关键指标进行管理，如收入、支出、成本、利润等，以提升效率，提高成本控制质量。
2、数据化运营。
房地产企业应当根据自身业务特点建立突出数据化运营的管理体系，通过数据化的管理，企业可以加强对运营过程全流程的监督与控制，从而优化运营效率，降低运营成本。
3、优化业务流程。
房地产企业可将业务流程可视化，对关键指标进行跟踪和控制，组织各部门协作配合，优化业务流程，规范标准操作流程，提升效率和品质。
1、建立成本控制制度体系房地产企业应为不同的运营领域制定相应的成本控制制度体系，以确保控制各环节的成本，避免成本失控。
同时，制度文件应具有可执行性，能够清晰说明责任、流程、标准和考核等细节，以保证执行顺利。
成本监控系统是房地产企业实现成本控制的重要工具，可以通过数据分析、报表管理等方式监控企业的各项支出和收入情况，从而实现成本控制的逐步完善。
在成本监控系统的建立过程中，企业应该充分考虑信息化和数字化手段，通过数据分析和可视化管理，对成本监控进行智能化升级，达到精准控制的目的。
3、优化供应链管理房地产企业的建设过程中，往往有与之配套的供应链，例如原材料供应商、装修公司、建筑材料商等。
优化供应链管理可以有效控制成本，并提高企业的运营效率。
当房地产企业选择供应商时，应根据其中的价值和产能，以及与客户合作的自然资源等因素进行评估，从而找到最适合的供应商。
房地产企业成本管理的精细化管控
房地产企业成本管理的精细化管控关键词:房企；建设项目；目标成本；精细化管理0引言房地产企业的成本管理经历了核算型、控制型、策划型三个阶段，传统粗放的成本管控已经向精细化转变，而目标成本管理的精细化程度直接决定了房企在成本管理上的优劣。
目前，多数房企均实施以目标成本为管理主线的项目全过程成本动态管理，合理制订目标成本，确保项目的经济效益，及时对各项目进行动态成本分析，通过预警、强控等措施有效控制成本。
在项目开发的不同阶段，通过逐级分解，渐进明细地制订目标成本，已经成为项目成本精细化管理的主要手段。
1目标成本的定义及意义目标成本是房企根据项目定位和客户价值的分析结论，以项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制定的管理后续设计、招采、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件。
目标成本包括土地成本、前期工程费、建筑及安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预见费、营销设施建造费。
根据开发项目所处的阶段，目标成本可分为拿地版、启动版、施工图版、交房版。
目标成本的编制是成本精细化管理的重要核心，且贯穿整个开发周期。
2投资决策阶段2.1土地获取时的成本优势是项目的成功之本拿地阶段，土地价值的判断是关键，应从城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件、竞品楼盘交易情况、区域内存货分析等方面给目标项目定位定档，设置相应档次的成本限额，编制出“拿地版目标成本”。
此阶段的目标成本应客观反映目标地块实际情况。
2.2将项目全建面单方指标作为限额标准项目全建面单方指标是指除土地成本外的前期费用、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预计费、营销设施建造费，这七大项之和除以项目的建筑面积得到的指标。
目前，企业根据拿地项目所处的城市位置及城市属性，制订了对应的城市地图，将地块分为核心价值、高价值、中高价值、中价值、潜力价值等五大板块；将城市按一线、准一线、二线、三线、四线分成了五个档次，并制订了全建面单方的控制限额。
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净资产（亿元）
120
107.8
100
85.8
80 亿元 60
57.7 53.1
54.5 45.1
37.5
33.1
均值 54.5
40 16.1
20
0
沿海 中海 万科 复地 合生 富力 绿城 雅乐居 均值
沿海 中海 万科 复地 合生 富力 绿城 雅乐居 均值
市 场
舆论
房地产企业
社会
资 本
举牌案例
宏行 企 观业 业 经竞 利 济争 润 调激 趋 控烈 薄
单独施工的桩基础工程合同
建筑安装施工总承包合同
园林景观工程施工合同
外墙装饰材料采购合同 门窗制作安装合同 电梯采购安装合同 发电机采购合同 通风空调设备采购合同
编号 考核标的 责任部门 负责人 产品技术 部
项目工程 部
采购部
三、责任成本的分解思路 ✓ 各部门各司其职
1、本部门费用 2、本专业端口成本 3、时间成本
12%
10.89%
无效增值
10%
8% 5%
6%
4%
2%
有效增值
0% 国家规定
企业实际
标杆企业在关注什么？
工程管理
设计/创新
土地获取 市场企划
采购成本
营销 客户价值开发
业界在比拼什么？
某民企与标杆企业的比较 最大的问题是我们效率低：
如果不提升效率，我们将永远没有机会！
人均开工面积 人均竣工面积 人均销售面积 人均销售收入 人均利润率 销售费用率 管理费用率
29% 30% 1608
25% 20% 15% 增长率 10% 5% 0% 2006
数据来源：中国城市地价动态监测系统
房地产投资门槛的上升---资金成本
房地产开发资金来源比例（%）
50
45
43.1
44
40
38.6
38.6
38.7
35
36.6 33.2
30
28.5
28.5
28.6
30.3
30.3
25 20
管什么？
管多深？
成本管理
怎么管？
谁来管？
取决于管理层的认识 决定了项目成本与企业命运
如何在地产企业实现 系统、有效的成本管理？
第二章 房地产企业成本管理
战术篇
聚焦： 形成责任成本管理为核心的 ---全成本管理体系
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
土地供应减少、成本刚性、行业利润
1800 1600 1400 1200
998 1000 元/平米 800 600 400 200
0 2000
全国主要城市总体地价及变化
1033
1078
1129
1198
1251
6%
4%
4%
5%
4%
2001
2002
2003
2004
2005
主要城市土地综合平均价格 增长率
责任成本指导书
关于责任成本
六、责任成本的评估与考核
➢评估方式 ➢评估指标 ➢无效成本 ➢考核方式 ➢谨慎与全面性
量化评估
回顾：
➢ 责任成本的分解是基于责任形成的主体 ➢ 责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 ➢ 责任成本的管理要引入考核、评估机制 ➢ 责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩
成本管理精细化管理之----
房地产企业全成本管理 ---责任成本管理体系的实践
第一章 房地产企业成本管理
战略篇
宏观形势： 外面的世界
房地产企业面临着什么？
新政---- 土地 金融 预售 自有资金 开发
行业门槛提高了
形势---- 消费者观望
行业内强强联合
机遇风险并存
国际资金涌入
冰火两重天
知名地产企业的净资
➢目标成本的起源 ➢目标成本与责任成本 ➢目标与靶心
内容 一、目标成本的解读 二、目标成本设定原则 三、目标成本的形成 四、目标成本的管理 五、目标成本的实现 六、案例
关于目标成本
一、目标成本的定义
➢ 目标成本是：
关于目标成本
二、目标成本定义解读
➢ 目标成本设定与企业定位 ➢目标成本设定与项目定位 ➢目标成本设定与企业盈利 ➢目标成本设定的市场原则 ➢性价比与专业管理
➢ 房地产企业基本的成本策略观
！要产品，而不是作品 ！成熟产品的复制
二、从行业战略焦点看企业成本策略：
如何让每一分成本 投入更有效？
土地增值税对我们的要求：
无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！
北京政策： 国家政策：与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成 本的5%
成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量
三、责任成本的分解思路
✓ 阶段性地确定成本责任
投资 策划
项目运作全过程
设
招
签
履
产品
计
标
约
约
销售
关于责任成本
四、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
➢责任主体 ➢责任内容 ➢责任控制要点 ➢责任履行评价 ➢责任状（书）
企业特色 项目特点 财务核算 成本分析
八、从项目成本构成来看成本管理：
盈利总目标
招标
规划设计 项目发展
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用 管理费用
房地产成本的形成
成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合
项目发展 投资策划
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
项
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
合同清单
目
盈 利
全成本管理工作
目
标
目标成本的实施管理
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
财务结算 成本结算 销售管理 设计管理 工程项目管理
招标管理
供应商选择
全项目的采购实施
资本
资本增值能力
…………. ………….
方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制 清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门 ，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成
方式一：成本科目
序号
成本项目
一 土地获得价款 二 开发前期准备费 三 主体建筑工程费 四 主体安装工程费 五 社区管网工程费 六 园林环境费 七 配套设施费 八 开发间接费
成本少结合计 2214.51 37.05 2782.46 1290.95 1832.47 850.57 160.12 3283.98 12,452.11
企业经营给我们提出什么样的要求？
任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？ 需要真实完整的动态成本信息反馈！ 目标与动态成本管理体系！
资产负债表
资产类 货币资金 结算中心存款 内部单位贷款 短期投资
关于目标成本
三、目标成本的形成
1、投资决策
《项目投资可行 性报告》
2、项目策划
项目定位：概念 性方案设计
3、方案设计 确定产品标准
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
投资估算书
目标成本测算1
目标成本测算2
目标成本测算3
案例：责任成本的分解落实
案例：责任成本考核的全面性
责任成本管理中经常遇到的问题
1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
案例1：设计阶段 责任成本管理
2、招投标管理的责任成本如何切分 ？
案例2：招投标责任成本管理
责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任 案例3：合同招标与实施责任
22.2
22.5
23.8
15
16.2
16.1
16.2
10
10.7
10.4
8.9
10.4
14.1
9.5
5
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
自筹资金 银行贷款 定金及预付 其他
检视一下： 您的企业目前成本竞争的核心力在
哪里？
思考一下：
下一步，我们核心控制成本的重点 在哪里？
七、从企业经营结果来看成本管理策略：
管管 理理 精出 细效 化益
环境形势告诉我们： 强化成本管理势在必行！
房地产企业的成本战略
持续 发展
高速 扩张
百年 老店
赚钱
一、从企业战略到成本策略：
➢企业的定位决定了企业的成本策略 盈利 顾客价值 品牌 持续发展
➢企业文化直接影响企业的成本策略 万科 中海 金地 合生 民企
一、从企业战略到成本策略： ➢ 企业发展中调整定位成本策略
减：短期投资跌价准备 短期投资净额 应收帐款 其他应收款
减：坏帐准备 应收款项净额 预付帐款 存货
减：存货跌价准备 存货净额 待摊费用 一年内到期的长期债权投资 其他流动资产
流动资产合计 长期投资净额 固定资产合计 无形资产及其他资产合计 资产总计