工程项目管理制度系统集成

工程项目管理制度

1 概述

1.1目的

明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。

1.2适用范围

本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。

1.3缩写和术语

1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件

开发项目、系统集成项目、IT 服务项目等。

2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。

3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销

部门或经营销部门确认的公司职员。

4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。

5.项目管理EPM ：公司“ 企业项目管理 ( Enterprise Project

Management )”中用于项目实施阶段管理的软件模块。

2 过程活动详细描述

2.1角色和职责

1.项目管理部

1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；

2)合同(包括虚拟合同)生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监

控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；

3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑

阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；

4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；

5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；

6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作(详见技术资料

目录要求)；

7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；

8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时

有效的沟通。

2.软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》

3.系统集成部和IT 服务部的质量管理部门

1)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项时，负责明确项目经理及质

量监理；

2)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项或变更时，负责对任务《实

施计划》进行审核；

3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；

4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；

5)与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。

4.商务部

1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、

数量的符合性、价格和交货期进行审核；

2)按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结

项工作；

3)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；

4)与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。

5.技术部门负责人

1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品

进行的审核

2)项目监控过程中的资源协调

6.总裁或总督

1)负责对项目立项的最终审批；

2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。7.技术专家委员会

负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。

8.客户经理

1)参与项目经理任命审批。

2)在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并

负责与甲方的必要协调工作。

3)客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变

更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。

9.项目经理：

1) 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、

工程项目实施(跟踪与监控) 、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；

2) 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题

直至解决；

3)在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；

4)定期召开项目例会并形成会议纪要(建议：每两周至少召开一次有客户

经理参加的项目例会) ，通报客户经理、直接主管、项目管理部；

5)负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工

作量并按时批阅；

6)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；

7)依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；

8)按时完成并提交有关技术、管理文档资料。

10.项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。

2.2进入准则

项目启动

2.3输入

工程合同(或虚拟合同) ；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同(或外包申请) 。

2.4活动

2.4.1 项目启动

1.项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合

同后，在

EPM 中启动项目经理任命流程，由技术部门在2 个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。

2.大项目管理原则

1) 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，

负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。

2) 大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工

程进度实行项目经理负责制。

3)跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通

报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管

理。

4)正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级

或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。

2.4.2项目立项

1.项目编号设定

项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM 中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM 系统中准备相关立项资料，EPM 中的立项资料有：