班组长与现场管理PPT

现场管理的目标

1.提高产品品质：班组长对班组制造过程中的所有产 品质量问题负有管理职责。 2.降低成本：通过不断的改善作业方法、流程，减少 原材料、能源、人力等资源消耗，排除浪费，降低成 本。 3、确保交货日期 4、士气：维持良好的工作人际关系，制造更好的工 作环境。 5、保证安全
现场管理者失败与成功的具体体现
成功 者的 行为
班组长的一日管理
1.工作交接 2.高效率早会 3.生产确认
4.品质巡检及记录确认
6.预见性地主动对应
5.4M1E变化点把握
7.交流,联络与协调
8.报表填写
9.当日工作总结
现场确认 工作预交接 早会.安排 工作交接
生产确认
品质确认 4M1E变化点 班 进度管理 重点改善 天
长
的
工作交接
Βιβλιοθήκη 变异点的管理



关键工序 特殊工序 瓶颈工序 事故多发工序
鱼骨图（石川图）
实例（炼油厂产品在市场中所占份额少）
分析方法与技巧



(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五 个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出 这些问题的 原因，从而得出解决方法。 头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发 挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方 法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
现场管理的5个基本法则


1. 当问题（异常）发生时，要先去现场 2. 检查现物（有关的物件） 3. 当场采取暂行处理措施 （暂定对策） 4. 发掘问题的真正原因并它排除 ，制定长远 措施） 5. 标准化处理，以防止问题再次发生（建立 制度或流程）
结束语
1、注意量变引起质变，哪怕是细微的改 善长此以往会产生巨大的效果。 2、对下属的指导和引导（培育下属）。 3、着重对变异点的管控。
会议 联络.交流 工作总结 报表填写
一
加班
高效早会

召开班组晨会是布臵任务的有效方式召开晨会 的目的和内容： 1.对前日作业绩效进行点评，突出“好的”与 “不好的”，对不好的应提出改善要求。 2.布臵当天任务,分配好资源，而不是什么事情 都由管理者来主导,指导和引导是基层管理的 关键。 3.振作班组士气，建立班组文化。



*一遇到困难就退却，意志消沉 *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 *对下属的要求无动于衷 *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 *陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断。
失败 者的 行为


*虽有压力，但仍保持积极的态度 *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 *说到做到，不失信 *办事公道 *关心下属 *以身作则 *目标明确并能够准确发布命令 *会调动下属工作积极性，与大家一起分享荣誉

班组长在企业中的角色

传统的管理构架是： 1、最上层：决策者、总经理、部门经理 2、中间层：中层管理者（车间主任等）； 3、最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是： 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 中间层：中层管理者； 最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督 者）。




70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空 公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时 刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨· 卡尔松受命于危难之 中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法， 一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为 传颂。 金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样， 在管理学 上认为一个公司能不能好，基层管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒 金 字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的 总 目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目 标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称 他们为现场决策者。
班组长的职责
管人－－人员管理 1.下属任务的分派、监督及考核。 2.班组人员的考勤 3.对班组成员进行技能训练，并对其工作态度、技能进行评估 及考核。 4.班组团队活动组织。 理事－－生产管理 1.班组日常作业计划的制定及跟踪、总结。 2.班组任务完成状况的跟踪及督促－－“质”、“量”。 3.班组设备、工具的管理及保养。 4.班组现场“5S”管理活动的推进。
安全管理

安全管理是企业管理的一个重要组成部分，它是以安全为目的，进行有 关安全工作的方针、决策、计划、组织、指挥、协调、控制等职能，合 理有效地使用人力、财力、物力、时间和信息，为达到预定的安全防范 而进行的各种活动的总和。
安全管理六项原则：
1、管生产同时管安全：安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。因此，安全与生产 虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标、目的，表现出高度的一致和完全的统一。 2、坚持安全生产的目的性：安全管理的内容是对生产申的人、机、物、环境因素状态的管理， 有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故。达到保护劳动者的安全与健康 的目的。 3、必须贯彻预防为主的方针：安全生产的方针是 “安全第一、预防为主”。 4、坚持四全动态管理：生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天侯的动态安全管理。 5、安全管理重在控制：对生产中人的不安全行为和物的不安全状态的控制，必须看做是动态的 安全管理的重点 6、在管理中发展、提高：不间断的摸索新的规律，总结管理、控制的办法与经验，指导新的变 化后的管理，从而使安全管理不断的上升到新的高度。
编制∕讲授：邓少球
安德鲁· 卡耐基名言

美国钢铁大王安德鲁· 卡耐基讲过一句话：“带走我的员 工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我 的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工 厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是 公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们 看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发 展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的 发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、 设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培 养、开发
生产前准备



生产前的准备（所用文件的准备、使用物件的准备、使用工具的 准备、作业计划的准备等） 每天上班时与上班拉长交接生产情况，对于重大不良等事及时宣 导员工。 对生产相关的工治具的领用。 对新进厂员工的岗位培训。 人员及工作任务的分配（应使每个作业的人员明白他应做的事和 应达到的要求） 品质生产状况以及当班生产的安排。 看生产计划对各工位人员的调整
设备管理
一、使运行设备处于受控状态 。对于企业生产组织而言，设 备运行管理是关键，因此在组织生产的同时，必须加强对运行 设备的监控。设备处在设备运行管理方面采取了以下措施： 1.建立设备巡检管理制度。 2.建立监督检查管理制度 3.建立定期维护工作管理制度。 二、使检修设备处于计划状态。设备检修的计划性是保证生产 运行的条件，因此我们围绕设备检修计划性开展工作，取得了 一定成效。 1.建立系统化定修管理制度。 2.建立质量监督保证制度。 3.建立全员检修管理制度。 三、使备用设备处于完好状态。


管理的定义
一、管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中 心 进行的协调活动。 它包括4个含义： 1.管理是为了实现组织未来目标的活动； 2.管理的工作本质是协调； 3.管理工作存在于组织中； 4.管理工作的重点是对人进行管理。（PDCA戴明环） 二、传统定义 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、 物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 三、新概念 管理是通过他人来完成任务的一种艺术。