万科-项目流程职责ARCPI分解矩阵
[万科]房地产公司各部门管理流程(全套图表146页)
![[万科]房地产公司各部门管理流程(全套图表146页)](https://img.taocdn.com/s3/m/6f7e7a2aaf45b307e8719724.png)
流程目录一、人事行政部行政－01 会议管理流程 (04)行政－02 专项档案管理流程 (05)行政－03 固定资产采购领用管理流程 (06)行政－04 公文管理（发文）流程 (07)行政－05 公文管理（收文）流程 (08)行政－06 办公用品采购领用管理流程 (09)行政－07 网络信息管理流程 (10)行政－08 重要档案借阅管理流程 (11)行政－09 文书档案管理流程 (12)行政－10 秘书日常事务管理流程 (13)人事－01 培训计划管理流程 (14)人事－02 招聘管理流程 (15)人事－03 员工定薪管理流程 (16)人事－04 职位说明书管理流程 (17)人事－05 绩效考核管理流程 (18)人事－06－劳动合同管理流程 (19)二、市场发展部市场－01 集团年度经营计划制订流程 (20)市场－02 产品定位报告编写流程 (21)市场－03 可研分析工作流程 (22)市场－04 销售计划管理流程 (23)市场－05 销售价格管理流程 (24)市场－06 销售工作督察工作流程 (25)市场－07 物业销售流程 (26)市场－08 市场推广流程 (27)市场－09 广告宣传流程 (28)市场－10 合同签定流程 (29)市场－11 销售优惠管理流程 (30)市场－12 销售资料管理流程 (31)市场－13 房屋交付流程 (32)市场－14 客户投诉处理流程 (33)市场－15 信息管理流程 (34)三、资金财务部财务－01 费用报销管理流程 (35)财务－02 资产购置管理流程 (36)财务－03 资产入帐管理流程 (37)财务－04 资产调用管理流程 (38)财务－05 资产处置管理流程 (39)财务－06 资产盘点管理流程 (40)财务－07 资金流入管理流程 (41)财务－08 资金流出管理流程 (42)四、总工程师办公室工程管理流程编制说明 (43)工程－01方案设计管理流程 (44)工程－02初步设计管理流程 (45)工程－03施工图设计管理流程 (46)工程－04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47)工程－05开工准备工作管理流程 (48)工程－06施工图会审管理流程 (49)工程－07工程进度与计划管理流程 (50)工程－08设计变更管理流程 (51)工程－09质量缺陷修补及质量事故处理流程 (52)工程－10基础及主体工程结构验收管理流程 (53)工程－11单位工程竣工验收管理流程 (54)工程－12技术资料管理流程 (55)工程－13综合验收及工程移交物业管理流程 (56)工程－14保修期内工程维修管理流程 (57)工程－15材料检验管理流程 (58)五、造价审计部造价－01项目成本计划编制流程 (59)造价－02工程项目总承包招标管理流程 (60)造价－03监理招标管理流程 (61)造价－04分包工程招标管理流程 (62)造价－05甲供材料与设备采购招标管理流程 (63)造价－06甲定乙供材料与设备定价管理流程 (64)造价－07工程合同管理流程 (65)造价－08费用签证管理流程 (66)造价－09工程款中期支付管理流程 (67)造价－10工程结算支付管理流程 (68)造价－11履约保证金退还管理流程 (69)造价－12造价信息管理流程 (70)造价－13审计工作检查考核管理流程 (71)造价－14审计档案资料管理流程 (72)浙江某房地产集团有限公司会议管理流程编号：行政－01 编制日期： 2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司专项档案管理流程编号：行政－02 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司固定资产管理流程编号：行政－03 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司编号：行政－04 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司编号：行政－05 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司办公用品采购领用管理流程编号：行政－06 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司网络信息管理流程编号：行政－07 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司重要档案借阅管理流程编号：行政－08 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司文书档案管理流程编号：行政－09 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司秘书日常事务管理流程编号：行政－10 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司培训计划管理流程编号：人事－01 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司招聘管理流程编号：人事－02 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司员工定薪管理流程编号：人事－03 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司职位说明书管理流程编号：人事－04 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司绩效考核管理流程编号：人事－ 05 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:被考核人 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司劳动合同管理流程编号：人事－06 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 人事行政部 相关领导浙江某房地产集团有限公司集团年度经营计划制订流程编号：市场－01 编制日期：2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 市场发展部 相关领导浙江某房地产集团有限公司产品定位报告编写流程编号：市场－02 编制日期： 2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 市场发展部/策划公司 相关领导注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”浙江某房地产集团有限公司可研分析工作流程编号：市场－03 编制日期： 2005-09-16 第 次修改 修改日期:相关部门 市场发展部/策划公司 相关领导注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。
1、万科房地产项目运作流程图
万科房地产工程运作流程图<一）、工程信息收集处理1、市场部进行专业地调查,获取工程信息,并进行分析处理：①、对于有效信息,持续跟进；②、暂无价值地信息存档,但必须持续跟踪.2、市场部跟进工程地相关要素,包括：①、工程简况、区域情况及竞争楼盘<显在及潜在）等；②、开发商地背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等；③、与开发商相关地规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等；④、与我方竞争地策划机构或销售代理地要素、介入工程地程度等；⑤、与工程相关地关键要素和风险点等；⑥、其他影响工程及影响我方介入地因素.3、经过市场部地跟进,通常产生以下两种结果：①、获得甲方地初步意向和要求,进入正式市场调查程序。
②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪.4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得地工程信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序.<二）、工程初步接洽1、市场部对目标工程展开有组织有计划地正式调查,涉及异地和费用使用地工程,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事宜,费用涉及相对大地调查呈报总经理审批,按照程序进行办理：①、通过上一步程序地进入下一步；②、没有通过则按照要求返回重做方案.2、通过审批地方案,称做计划,市场部严格按照计划所列地要素进行客观真实地调查,保证数据信息地质量,过程和结果纳入考核；调查结束后,涉及费用地工程必须当天到财务部报销.3、正式市场调查主要在原来地基础上重点对工程所处区域地宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、工程要素、开发商要素及意图等作深入系统地调查分析,对工程资源地条件进行整合及判断,并对工程地可操作性做出初步结论,并编制《工程调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形：①、策划部经理签收或拒收<要求补充调查分析）；②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点<要求补充调查分析）；③、经过以上程序,发现工程本身不可行,市场部总结后存档.4、策划部结合实际情况,根据《工程调查报告》和相关资料有选择地编制《工程初次策划报告》、《工程整体定位策划报告》、《首期开发模式策划报告》、《工程整体规划及建筑设计报告》、《工程园林设计报告》、《工程营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审：①、通过评审,由经营副总负责把编制地外部方案送达甲方,进行协调；②、没有通过则按照要求重做方案.5、在与甲方地协调当中,通常产生三种情况：①、协调成功,甲方完全认可,进入工程论证程序；②、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案；③、客观原因,协调失败,总结后归档.二、工程论证1、经营副总负责组织公司各相关部门进行工程立项论证评审,并针对与工程有关地各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由经营最终裁决：①、市场部主要针对工程地背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据；②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证；③、销售部对于工程运作细节部分可能会出现地情况进行设想,并提出应对措施；④、行政人力资源部对于工程组人员在工程所处区域会出现地情况进行论证；⑤、财务部对于工程运作资金地预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证.2、经过论证通常出现三种情形：①、通过论证评审,报送总经理进行最终评审；②、工程地论证缺少部分依据,由市场部与策划部协作对其补充调查,调整方案,直到各种客观依据充分为止,继续进行论证；③、论证后认为工程不成立,进行存档处理.3、总经理地评审过程,各部门指派代表参加,主要对于总经理提出地各种与工程有关地质问进行答辩,并产生如下结果：①、通过总经理地评审,工程立项,并进入合同洽谈程序；②、总经理对于部分方案提出否定,返回论证评审程序；③、总经理否决该工程,总结后归档处理.三、合同订立1、总经理负责与甲方就工程合作事宜地相关合同条款进行磋商：①、磋商成功,相关条件满足我方运作地各种要素,把甲方或我方草拟地合同样本送达律师进行审核,进入合同签署程序；②、磋商失败,对方地条件不能满足工程地运作,总结后归档处理.2、总经理签署或授权公司相关人员与对方签署合同,行政副总负责调查甲方地资信后,加盖“合同专用章”.四、工程筹备1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批。
房地产项目流程职责ARCPI分解矩阵
营销：市场、客户、产品、初步定位分析， 【产品强排方 【项目定位产品建议书】 案】文本 成本：产品单一方向 土地属性分析 地块规划性质指标 设计：设计计划 工程：开发计划 【产品建议书 】 设计：概念设计方案、设计任务书对产品深 化要求 变动成本测算 项目发展部提供项目基本信息及土地属性\营 模型 销提供产品组合初步方案 设计提供【产品强排方案】 营销：提供初步产品建议书 设计：提供强排方案 成本：提供项目初步目标成本 财务：提供初步财务测算及资金解决方案 项目可研报告 区域、总部支持 立项会评审意 各专业提交区域专业认可的工作成果 见 设计方案 会议资料 营销：【产品建议深化结果】 成本：初步目标成本 【概念设计方案】完成
前置
20
**
【项目可研报告】完成
研发
R
P
P
P
P
P
A
P
部门内决策 【项目可研报告】
综合各专业前置工作成果，完成【项目可 研报告】并提交，申请【项目决策会】召 项目立项会后2个月内 开 对整个项目可行性和风险进行全方位利弊 根据实际情况确定具体 权衡，对【项目可研报告】进行决议，报 日期，1天内完成 集团批准，是否通过决策 召开决策会议后3个月内
项目流程职责ARCPI分解矩阵
使用说明： （A-批准 R-负责 C-咨询 P-参与 I-知会） 1.每个节点描述对应《项目开发整体流程图》上的相应节点 2.可进行各类组合的条件筛选显示（如：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选） 3.项目阶段： 前置-项目前置阶段、详规-详规设计阶段、方案-实施方案设计阶段、扩初-扩初设计阶段、施工图-施工图设计阶段、 施工-施工阶段、验收-竣工验收阶段、交付-交付阶段、交付后-交付后阶段、常规-无确定的节点关联关系的常规工作 4.节点标识： *里程碑节点； **关键节点； ***一般工作节点； &会议节点； #常规工作职责 5.决策类型： 部门内决策-指部门内部指定分责任或部门经理即可决定节点工作80%以上的决策 管理层决策-指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出 同级决策-指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作决策 ◎节点编号非顺序编号，节点先后关系见《项目整体流程图》 责任部门 总经 分 项发 设计 工程 项目 事务 采购 营销 成本 财务 客服 （R） 理 管 副 研发 R I I I I I I C 项发 设计 设计 营销 营销 R P I P P P R R I P P C P P P P R R P I I I P P I I I P A C I A A P C C P P 部门 经理 A P A A P P 决策类型 节点成果 控制节点任务说明 完成时间及期限 节点文档
万科全部开发流程（全套）
万科全部开发流程（全套）万科▪完整项目开发流程万科从拿地到项目交付的全部开发流程，包含房地产开发的9大环节40个关键节点，值得房地产运营经理、项目总、报建经理收藏研读......01一.万科土地获取阶段全部工作内容 1.万科土地信息收集阶段工作内容2.万科土地初判阶段工作内容3.万科土地深判阶段工作内容4.万科资金合作过程工作内容5.万科土地摘牌过程工作内容6.万科签订土地合同工作内容7.万科用地规划许可证工作内容7.万科确权阶段工作内容8.万科土地证办理工作内容02二.万科规划设计阶段工作程序 9.万科区域市场调研工作内容11.万科项目定位工作内容12.万科设计前期工作内容13.万科方案设计工作内容14.万科指标控制工作内容15.万科施工图设计工作内容16.万科工程规划许可证办理过程·03三.万科施工阶段工作程序 17.万科施工许可证办理工作内容18.万科开工准备工作内容19.万科现场放线工作内容20.万科开工工作内容☀项目开工之后就进入了销售准备阶段，下面是销售准备及销售阶段的工作程序。
04四.万科营销阶段工作程序 21.万科项目亮相前准备工作建筑工程内参专注：建筑行业前沿信息、政策走向、把握财富脉搏、创造利润最大化！公众号22.万科项目亮相工作程序23.万科销售许可证办理工作内容24.万科开盘前准备工作程序25.万科开盘工作程序26.万科日常销售工作程序27.万科清盘阶段工作程序05五.万科施工过程工作程序 28.万科主体施工阶段工作程序29.万科施工过程中工作程序30.万科土建装饰工作程序31.万科安装工程工作程序32.万科智能化工程工作程序33.万科暖通空调工程工作程序34.万科电梯安装工程工作程序35.万科配套工程工作程序06六.万科竣工验收工作程序 36.万科毛坯房竣工验收工作程序37.万科精装房竣工验收工作程序07七.万科入住阶段工作程序 37.万科综合验收工作程序38.万科入驻阶段工作程序08八.万科售后阶段工作程序 39.万科售后工作程序09九.万科权证办理工作程序 40.万科权证办理工作程序本期万科房地产项目开发流程专题分享完毕，如果觉得好，请与最要好的同行共赏......。
万科商业项目前期策划全流程
万科商业项目前期策划全流程万科商业项目前期策划全流程，营销人都要懂整体看点可行性研究：市场分析→市场预测→财务评估等项目定位：SWOT分析→客户定位→产品定位→价格定位→经济收益分析市场推广：卖点提炼→项目总体形象设计→推广费用预算→现场包装方案→制定推广策略可行性研究1.市场分析包括宏观市场和区域市场。
2.市场预测包括供给预测、需求预测、价格预测。
3.收入、成本、费用预测销售收入、土地成本、建安成本、市政配套费、管理费、税费等。
4.财务评估（1）静态指标：成本利润率、销售利润率；（2）动态指标：净现值、内涵报酬率、投资周期。
5.盈亏平衡分析关键是找到盈亏平衡点，即项目达到盈亏平衡状态利润为零的点。
6.敏感性分析反应敏感程度的指标是敏感系数=目标值的变化百分比／参数值变动的百分比。
7.风险评估风险分析又称概率分析，利用概率值来研究不同因素的概率分布，从而对方案的经济效果指标做出某种概率描述，对方案的风险情况做出比较准确的判断。
项目研究1.宏观环境分析（1）经济环境：包括宏观政策及经济形势（通胀、利率、汇率等）；重大事件及其影响（如北京2008年奥运会、上海2010年世博会）；城市经济状况（GDP、人均收入等）；城市建设（城市规划、固定资产投资、拆迁计划等）；人口及其变化状况（总量、新增家庭数、外来常驻人口比例等）。
（2）房地产市场环境：结构及其规模（一、二、三级市场）；板块布局（热点区域）；行业成熟度（产品丰富度、外来开发商的进入程度）。
2.项目价值分析（1）区位价值分析：产业分布（第三产业、旅游经济、高新技术产业、物流等）；街区价值（土地级别，区域功能定位、人文历史价值等）。
（2）项目资源分析：自然（山景、海景、湖景等）、人文景观；交通资源（公交、高速路、机场、火车站、港口等）；配套资源（购物、教育、医疗、文化、娱乐等）3.竞争环境分析（1）同区位、同类型、同价位竞争项目分析；（2）经典楼盘分析：包括产品特色（产品理念、建筑风格、产品组合、面积配比、户型特点）；推广手法（广告诉求、媒体运用、推广节奏等）；销售策略；其他成功因素。
万科房地产项目开发全流程
万科房地产项目开发全流程1.前期准备阶段：在此阶段，万科通过市场调研、土地储备、政策研究等工作来确定项目的发展方向。
这个阶段通常包括：-定位：根据市场需求、目标群体以及竞争对手情况等，确定项目的定位，例如住宅、商业、写字楼、公寓等；-土地储备：寻找适合项目发展的土地，并与土地所有者进行谈判，达成合作意向；-合作协议：签订土地购买或租赁协议，确保土地所有权；-筹建团队：组建项目开发团队，包括项目经理、设计师、工程师、行政人员、销售团队等。
2.项目策划阶段：在此阶段，万科通过市场研究、运营规划等工作来制定项目的整体策略。
主要包括以下步骤：-市场研究：分析目标市场的需求、竞争对手的状况以及未来的发展趋势；-运营规划：制定项目运营的整体规划，包括产品定位、销售策略、价格策略、市场推广等；-财务预算：制定项目的财务预算，包括投资额、销售目标、回报预期等。
3.项目设计阶段：在此阶段，万科通过规划设计、工程设计等工作来实施项目的具体设计。
主要包括以下步骤：-规划设计：根据项目的定位和规模，进行土地规划、景观规划等设计工作；-建筑设计：制定建筑设计方案，包括建筑外观、户型设计、空间布局等；-工程设计：进行结构设计、供水排水设计、电力设计等，确保建筑的安全和功能性；-环境评估：进行环境影响评估，确保项目在环保、生态等方面的合规性。
4.项目建设阶段：在此阶段，万科通过施工工程、质量管理、进度管理等工作来实施项目的实际建设。
主要包括以下步骤：-施工工程：根据设计图纸和施工方案，进行土方开挖、基础施工、主体结构施工、装修等工程；-质量管理：进行质量验收和质量检查，确保建筑工程达到设计要求和国家标准；-进度管理：监管各个工程节点的进展情况，确保项目按时完成。
5.销售与推广阶段：在此阶段，万科通过销售活动、市场推广等工作来实现项目的销售。
主要包括以下步骤：-销售推广：通过广告、宣传等渠道进行项目的市场推广，吸引目标客户；-销售活动：组织销售活动，例如样板房展示、开盘活动等，促进客户购买意愿；-客户管理：与客户进行积极沟通，提供相关信息，解答疑问，推动签约销售。
万科集团房地产产品研发管理流程[1]
![万科集团房地产产品研发管理流程[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/54c29f9a52d380eb63946d34.png)
产品研发管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录2、流程概况3、工作程序3.1产品研究3.1.1规划设计部按【战略规划管理流程】规定，根据公司总体战略，编制产品战略，营销策划部基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位；3.1.2营销部编制《细分市场需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述：a、客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置业率等；b、产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好等；c、购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。
3.1.3规划设计部根据《客户细分市场调研报告》和公司的产品战略，规划公司产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报研发设计分管副总审核，总经理审批；3.1.4研发设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报研发研发设计分管副总审核，总经理审批，后组织实施；3.1.5如果委托外部研究机构，按照【设计单位选择管理流程】选择合作单位，签订开发协议后进行研发；若自主研发，各部门按照计划安排进行专题研究。
研发设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，协调、追踪产品研究工作的进行；3.1.6研发设计部汇总外部研究机构或各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成果报告》, 组织营销部（项目公司）、营销策划部、研发设计分管副总、工程管理分管副总、总工程师、总经理进行会审，会审结果报研发设计分管副总审核，总经理审批，审批通过报告确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由研发设计部总结备案；3.1.7试点项目实施各阶段和结束，研发设计部组织进行成果实施的总结改进，并形成《新产品研发成果推广经验总结》。
3.2产品精品化研究3.2.1研发设计部在每年年末制订下一年度《年度产品精品化研究策略与计划》，内容包括但不限于：现行产品精品完善重点、新增产品精品类型或分项重点、改进产品精品制定和执行的制度与措施，上述内容成果的形式及其起止产品精品建立和完善时间，及原产品精品完善的阶段性工作重点。
万科公司项目开发流程
1、5 办理《建筑工程用地规划许可证》
获 取 条 件 《土地出让合同 》 成 都 市 国 土 资 源 局 成 勘 院
红线拨地单
发证机关：成都市规划局
1、6 办理《国有土地使用证》
获 取 条 件
取得红线图 成 都 市 规 划 局
取得《建设用地规划许可证》 已交纳所有的“土地出让金 、 地价款” 发证机关：成都市国土局
分户产权证
分户国土证
1、3 获取土地使用权
获
取 方
式
拍卖
挂牌
签定〈土地出让合同〉
受理单位：成都市国土局
1、4 办理《建设项目选址意见书》
（含建设项目《规划设计条件》、标明设计范围的用地红线图） 获 取 条 件 成 都 市 国 土 资 源 局 成 勘 院
《土地出让合同 》
1：500地形图
发证机关：成都市规划局
获取条件
《面积实测报告》
产权监理处 成都市规划局
《红线图》
《国土使用证》
成都市国土保局
发证机关：成都市国土局
第二部分 万科项目开发控制流程
2、1 项目开发总流程图 2、2 获得土地使用权管理流程 2、3 产品市场定位管理流程
2、4 产品设计流程
2、5 工程施工管理流程 2、6 产品销售管理流程
2、7 工程竣工管理流程 2、8 房屋交付管理流程
取得〈实测房屋竣工图〉
取得〈资料移交意见书 〉 发证机关：成都市规划局
成都市档案馆
1、15 竣工验收备案
获取条件 环境验收 成都市环保局
防雷装置验收 消防验收 防疫性监督验 收 其它专项验收 发证机关：成都市建设管理委员会
成都市气象局 成都市消防局 成都市防疫站
项目开发流程职责矩阵_万科
项目立项会后2个月内
前置 前置 前置 前置 详规
21 22 23 24 25
&
* *
召开【项目决策会】
项发
R
P
P
C
P
P
P
A
C
I
集团/区域/公 集团是否批准项目 司管理层 管理层决策 管理层决策 《土地转让合同》签订 或《股权转让合同》签订，或《 在建工程转让合同》签订 确定项目负责人
根据实际情况确定具体日 期，1天内完成 召开决策会后3个月内 土地获取后一周内 项目负责人确定后，一周 内 收到土地合同后，5天内
部门内决策 管理层决策 部门内决策 管理层决策 部门内决策 部门内决策
30天，决策会前 概念方案完成后3天内 前置听证会之前 根据实际情况确定具体日 期，1天内完成 项目可研报告完成前
设计方案 会议资料
*** 排定『项目开发计划』初稿 ** **
召开【前置听证会】－七对眼睛 修改确定『项目开发计划』
项发提供前提条件 营销：市场、客户、产品、初步定位分析，『 『产品强排方 项目定位产品建议书』 案』文本 成本：产品单一方向 土地属性分析 地块规划性质指标 设计：设计计划 工程：开发计划 『产品建议书 』 设计：概念设计方案、设计任务书对产品深化 要求 变动成本测算 项目发展部提供项目基本信息及土地属性\营销 模型 提供产品组合初步方案 设计提供『产品强排方案』 营销：提供初步产品建议书 设计：提供强排方案 成本：提供项目初步目标成本 财务：提供初步财务测算及资金解决方案 项目可研报告 区域、总部支持
P P P R
P I P I P
P I I I P
A C I A A
P C C P P
P A A P P
万科物业新项目操作手册(精)..
新项目操作手册
目录
第一阶段:项目立项至规划总图确定期间（以万科地产设计要点为基础）
1、安防
2、交通管理
3、绿地规划、绿化布局、浇灌系统
4、照明系统设计
5、垃圾中转站、垃圾桶平面布置
6、前期管理用房、活动场所、员工宿舍、社区用房、公用洗手间的规划
第二阶段: 开工建设—项目开盘
1、物业管理方案
2、前期介入
3、前期开盘开荒
4、绿化浇灌设施的配置完善
第三阶段：管理处成立—交付
1、管理处组织架构
2、工作移交
3、各种证照办理
4、管理用房装修
5、管理制度建设
6、公共关系建立
7、CI标识制作
8、清洁开荒
9、房屋、设备设施接管验收
10、物业服务方案实现（客服项目、模式研讨）
11、入住策划，资料准备
第四阶段:交付使用半年内
1、装修管理(装修垃圾的清运管理）
2、工程遗留问题处理
3、水电抄表到户处理
4、安全、环境、设施设备管理
5、客户关系建立
6、商业街管理
第一阶段：项目立项至规划总图确定期间
第二阶段:开发建设至项目开盘期间。
万科房地产开发全流程ppt课件
3规划设计
4报批报建
5产品建造
6营销推广
7客户管理 8物业管理
前置工作篇
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
前1前置置工工作作 2项目发展
3规划设计
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费建造 6营销推广 7客户管理 8物业管理
细分——市场竞争的必然趋势
20%
前1前置置工工作作 2项目发展
3规划设计
十大重点发展区域
4报批报建 5产品建造 6营销推广 7客户管(2理001~280物10业) 管理
1、珠江新城：城市中央商务区（CBD）硬核。
2、琶洲地区：形成以会展业为核心，集国际商务、行政办公、观光旅 游为一体的现代商务区。
3、大学城及周边地区：以大学城、生物岛为核心，加快建立和 完善广州新的科教文化区。
部
营销 部
项目论证 项目策划阶
阶段
段
营销策划阶段 设计管理阶段
设计 部
成本 部
工程 部
项目施工阶段
项目 部
物业 客户 销售 公司 中心 部
销售管理阶段
入伙保修阶段 物业管理阶段
说
1.阶 段 色 块 全 覆 盖 的 为 主 要 职 能 部 门 ； 部 分 覆 盖 的 为 协 助 部 门 。
明
2.阶 段 色 块 表 示 该 阶 段 的 主 要 工 作 ， 时 间 进 程 上 有 相 互 重 合 时 表 示 各 阶 段 有 一 定 的 承 接 关 系 。
项目开发流程图
营销
P
P
P
C
R
P
P
I
A
I
P
分管副总决策
『项目定位产品建议书』：市场 在初步定位基础上通过七对眼睛流程，得出市场分析结论 分析、客户定位、产品解决方案 和客户定位，并得出项目定位产品解决方案 、销售计划
决策会前 『产品建议书』土地属性；市场 竞争；销售节奏；客户定位；产 品建议；价格定位；深化方向； 首期开盘方案； 规划方案设计完成 前
前置 前置 前置 前置
3 4 5 6
*** 前置研究－设计用地分析 ** ** **
『项目初步定位』完成 『产品强排方案』完成 『项目定位产品建议书』 完成
设计 营销 设计
P P I
R I R
P R C
I I P
I I I
C I I
C A C
C P C
A P A
部门内决策 分管副总决策 部门内决策
用地分析图 『项目定位初步方案』 『产品强排方案』
*** 可研成本测算结果提供
C
C
C
I
I
前置
11
**
『项目立项报告』完成
项发
R
P
C
C
P
P
P
A
C
C
P
总经理决策
『项目立项报告』
前置
12
**
提供资金解决方案
财务
I
R
C
C
C
A
部门内决策
资金解决方案提供
决策会前
前置
13
&
*
召开【项目立项会】
项发
R
P
P
I
万科全套-工程项目管理流程
万科集团公司企业管理流程工程项目管理流程1. 项目前期阶段工程管理流程2.项目实施、验收阶段工程管理流程3.工程现场签证管理流程4.项目工程管理检查评估流程5.工程质量控制作业指引6.工程进度控制作业指引7.工程安全文明管理作业指引8.工程竣工验收作业指引9.工程图纸与档案管理作业指引10.对项目部的检查考核指引11.对监理单位的检查考核指引项目前期阶段工程管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范项目开工管理，保证项目如期顺利开工。
2.适用范围适用于本公司开发所有项目前期阶段的工程管理和控制。
3.术语和定义项目前期阶段工程管理：就是在项目开工前，为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。
4.职责4.1工程部4.1.1负责编制项目施工计划（二级计划）；4.1.2负责总承包商和监理单位的选择确定；4.1.3负责材料设备的准备；4.1.4负责监理规划和施工组织设计的审核。
4.2项目部4.2.1负责编制现场总平面布置图；4.2.2选择确定现场道路、场地平整、临舍土方施工单位；4.2.3负责现场三通一平配套项目、临舍土方建设的管理；4.2.4负责监理实施细则的审批和监理规划的审核；4.2.5负责施工组织设计的审核；4.2.6参与图纸会审和设计技术交底；4.2.7负责施工单位现场准备的检查；4.2.8负责开工报告的审批。
4.3项目发展部4.3.1负责前期水电报建，联系水电施工队伍；4.3.2负责施工许可证办理。
4.4设计部4.4.1负责提供图纸；4.4.2组织图纸会审和设计技术交底。
4.5企管部4.5.1负责项目部人员的配置工作。
4.6工程总监4.6.1负责监理规划和施工组织设计的审批。
4.7总经理4.7.1负责项目部成立的审批。
5工作程序5.1新项目组织（项目部）成立5.1.1公司任命新的项目部经理。
5.1.2公司企管部负责项目开发必须的人员和专业工程师组建新项目管理团队（项目部）的配置，报总经理审批；5.1.3工程部根据《项目开发总控计划（一级计划）》节点安排，编制《项目施工计划（二级计划）》，报工程总监审核，总经理审批；5.1.4进场前，项目部编制《现场总平面图》，确定场地各功能区的划分布置；5.2前期施工管理5.2.1项目发展部负责前期水电报建，联系水电施工队伍，并移交给设计部；5.2.2设计部与前期水电设计施工单位签定合同，并将前期水电施工合同移交项目部进行现场管理；5.2.3项目部选择确定现场道路、场地平整、临舍土方施工单位，对于较大的工程，需工程部通过招投标的方式确定；5.2.4项目部负责现场三通一平、临舍土方建设的管理；5.2.5项目部组织验收，工程部参与验收；5.2.6三通一平完毕后，对现场地形标高进行测量，并请测绘部门进行验线。
工程项目管理 万科完整项目开发流程-施工阶段阶段
研发：负责提供总规划图等所需的全部资料 运营：配合招标 法务：合同的审核
运营：配合招标、测算成本
完成施工准备阶段监理的工作内容。 运营：配合招标、测算成本。 法务：合同的审核
运营：配合招标、测算成本。 法务：招投标文件的法务审核、合同的审核
运营：配合招标、测算成本。 法务：合同的审核
运营：配合招标、测算成本。
建设单位：
1·建设工程规划许可证； 2·建设工程开工审查表； 3·建设工程施工许可证； 4·规划部门签发的建筑红线验线通知书； 5·在指定监督机构办理的具体监督业务手续； 6·经建设行政主管部门审查批准的设计图纸及设计文件； 7·建筑工程施工图审查备案证书； 8·图纸会审纪要； 9·施工承包合同（副本）； 10·水准点、坐标点等原始资料； 11·工程地质勘察报告、水文地质资料； 12·建设单位驻工地代表授权书； 13·建设单位与相关部门签订的协议书。
万科完整项目开发流程
——施工阶段进度管理
目录
01 工程项目进度管理概述
02 万科完整项目施工阶段进度管理
01
工程项目进度管理
工程项目进度管理概述
工程项目进度管理是指根据工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间、衔接关系 和进度总目标，按照资源优化配置的原则，编制工程项目进度计划。
持续时间 完成的实物量.
万科开工工作内容
万科开工工作内容
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研发：负责提供所需的全部图纸，并配合 会审
工程 工程 工程 开发部 工程
研发 运营
运营 法务
工程 运营
研发
设计交底
研发：负责组织设计单位交底和变更
质量监督手续 开发：配合办理相关手续
万科全套管理制度和流程图
专业资料万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10）1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22）1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60）1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90）1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、万科房地产开发有限公司造价管理（P120）1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价内控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、万科房地产开发有限公司工程施工管理（P146）1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、万科房地产开发有限公司绩效管理（P237）1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、万科房地产开发有限公司财务管理（P264）1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）内部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、万科房地产开发有限公司行政人事管理（P298）1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图2 项目前期部组织结构与责权3.设计管理部组织结构与责权4 商务部组织结构与责权5 工程管理部组织结构与责权6 销售部组织结构与责权7 办公室组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书责（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。
项目拓展管理流程恒大万科集团公司企业管理流程
项⽬拓展管理流程恒⼤万科集团公司企业管理流程项⽬拓展管理流程恒⼤万科集团公司企业管理流程Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】信和集团管理流程项⽬拓展管理流程1.项⽬拓展及论证管理流程2.市场研究作业指引3.项⽬可⾏性报告内容1. .⽬的为保持公司可持续性发展，寻找房地产新项⽬并在确定项⽬前对其可⾏性进⾏科学论证。
２．适⽤范围适⽤于房地产新项⽬拓展论证管理⼯作，以及为之展开的相应研究⼯作。
3.术语和定义. 新项⽬论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项⽬的各个因素进⾏充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进⾏可⾏性求证。
. 房地产⼟地储备：为保证房地产公司未来项⽬开发的⼟地需求，⽽预先进⾏的以控制⼟地开发权为⽬的购⼊⼟地的⾏为。
. 可⾏性研究：就是对拟购⼊的⼟地进⾏房地产项⽬技术经济上的论证分析，并在此基础上对项⽬的经济效果进⾏预测，为投资决策提供依据。
4.职责 . 秘书处：4.1.1负责组织编制公司战略规划。
. 项⽬发展部4.2.１ 4.2.２ 4.2.３负责进⾏基础研究，根据公司战略规划编制《三年⼟地储备计划》。
信息收集、甄别阶段：以基础研究为指引进⾏⼟地信息收集，并给予筛选。
发展项⽬确定阶段：负责根据项⽬初步谈判的结果，确定项⽬的运作⽅式，并通过初步市场资料判断确定项⽬的定位，结合项⽬经济初步测算，形成项⽬建议书，提交公司管理层审议。
4.2.４可⾏性研究阶段：负责根据项⽬的特点制定可⾏性研究计划，进⾏项⽬背景调研，组织各相关部门展开相应流程⼯作，最终形成项⽬可⾏性报告。
4.2.５ 4.2.６跟踪。
决策、评审阶段：负责将可⾏性报告交由公司内部评审。
负责按照公司通过的项⽬合作条件，取得项⽬开发权利，并负责合作条件的实施和4.2.７负责办理政府⽴项⼿续。
风险控制部：4.3.1发展项⽬确定阶段：对拟发展项⽬背景资料提供法律意见。
4.4.1 4.4.2营销部/代理公司：在发展项⽬确定阶段介⼊，负责项⽬所在区域的初步市场调查及建议。