万科-项目流程职责ARCPI分解矩阵

系统开发的责任矩阵

二、系统开发的责任矩阵表的系统开发责任矩阵指出，在系统开发的过程中何时涉及到个人、小组和部门以及涉及到的程度，并针对每一种活动提出了所涉及的人员和机构。其中：沿左手一边是按照方法学五个阶段的每一阶段列出的主要活动。责任矩阵是讨论系统开发过程的基础。这些活动是以实现它们的顺序列出来的。为了便于前后参照，在矩阵中以及在讨论时对这些活动都编了号。在责任矩阵中某些活动左边的菱形用来指出系统开发过程中的一些重要阶段标志(以下简称标志)。这些标志在一些活动完成时才出现。它们可用来表示进度或者作为预先指定的项目进展的估价点。通常，一个公司对每一个开发项目将使用同样的标志。对于那些有较大失败危险的非结构化的项目，则需要设置更多的阶段标志。下面描述表顶端所列出的那些人员和机构的含义。 1.可行性研究组。这个组由指定来完成可行性研究(第1阶段的活动)的用户和信息服务人员组成。 2.项目组。由指定来开发和实现计算机信息系统或对现有系统作重要改进的用户和信息服务人员组成。 3.信息服务管理部门。该机构涉及到信息服务管理组，而不一定指某个具体人。在一个小单位中，它可能局限于信息服务的一些高级负责人(高级经理)。在一个大单位中，经理最适合于承担该机构所涉及的特定的任务。 4.未指派的程序员和分析员。包括未指派到所讨论的可行性研究组和项目组的他的信息服务专职人员。

5.业务领域(用户)管理人员。所有影响到建议开发项目的或者受该项目影响的业务领域(用户)的管理人员都包括在本责任机构中。 6.未指派的专业人员。包括将影响到建议的开发项目或受该项目的影响的那些专业人员(经理除外)，但他们并未被指派到可行性研究组或项目组。 7.信息系统政策委员会。信息系统政策委员会(ISPC)是对公司所有的信息服务的一个高级指导委员会。 8.信息系统审计组。信息服务审计组的一个重要职能是保证在开发过程中对计算机信息系统建立适当的控制。

工作职责梳理矩阵应用

工作职责梳理矩阵应用 ——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义：一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁协调导致效率低下等现象。四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作的重要环节，在一定程度

研发中心管理流程及规范-

研发中心管理流程及规范未经允许，文档内容不可全部或部分发表、复制、使用于任何目的。

版本修订历史

目录 1. 目的..................................................... 错误!未定义书签。 2. 适用范围................................................. 错误!未定义书签。 3. 研发中心组织结构......................................... 错误!未定义书签。 . 研发中心架构....................................... 错误!未定义书签。 . 组织结构........................................... 错误!未定义书签。 . 部门岗位........................................... 错误!未定义书签。 4. 岗位职责................................................. 错误!未定义书签。 . 软件部主管岗位职责................................. 错误!未定义书签。 . 硬件部主管岗位职责................................. 错误!未定义书签。 . 机械结构部主管岗位职责............................. 错误!未定义书签。 . 质量部主管岗位职责................................. 错误!未定义书签。 . 系统方案部主管岗位职责............................. 错误!未定义书签。 . 产品经理(项目经理)岗位职责......................... 错误!未定义书签。 5. 项目管理规范............................................. 错误!未定义书签。 . 项目流程概述....................................... 错误!未定义书签。 . 项目来源........................................... 错误!未定义书签。 . 立项............................................... 错误!未定义书签。 . 设计............................................... 错误!未定义书签。 . 实现............................................... 错误!未定义书签。 . 测试............................................... 错误!未定义书签。 . 发布............................................... 错误!未定义书签。 . 生产............................................... 错误!未定义书签。 . 实施细则........................................... 错误!未定义书签。 6. 资料管理规范............................................. 错误!未定义书签。 . 日常资料备份....................................... 错误!未定义书签。 . 资料归档........................................... 错误!未定义书签。 . 资料安全管理....................................... 错误!未定义书签。 . 资料服务器管理..................................... 错误!未定义书签。管理方式..................................... 错误!未定义书签。资料目录..................................... 错误!未定义书签。管理权限..................................... 错误!未定义书签。 7. 例会及报告制度........................................... 错误!未定义书签。 . 项目例会........................................... 错误!未定义书签。 . 部门例会........................................... 错误!未定义书签。 . 个人周报........................................... 错误!未定义书签。 . 项目周报........................................... 错误!未定义书签。 8. 员工入职管理流程......................................... 错误!未定义书签。 . 新员工入职要求..................................... 错误!未定义书签。 . 新员工入职流程..................................... 错误!未定义书签。 9. 员工离职管理流程......................................... 错误!未定义书签。 10. 办公用品使用规范..................................... 错误!未定义书签。

论 IT 项目团队知识地图与职责分配矩阵的构建

构建以IT 项目团队知识地图与职责分配矩阵的实践摘要：在IT 项目人力资源管理中，知识地图帮助企业动态确定组织中符合所需知识条件的人员，而职责分配矩阵则可以有效明确所确定的人员在项目中的职责。本文深入探讨了在IT 项目团队中知识地图的作用，分析知识地图的结构，并结合知识地图的构建，讨论其应用。更进一步，文章分别分析了三种不同类型的职责分配矩阵，对其各自特点、适用条件等展开讨论，以有利于IT 项目根据自身特点进行选择。最后，文章分析了知识地图和职责分配矩阵在一个IT 项目案例中的实际应用。关键字：IT 项目；知识地图；职责分配矩阵 Abstract：In the field of human resources management in IT project, the Knowledge Map helps the enterprises to find out the proper employees dynamic ally, who are equipped with knowledge and experience required by certain task. On the other side, the Responsibility Assignment Matrix can effectively determine these employees’s pecific duties and responsibilities in the proje ct. This article analyzes in depth the role of the Knowledge Map, analyzing its structure, and discussing how to build and apply the Knowledge Map in the IT project team. Furthermore, in order to facilitate the choices of IT projects managers, this article studies three different types of Responsibility Assignment Matrix, including their diverse functions, characteristics, and application conditions. Finally, this article puts forward a case, which embodies the application of Knowledge Map and Responsibility Assignment Matrix. Key Words：IT Project, Knowledge Map, Responsibility Assignment Matrix 1．引言 IT 项目实施过程中，借鉴和学习已有的知识经验是非常必要的。这些知识经验既包括技术方面的积累，例如以往系统的需求调研报告、规划分析报告、各种开发文档、通用功能代码、数据存储方案、客户服务常见问题等等；也包括项目管理方面的积累，例如获得之前相似规模、相同难度系统建设的进度规划、资源分配、成本控制等各种经验。显然，如何描述团队的什么成员掌握了哪些知识，并将这些知识能力与团队面临的任务相对应，科学的为合适的人员指派适当的工作，对于信息系统项目具有重要作用。知识地图和由此建立的职责分配矩阵，是目前解决此类问题的重要工具。 2．IT 项目团队的知识地图知识地图（Knowledge Map,KM）是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。一般而言，项目团队的知识地图中并不描述知识的具体内容，而主要包含了项目成员、知识类别、流程之间的关系，其功能在于当需要某项专业知识时，协助使用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。 2.1 IT 项目知识地图的结构如表1 所示，信息系统项目中一个典型的知识地图结构由项目知识点和项目成员两个坐标刻画，常见的知识点包括：需求分析、系统设计、代码编写、测试调试、硬件配置、网络规划、数据管理、实施规划、运行维护等。项目成员与项目知识点的联系，地图中从能力和兴趣两个方面进行描述。根据项目成员对不同知识点的掌握程度，对成员的能力进行评价打分，然而成员在某一方面知识丰富、能力优异，并不意味着一定是完成相关任务的最佳人选。比如，多年从事某种功能测试的资深人员，积累了充分的经验能力，但由于感觉工作重复枯燥，缺乏挑战，而丧失了对工作的兴趣，甚至责任心，选择这样的人员，反而会导致工作的失败。因此，项目地图中引用兴趣作为能力的补充，评价人员与知识点的联系。尤其在人力资源有限的情况下，当仅从能力角度无法选择出相应的成员时，便挑选虽然能力值不是最高，但兴趣值较高的人员，并在实际项目中逐渐培养和积累此类人员的能力，借助人员对相应知识的极大兴趣，保障项目顺利进行。表 1 某 IT 项目团队知识地图示例 2.2 IT 项目知识地图的构建在建立IT 项目团队的知识地图时，可以遵循

系统开发的责任矩阵

系统开发的责任矩阵 Prepared on 22 November 2020

项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一，特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目经理重新修改《项目计划书》； 3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内，由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验，若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经理修改需

求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目经理修改项目总结； 3.15若通过质检，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档； 4相关文件 4.1《项目计划书》 4.2《项目资源调度单》 4.3《方案说明书》 4.4《需求分析说明书》

岗位职责矩阵表

篇一：工作职责梳理矩阵应用工作职责梳理矩阵应用 ——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义：一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁协调导致效率低下等现象。四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作的重要环节，在一定程度上是一种自下而上的梳理办法。基于此，在原有的工作分析基础上开发出了价值链环节分析法和工作职责梳理矩阵。价值链环节分析法是指通过对公司的主价值链和辅助价值链环节的分析，将公司的流程进行职能模块的切分。工作职责梳理矩阵是通过将职能模块细化到岗位进行逐一比对梳理的图表形式。其中，价值链环节分析法示例如下：图表一某公司主辅价值链环节

173产品研发如何有效运作强矩阵式组织模式 (Shl)

产品研发如何有效运作强矩阵式组织模式汉捷研发咨询孙豪亮随着中国社会和经济的高速发展，消费需求快速升级，新技术的更新换代明显加快，全球化竞争日趋激烈，对企业在产品研发方面提出了更高的要求。传统的职能型产品研发组织模式在现今的情况下，很难适应环境的变化。在这种形势下，企业纷纷进行了产品研发组织模式的变革，因为矩阵型组织模式是组织内部横向联系的一种有效方式，适用对于技术和创新都有较高要求的企业，很多企业都在产品研发领域采取了矩阵式组织模式。特别是十几年来华为在全球的强势表现，华为所推行的强矩阵式组织模式，吸引了越来越多的企业在产品研发方面向强矩阵式组织模式的转变。但是从传统的职能型组织模式过渡到强矩阵式组织模式运作,对企业来说不仅意味着组织结构的变化，流程、绩效和文化等方面都需要随之变化，这是一项复杂的系统工程。首先是强矩阵式组织结构体系的建立。一是项目管理部门的设置和项目经理的职责。强矩阵式组织结构下拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员，项目经理拥有直接向公司/产品线高管层汇报的权力。企业为了强化强矩阵式运作，在整体组织结构上会设置相应的项目管理部门，所有产品开发项目经理都在项目管理部。强矩阵式组织模式下，横向团队都是重量级的团队，由各职能部门派出人员组成项目团队，项目经理由对项目的最终成败负责。二是职能部门经理角色和职责定位的转变。这是强矩阵式组织模式运行的重点和难点。在职能型组织模式中职能部门经理既管人又管事，而强矩阵式组织模式中，职能部门经理的职责定位是管人，管事的权力交给了横向的项目经理。职能部门经理日常的主要角色是资源建设和提供者，关注本领域资源能力的持续提升，对横向项目的工作是不直接管但间接管。其次是构建有效运作的跨部门流程体系。项目经理如果还是要把精力花费在事无巨细的工作过程细节上的话，通常是很难管理好项目的。因此，建立有效运作的的跨部门流程体系是重要的基础保障

产品研发流程讲课教案

为提高软件产品质量，提升客户满意度，打造软件生产线，增强市场竞争能力，我公司产品研发流程遵循CMMI软件开发过程体系。产品研发流程整个开发流程分为：可研、需求获取、技术准备、编码、系统测试、系统实施、项目总结、维护。可研 1.由公司或者部门领导派发《项目任务书》 2.产品经理分析任务书，确定项目范围、分析技术可行性、确认可行技术方案和技术难点、初步预估工作量、确定项目进度可行性和经济可行性

3.整理为《可行性研究报告》或《项目建议书》 4.对报告或建议书进行评审，生成《评审报告》需求获取 1.根据《项目建议书》，产品经理准备和项目相关的资料，如果是升级项目，需要获取原项目的《用户需求说明书》。 2.通过各种方式，和客户进行多方面的交流，获取用户的原始需求，生成组织架构图、角色分类、功能描述、用例图描述，编写《用户需求说明书》草案。 3.产品经理和需求分析师根据草案，生成系统原型，并展示给用户，确认需求的正确性，并随时修改。 4.完成最终《用户需求说明书》和《需求跟踪矩阵》。 5.组织专家、测试人员等对说明书等进行评审，通过后生成《评审报告》。 6.《用户需求说明书》提供给用户确认，并签字确认。需求分析 1.根据《用户需求说明书》、《需求跟踪矩阵》、《项目建议书》，由产品经理和系统分析师，完成系统功能划分、用例建模分析、数据建模分析、过程建模分析、识别接口需求，最终编写出《软件需求说明书》。 2.由中心经理、开发经理、质量经理、系统分析师、软件工程师、测试工程师共同评审《软件需求说明书》，生成《评审报告》。技术准备 1.根据《软件需求说明书》等文档，由产品经理、系统设计师、软件工程师分析、制定、选择技术解决方案。

2.4.1岗位责任矩阵编制流程

2-55-2-1岗位责任矩阵编制流程1.流程图

2.流程描述 3.输出文档格式模板无。

责任矩阵编制工作细则一、细则依据中铁二局精细化管理实施办法二、工作内容 1.全面梳理项目经理部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列； 2.将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排； 3.纵列和横排交叉部分表示岗位角色对每项工作的责任关系。三、工作职责与分工 1.公司、子公司人力资源管理部门：负责拟定项目工作职能划分建议方案，下发工作职能划分通知。 2.公司、子公司办公室、工程、成本、安质、财会等相关部门：负责结合对口业务管理工作，对项目工作职能划分建议方案提出意见。 3.项目部各部门：负责按照责任矩阵履行好各自的项目管理职责。四、工作程序及要求公司直接组建项目、子公司派员组建项目主要管理职责责任矩阵的编制，应在项目经理部组织机构组建后10个工作日内，由公司、子公司分别组织完成，确保项目各项职能及时落实到位。 1. 公司直接组建项目（1）公司人力资源部根据项目精细化管理要求，在项目部组织机构文件下达后3个工作日内，拟写项目工作职能划分建议方案。（2）公司办公室、工程、成本、安质、财会等部门审核项目工作职能划分方案的可行性、合理性，重点审核职能划分是否明晰，是否覆盖相关的管理职责，在2个工作日内向公司人力资源部反馈修改意见。（3）公司人力资源部结合相关部门对工作职能划分方案的意见，在2个工作日内起草项目主要管理职责责任矩阵的通知。（4）公司分管领导在2个工作日内，对项目主要管理职责责任矩阵的通知进行审批。（5）公司人力资源部在1个工作日内下达通知。（6）根据施工生产实际情况，需要对项目主要管理职责责任矩阵进行调整的，由项目部向公司书面请示，公司人力资源部按以上程序办理。 2. 子公司派员组建项目（1）子公司人力资源部根据项目精细化管理要求，在项目部组织机构文件下达后3个工作日内，拟写项目工作职能划分建议方案。（2）子公司办公室、工程、成本、安质、财会等相关部门审核项目工作职能划分方案的可行性、合理性，重点审核职能划分是否明晰，是否覆盖相关的管理职责，在2个工作日内向子公司人力资源部反馈修改意见。（3）子公司人力资源部结合相关部门对工作职能划分方案的意见，在2个工作日内起草项目主要管理职责责任矩阵的通知。（4）子公司分管领导在2个工作日内，对项目主要管理职责责任矩阵的通知进行审批。（5）子公司人力资源部在1个工作日内下达通知。（6）根据施工生产实际情况，需要对项目主要管理职责责任矩阵进行调整的，由项目部向子公司书面请示，子公司人力资源部按以上程序办理。

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程和研发项目管理课程背景科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。课程大纲一、案例分析二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（ NPD、CMMI、IS09000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 & 新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a）职能型组织 b）项目型组织 c）矩阵式组织 3、成功的产品开发团队具备的典型特征

研发流程与项目管理之关系简述(精)

引言近年来,越来越多的企业认识到研发能力的提升对于提高企业自身在国际国内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打压竞争对手等方面有至关重要的作用。因此很多企业都在尝试着引入研发流程和项目管理的咨询和培训以提高企业的研发能力。我们在与这些企业管理人员的交流过程中发现,他们对于研发流程与项目管理之间的关系感到困惑: 如果已经建立了规范的、结构化的研发流程,是否还需要建立研发项目管理体系? 如果二者都是必须的,那么两者应该如何配合才能有效地融为一体? 项目管理的管理内容到底是什么,与研发流程的关系是什么?等等问题不一而足。事实上,研发流程与项目管理之间是相辅相成的,“秤不离砣,砣不离秤”。为了保证结构化的研发流程有效执行,需要项目管理制度的有效落实;如果没有规范的研发流程,项目管理就失去了管理的基础,每个项目的管理过程就不具备一致性,也无法在多项目之间进行有效的协调与平衡。正所谓你中有我,我中有你。结构化的研发流程为项目管理的执行奠定了基础流程是为了达成特定目标而进行的一系列的活动。结构化的研发流程不仅识别出完成企业的产品研发工作需要进行的活动,而且对这些活动进行了结构化的梳理与整合。结构化的研发流程将整个研发过程划分成几个大的阶段,规定了研发流程的起点与终点,识别出了每个阶段必须进行的工程领域的关键活动和相应的关键事件,明确了研发过程的里程碑点,定义了保证产品满足市场需要且符合企业发展战略要求的业务决策评审点,以及为了保证产品满足功能需求和质量要求而设的技术评审点。

项目管理就是在研发过程中应用计划与监控、沟通管理、质量保证等技术与工具对项目的相关人员及其执行的活动进行管理以达成研发目标。项目管理工作的基础是项目初期制定的项目计划。而项目计划的内容涉及到需要进行的工程活动,参加的人员,沟通与协调机制,流程执行中关键控制点的监控等等。这些信息正是来自于规范的研发流程。如果没有明确的研发过程的阶段划分、活动定义,工作分解结构WBS的编制就缺乏基础,也就无法有效的进行项目范围和计划管理等等。在结构化的研发流程中明确定义了参与研发工作的各个角色及其职责,那么在制定项目计划与进行项目监控时就能够据此分配资源,以及在例外事项发生时根据流程中的角色职责来落实责任人。此外,流程的起点和终点也明确决定了项目的起点与终点。在这个具有时间限制的过程中,如果研发人员能够对过程有一定的预见性,在过程中掌握主动,那么研发工作将会事半功倍,大大提高效率。在某企业咨询的时候,负责研发的老总非常希望通过新研发体系的实施,来提高员工的主动性。主动性是优秀研发人员的关键素质之一。事实上通过良好的管理可以提高员工的主动性或者说良好的管理降低了对员工主动性这项素质的要求。要达到这样的管理效果,流程与项目管理的结合是一条捷径。通过结构化的流程辅之以项目计划与监控,则可以使来自于各职能领域内的相关负责人的工作更加具有预见性和主动性。这种预见性与主动性不是单纯的依赖于个人的素质和觉悟,而是在流程中已有定义,在项目计划中已有安排,只需要相关人员按部就班就能够在工作中赢得主动。有效的项目管理能保证研发流程的有效落地结构化研发流程的有效执行仅仅让参与的角色各自按照流程行事是不够的。而且其效能能够得到充分的发挥,需要有效的项目管理。虽然企业制定了一套规范的研发流程,但是在具体研发项目的进行过程中,由谁来执行某项活动,何时完成,谁来监控,应该向谁报告,活动与活动之间的进度如何配合,

新产品研发流程优化与研发项目管理

新产品研发流程优化与研发项目管理掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；五、项目的立项管理 1. 研讨：目前立项时遇到的问题 2. 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？…… 3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》 4. 项目立项时应关注“四项基本原则” a) 市场可行性 b) 技术可行性 c) 商业模式-如何赚到钱？ d) 风险管理：定性描述一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系） 3. 正确地做事（开发流程与项目管理体系） 4. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系） 5. 术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理） 6. 技术开发与产品开发相分离 7. 商业决策同技术评审相分离 8. 产品成功的标准是什么？ 9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系 10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》