工作职责梳理矩阵应用

工作职责梳理矩阵应用

——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具

在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义：

一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。

二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。

三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁协调导致效率低下等现象。

四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。

五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。

一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。

传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作的重要环节，在一定程度

上是一种自下而上的梳理办法。

基于此，在原有的工作分析基础上开发出了价值链环节分析法和工作职责梳理矩阵。价值链环节分析法是指通过对公司的主价值链和辅助价值链环节的分析，将公司的流程进行职能模块的切分。工作职责梳理矩阵是通过将职能模块细化到岗位进行逐一比对梳理的图表形式。

其中，价值链环节分析法示例如下：

图表一某公司主辅价值链环节

针对其中的工程执行和售后服务两个价值链环节分析，包括如下几大职责及任务：

项目执行计划制定与管理

●编制下发项目执行计划并不断调整

●协调各部门人员进行计划的落实

●根据项目执行计划要求，进行项目的公司外沟通

●及时调整并落实项目执行计划

生产监造

●跟踪图纸入库、工艺编制、大件毛坯订购和产品制造等技术准备工作

●编制项目监造协议，并据此监督南汽、常州三维等分包、外协单位的产品质量

●在生产制造过程中，为分包方及协作方提供相关技术服务

●配合客户的生产监造工作。

●负责生产制造过程中《工程补充合同》的签署及付款

现场安装

●审核安装单位制定的安装计划并监督组织实施

●向技术部提交现场测绘通知及性能试验通知

●全程技术服务及进行安装质量监控并收集安装数据等

●参加机组验收及试运行

●现场安装过程中《工程补充合同》的签署及付款

售后服务

●定期、不定期回访客户，了解机组运行、新材料和新工艺的应用情况等信息，

并反馈有关部门

●按合同或客户要求提供备品备件

职能归属：工程部

然后采用工作梳理矩阵，任务分层的方法，将同一任务不同角色的岗位放置在同一表示，形象直观，易于观察，示例如下：

通过以上矩阵可以逐一将职能细分至岗位，结合问卷调查法可以对常见工作分析中存在的问题进行梳理，主要包括：

●职责重复：某项工作，两个岗位都负责，往往会出现互相推诿或者矛盾

突出无法实施的后果；

●职责遗漏：某项工作，部门职责里有，而部门里没有人负责这项工作；3、

层级遗漏，比如某些工作，部门经理职责中有，组长没有，而组员有，因为组长对组员的工作要全权负责，这样必定会造成任务越级，造成管理的不便；

●岗位职责描述不一致，同一项工作，上级下级对工作的描述不统一，造

成歧义；

●权限不对等，有些工作，应该上级负责的归在了下级，有些工作该下级

负责的，归在了下级等等。

这些问题在单独看一个岗位的工作职责时，很难发现问题，但放到岗位梳理矩阵中，却可以一目了然，比如职责遗漏和层级遗漏，在矩阵表中，仅体现为一个没有职责的空格，那么问题就很容易发现了。

在具体应用中，此类表格也可以从高层开始发放，高层填完对应的岗位职责后，传递给下级，逐级填写，那么信息收集和整理就会简单的多。

表一：总经理工作部岗位职能梳理：信息化建设与管理任务分析

公司部门职责

总经理工作部

经理流程与信息化主

管

流程与信息

化专员

信息化建设与管理2.1、根据公司

经营需要，制定

年度信息化建

设计划；

2.2、建设信息

化管理平台并

维护并制定信

息化系统使用

规范。

2.1.根据公司要求，

组织拟定并审核年

度信息化建设计划。

2.1、对信息管理平

台技术提供商进行

评估和甄选。

3.1、根据公司信息化

需求，拟定年度信息

化建设计划

3.2、根据信息化建设

计划，组织各部门协

助第三方进行信息化

系统平台建设，并拟

定信息化系统使用规

范

2.3、敦促和监

督各部门按照

规范使用信息

化系统；

2.2、组织敦促各部门

使用信息化系统，并

根据使用情况，审核

信息化系统上线要

求并上报领导审批

3.3、组织开展各部门

信息化平台使用的培

训

3.4、督促各部门按照

信息化管理制度与相

应规范使用信息化系

统

3.5、指导员工做好信

息化系统的使用咨询

和日程维护工作。

2.1、承担信息化

系统的使用咨

询及日常维护

工作；

2.4、根据部门

使用意见，协调

第三方对信息

化系统进行不

断优化。

2.3、定期组织人员开

展流程和信息化评

估，组织员工对整体

体系进行调整和完

善

3.6、根据各部门使用

意见和需求，协调第

三方不断进行信息化

体系优化，或组织二

次开发。

2.2、在使用过程

中，搜集整理各

部门使用意见

和需求；

2.3、根据上级要

求，协助第三方

不断进行信息

化体系优化或

二次开发。