采购实战技能
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duning
集中采购不是铁板一块也不是万能药
集中采购：解决谁的问题
集中采购以价格、交期为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题 的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料 采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎样做 整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树 木不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展 不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药。
duning
传统采购的四大误区:
误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧 误区二：采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿 误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败 误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方
duning
战略采购的四个关键特征:
1.从关注单价到更多的关注总成本（本质就是生命周期） 2.供应商数目由多到少甚至单一（单一而不是唯一） 3.与供应商的关系由短期交易到长期合作（在企业有需要的时候，
供应商可以挺身而出）
4.采购部门的角色由被动执行到主动参与（如：早期参与产品研
发和日常业务需求）
duning
管理供应商不能像唐僧管徒:
一.政策不能代替管理
作为管理其核心是围绕目标制定计划、围绕计划来实施、根据实施 来调整计划和目标。（例：唐僧没有给悟空设立目标，几年到哪里？定 期评审吗？每周开例会吗？总结了吗？那些地方要改进？等等都没有， 西天取经是走到哪里算哪里）
6.影响供应商关系
（采购还将影响供应商关系，进而影响到公司业务的正常运作。因此，采购需 要推动供应商改善以满足公司需求，监控供应商日常运作，保持在技术、质量、 价格、交付、速度和创新方面的优势，不断增加及保持公司价值，致力于采购 作业的持续改善，寻找理解沟通的平台，发展长期有效的协作关系，建立双赢 的供应链关系）
duning
集中采购不是铁板一块也不是万能药
从何入手：
集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而 是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只 为了节省成本，再不堪了解现状下贸然出击，忽视了子公司、 用户部门的正当需求，结果事倍功半。
所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在 的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。在 知道各个部门需求的前提下，切记只合理化自己部门的目标， 而忽视其他部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然 后权衡集中采购能否解决更多的问题，能否给公司带来更大 的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任 何东西都集中采购，有时候，维持现状是最好的选择。
二.淘汰不能代替管理
唐僧动不动就把悟空逐出师门，跟我们一些公司管理供应商何其相 像，淘汰不是供应商管理的全部。淘汰本身要花费大量精力，这样可能 就会一边淘汰劣质供应商一边新产品就落到了劣质供应商手中，这样就 会陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环。另外悟空是个战略供应商， 他可以没有你，但你不能没有他。
duning
名人名言
采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还 价，我们应该为顾客争取最低的价钱。
-山姆 ·沃尔顿，沃尔玛的创始人
在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入 的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
-杰克·韦尔奇，通用电气前任CEO
duning
wenku.baidu.com
采购的核心价值:
-采购的发展历程，就是从传统采购逐步走向战略采购。 -从传统采购逐步走向战略采购是采购发展的趋势，因此要把握战略采购 的关键特征，一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基 于这些关键特征。 -从传统采购发展到战略采购时，采购的核心价值也发生了革命性的变化， 采购不再追求单一的价值实现，采购核心价值的内容已经越来越丰富。
首先感谢公司一直以来对我的关爱并给了我一 个非难得的成长自我的平台，也谢谢所有人对我 一直的包容、支持和教育。
现在与大家一起分享，如果能对大家有所帮助 我感到非常荣幸！
同时感谢所有与杜宁谈判过的所有人是你们给 予了我经验积累的机会，是你们丰富了经验中的 精彩内容！
-杜 宁
无论做什么都要先从做人开始！ -做采购是一样的
duning
管理供应商不能像唐僧管徒:
三.战略供应商更需要管理
“价格高、交期长、灵活度差”
题表面上是战略供应商不听话，其实更多的是因为我们没有战略 供应商管理，大多情况下我们总是拿对付小供应商的办法来对付战略供 应商，想让战略供应商服服帖帖，不见效就淘汰供应商的念头，注定就 麻烦不断了。战略供应商难管，很多公司有各种理由，例如：供应商规 模太大、由客户指定等等。其实这些都是借口。供应商管理就如国家外 交，策略得当弹丸之地如新加坡、以色列等依然能够叱咤国际政治舞台； 相反，有些巨无霸国家却从来听不到他们的声音，还是他们的战略、管 理不当有关系。只要遵循一定的原则、采取一定的方法，战略供应商当 然是可以管理的，就如在调皮的孩子总能管一样。
案例分享
duning
集中采购不是铁板一块也不是万能药
集中采购和分散采购
这是每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购 的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当 授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分布，需要一段时间 的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后， 随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要 及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就 是这个道理。
采购的核心价值你能想到哪些？
duning
采购的核心价值包括以下六个方面:
1.影响成本结构
（物料成本占成本的比重往往最大，在降低成本时重点是追求更低的采购成本， 寻找降低整体成本的方法）
2.影响交付周期与产品上市
（产品的交付与上市离不开采购的配合，竞争不再是公司与公司之间的竞争， 而是供应链之间的竞争）
3.影响灵活性
（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化，采购物料的准时交货与 物料库存的控制都将影响公司的快速反应能力）
duning
4.影响质量
（物料质量不合格或者不稳定，将直接造成产品质量不良或者不稳定，这样会 导致成本的提高和市场份额的丢失）
5.影响盈利
（公司最大的成本来自于采购物料和服务，采购成本控制的效果直接决定了公 司的盈利水平）
集中采购不是铁板一块也不是万能药
集中采购：解决谁的问题
集中采购以价格、交期为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题 的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料 采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎样做 整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树 木不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展 不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药。
duning
传统采购的四大误区:
误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧 误区二：采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿 误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败 误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方
duning
战略采购的四个关键特征:
1.从关注单价到更多的关注总成本（本质就是生命周期） 2.供应商数目由多到少甚至单一（单一而不是唯一） 3.与供应商的关系由短期交易到长期合作（在企业有需要的时候，
供应商可以挺身而出）
4.采购部门的角色由被动执行到主动参与（如：早期参与产品研
发和日常业务需求）
duning
管理供应商不能像唐僧管徒:
一.政策不能代替管理
作为管理其核心是围绕目标制定计划、围绕计划来实施、根据实施 来调整计划和目标。（例：唐僧没有给悟空设立目标，几年到哪里？定 期评审吗？每周开例会吗？总结了吗？那些地方要改进？等等都没有， 西天取经是走到哪里算哪里）
6.影响供应商关系
（采购还将影响供应商关系，进而影响到公司业务的正常运作。因此，采购需 要推动供应商改善以满足公司需求，监控供应商日常运作，保持在技术、质量、 价格、交付、速度和创新方面的优势，不断增加及保持公司价值，致力于采购 作业的持续改善，寻找理解沟通的平台，发展长期有效的协作关系，建立双赢 的供应链关系）
duning
集中采购不是铁板一块也不是万能药
从何入手：
集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而 是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只 为了节省成本，再不堪了解现状下贸然出击，忽视了子公司、 用户部门的正当需求，结果事倍功半。
所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在 的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。在 知道各个部门需求的前提下，切记只合理化自己部门的目标， 而忽视其他部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然 后权衡集中采购能否解决更多的问题，能否给公司带来更大 的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任 何东西都集中采购，有时候，维持现状是最好的选择。
二.淘汰不能代替管理
唐僧动不动就把悟空逐出师门，跟我们一些公司管理供应商何其相 像，淘汰不是供应商管理的全部。淘汰本身要花费大量精力，这样可能 就会一边淘汰劣质供应商一边新产品就落到了劣质供应商手中，这样就 会陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环。另外悟空是个战略供应商， 他可以没有你，但你不能没有他。
duning
名人名言
采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还 价，我们应该为顾客争取最低的价钱。
-山姆 ·沃尔顿，沃尔玛的创始人
在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入 的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
-杰克·韦尔奇，通用电气前任CEO
duning
wenku.baidu.com
采购的核心价值:
-采购的发展历程，就是从传统采购逐步走向战略采购。 -从传统采购逐步走向战略采购是采购发展的趋势，因此要把握战略采购 的关键特征，一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基 于这些关键特征。 -从传统采购发展到战略采购时，采购的核心价值也发生了革命性的变化， 采购不再追求单一的价值实现，采购核心价值的内容已经越来越丰富。
首先感谢公司一直以来对我的关爱并给了我一 个非难得的成长自我的平台，也谢谢所有人对我 一直的包容、支持和教育。
现在与大家一起分享，如果能对大家有所帮助 我感到非常荣幸！
同时感谢所有与杜宁谈判过的所有人是你们给 予了我经验积累的机会，是你们丰富了经验中的 精彩内容！
-杜 宁
无论做什么都要先从做人开始！ -做采购是一样的
duning
管理供应商不能像唐僧管徒:
三.战略供应商更需要管理
“价格高、交期长、灵活度差”
题表面上是战略供应商不听话，其实更多的是因为我们没有战略 供应商管理，大多情况下我们总是拿对付小供应商的办法来对付战略供 应商，想让战略供应商服服帖帖，不见效就淘汰供应商的念头，注定就 麻烦不断了。战略供应商难管，很多公司有各种理由，例如：供应商规 模太大、由客户指定等等。其实这些都是借口。供应商管理就如国家外 交，策略得当弹丸之地如新加坡、以色列等依然能够叱咤国际政治舞台； 相反，有些巨无霸国家却从来听不到他们的声音，还是他们的战略、管 理不当有关系。只要遵循一定的原则、采取一定的方法，战略供应商当 然是可以管理的，就如在调皮的孩子总能管一样。
案例分享
duning
集中采购不是铁板一块也不是万能药
集中采购和分散采购
这是每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购 的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当 授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分布，需要一段时间 的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后， 随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要 及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就 是这个道理。
采购的核心价值你能想到哪些？
duning
采购的核心价值包括以下六个方面:
1.影响成本结构
（物料成本占成本的比重往往最大，在降低成本时重点是追求更低的采购成本， 寻找降低整体成本的方法）
2.影响交付周期与产品上市
（产品的交付与上市离不开采购的配合，竞争不再是公司与公司之间的竞争， 而是供应链之间的竞争）
3.影响灵活性
（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化，采购物料的准时交货与 物料库存的控制都将影响公司的快速反应能力）
duning
4.影响质量
（物料质量不合格或者不稳定，将直接造成产品质量不良或者不稳定，这样会 导致成本的提高和市场份额的丢失）
5.影响盈利
（公司最大的成本来自于采购物料和服务，采购成本控制的效果直接决定了公 司的盈利水平）