SAP项目投标建议书_基本模块方案

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SAP中国移动项目建议书新

中国移动（香港）有限公司　（　CMHK　）：　针对中国移动（香港）有限公司（CMHK）对MIS系统项目建设的要求，SAP中国公司很荣幸能提交这份建议书供您方研讨。

　此建议书旨在为中国移动（香港）有限公司提供SAP　mySAP管理信息系统综合方案和项目实施方案来满足贵方在管理上的需求和期望。

　根据我们对贵方业务状况，系统需求及管理目的的理解，SAP　相信，通过提议的mySAP软件及SAP服务，贵方能最有效地实现建立企业管理信息系统的目标，并提高公司的市场竞争能力和生存能力。

我们将非常愿意为您解答有关的疑问，并进一步提供更多的相关信息。

　感谢中国移动（香港）有限公司对SAP公司的一贯支持和工作中的合作精神。

SAP　诚挚期望能与中国移动（香港）有限公司进一步建立长期的合作伙伴关系。

__________________雷霆　SAP中国　电信行业销售经理日期：2001年7月31日目　录　中国移动（香港）有限公司　（　ＣＭＨＫ　）：．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１前言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１１第一章　公司概况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１２1.1 中国移动（香港）有限公司概况 (12)1.2 SAP软件系统公司概况 (13)第二章中国移动（香港）有限公司ＭＩＳ系统　ＳＡＰ方案概览及总体结构设计．．．．．．．１５２．１ＳＡＰ　ＣＭＨＫ　ＭＩＳ方案的目标 (15)２．２ＳＡＰ　ＣＭＨＫ　ＭＩＳ方案概览 (16)２．２．１ＳＡＰ　电信业解决方案 (16)２．２．２财务系统 (17)２．２．３物料管理系统 (19)２．２．４工程项目管理（与项目会计相关） (21)２．２．５设备维护管理（与固定资产相关） (22)２．２．６商务智能和决策支持 (23)２．２．７与其他系统接口方案 (23)２．２．８人力资源管理（附录） (23)第三章中国移动（香港）有限公司ＭＩＳ系统ＳＡＰ方案．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．２４3.1 财务管理子系统解决方案 (24)3.1.1 财务管理子系统方案总览 (24)3.1.1.1 需求总述 (24)3.1.1.2 SAP财务管理子系统方案总览 (25)3.1.1.2.1财务会计解决方案 (25)3.1.1.2.2管理控制解决方案 (25)3.1.1.2.3预测分析系统 (26)3.1.1.3 对未来业务发展和系统集成的支持和要求 (26)3.1.1.3.1与现有系统 – Oracle系统的集成 (26)3.1.1.3.2与未来扩展的业务子系统的紧密集成和监控 (32)3.1.1.3.3对集团金融投资和资本市场运作的支持 (33)3.1.1.3.5对风险的防范和管理 (33)3.1.1.4 SAP财务管理系统的总体优势 (34)3.1.1.4.1与业务系统完全实时集成的财务管理 (34)3.1.1.4.2全面的财务管理功能 (34)3.1.1.4.3针对电信行业的财务管理解决方案 (34)3.1.2 会计核算系统 (34)3.1.2.1 需求分析 (34)3.1.2.2 SAP方案建议 (35)3.1.2.2.1总分类帐管理（帐务系统基本功能） (36)3.1.2.2.2. 应收帐款管理（收入与应收帐款） (39)3.1.2.2.3. 应付帐款管理 (50)3.1.2.2.4固定资产管理 (50)3.1.2.2.5现金与银行对帐管理 (50)3.1.2.2.6成本支出管理 (53)3.1.2.2.7工资核算管理 (55)3.1.2.2.8 报表与合并 (56)3.1.2.3 未来系统的集成 (59)3.1.2.3.1　未来可能扩展的应用 (59)3.1.2.3.2　变革与提高 (61)3.1.2.4　SAP的优势 (61)3.1.3 财务管理控制 (63)3.1.3.1 需求分析 (63)3.1.3.2 SAP财务管理控制系统方案建议 (63)3.1.3.2.1　建立灵活的内部管理体系 (63)3.1.3.2.2.　实行全面预算管理 (64)3.1.3.2.3　进行实时自动的成本和费用统计、核算和控制 (64)3.1.3.2.4　实行与业务集成的工作流管理 (65)3.1.3.3 对未来业务发展和系统集成的支持和要求 (65)3.1.3.4 SAP财务管理控制系统的优势 (65)3.1.3.4.1　独立于财务会计的内部管理体系 (65)3.1.3.4.2　完全实时的预算执行监控 (65)3.1.3.4.3　灵活的成本核算和分摊功能 (66)3.1.3.4.4独特的工作流管理 (66)3.1.4 财务预测和分析 (66)3.1.4.1 需求分析 (66)3.1.4.2 SAP方案建议 (66)3.1.4.2.1　对财务报表和相关指标的分析 (66)3.1.4.2.2　多维度的报表分析 (67)3.1.4.2.3　预测财务变化及获利性趋势 (67)3.1.4.3 对未来业务发展和系统集成的支持和要求 (67)3.1.4.3.1　建立企业的综合指标体系 (67)3.1.4.3.2　对企业未来商业计划的预测和模拟 (67)3.1.4.3.3　对企业的综合经营状况进行评估和监控 (68)3.1.4.4 SAP预测分析系统的优势 (68)3.1.4.4.1　与行业相关的关键绩效指标体系 (68)3.1.4.4.2　预测和模拟 (68)3.1.4.4.3　综合评估体系 (68)3.1.5 企业资金管理 (69)3.1.5.1 需求分析 (69)3.1.5.2 SAP方案建议 (69)3.1.5.2.1　现金管理 (69)3.1.5.2.2　支票管理 (69)3.1.5.2.3　准确的流动性分析 (69)3.1.5.3 对未来业务发展和系统集成的支持和要求 (70)3.1.5.3.1　企业的收益质量分析 (70)3.1.5.3.2　集团资金总体平衡 (70)3.1.5.3.3　利息管理 (70)3.1.5.3.4　多维的收支和预测分析 (70)3.1.5.3.5　承诺业务的管理 (71)3.1.5.4 SAP资金管理的优势 (71)3.1.5.4.1　完全集成的资金管理功能 (71)3.1.5.4.2　自动化的银行业务处理 (71)3.1.5.4.3　适合集团公司的管理模式 (71)3.1.6　现代化的集团财务管理 (72)3.1.6.1 需求分析 (72)3.1.6.2 SAP方案建议 (72)3.1.6.2.1　流动资金计划 (72)3.1.6.2.2　内部银行管理 (72)3.1.6.2.3　金融交易管理 (73)3.1.6.2.4　投资组合及回报分析 (73)3.1.6.2.5市场风险分析与防范 (73)3.1.6.2.6　信贷风险分析与防范 (74)3.1.6.3 SAP集团财务管理的优势 (74)3.1.6.3.1　完整全面的金融财务工具 (74)3.1.6.3.2　集成化的全球财务管理解决方案 (74)3.2 采购管理子系统解决方案 (75)3.2.1 采购管理子系统总体方案 (75)3.2.1.1 需求分析 (75)3.2.1.2 SAP方案建议 (75)3.2.1.3 与其它子系统的集成 (76)3.2.1.4 建议方案优势 (76)3.2.2 采购管理子系统功能描述 (77)3.2.2.1 供应商的管理 (77)3.2.2.1.1　供应商选择 (77)3.2.2.1.2　供应商档案 (77)3.2.2.1.3　请购单 (78)3.2.2.1.4　请购单批准 (78)3.2.2.1.5　询价/报价 (78)3.2.2.1.6　货源管理 (79)3.2.2.1.7　采购信息记录 (79)3.2.2.2.采购合同管理 (79)3.2.2.2.1　长期性合同/计划协议 (79)3.2.2.2.2　采购定单 (79)3.2.2.2.3　现金流量计划 (80)3.2.2.2.4采购定单批准 (80)3.2.2.2.5　合作伙伴管理 (80)3.2.2.2.6　价格管理 (80)3.2.2.3 采购业务管理 (81)3.2.2.3.1　发运通知 (81)3.2.2.3.2　采购收货 (81)3.2.2.3.3　质量检验 (81)3.2.2.3.4　发票验证 (82)3.2.2.3.5　付款 (82)3.2.2.3.6　供应商评估 (82)3.2.2.4 采购信息系统 (82)3.2.2.4.1　采购过程跟踪 (83)3.3 库存管理子系统解决方案 (83)3.3.1　库存管理子系统总体解决方案 (83)3.3.1.1　需求分析 (83)3.3.1.2 SAP方案建议 (84)3.3.1.3 与其它子系统的集成 (84)3.3.1.4 建议方案优势 (85)3.3.2 库存管理子系统功能描述 (85)3.3.2.1　发货 (86)3.3.2.2　收货 (86)3.3.2.3　预留 (86)3.3.2.4　盘点 (87)3.3.2.5　仓库管理 (87)3.3.2.6　库存信息系统 (88)3.4 工程项目管理子系统解决方案 (89)3.4.1　工程项目管理子系统总体方案 (89)3.4.1.1 需求分析 (89)3.4.1.2 SAP方案建议 (89)3.4.1.3 与其它子系统的集成 (90)3.4.1.1.1　与材料管理的集成 (91)3.4.1.1.2　与文档管理系统的集成 (91)3.4.1.1.3　与设备维护的集成 (91)3.4.1.1.4　与质量管理的集成 (91)3.4.1.4 建议方案优势 (92)3.4.2 工程项目管理子系统功能描述 (93)3.4.2.1　项目组织 (93)3.4.2.2　项目结构 (93)3.4.2.3　项目进度计划 (94)3.4.2.4　项目中的物资管理 (94)3.4.2.5　项目人力资源分配和平衡 (94)3.2.4.6　项目成本控制 (95)3.2.4.7　项目收入和赢利 (95)3.2.4.8　项目现金管理 (95)3.2.4.9　项目进展 (95)3.2.4.10　项目收入和成本的处置 (96)3.2.4.11　项目信息系统 (96)3.5 设备维护管理子系统解决方案 (97)3.5.1 设备维护管理子系统总体方案 (97)3.5.1.1　需求分析 (97)3.5.1.2 SAP方案建议 (97)3.5.1.3 与其它子系统的集成 (97)3.5.1.3.1　与材料管理的集成 (98)3.5.1.3.2　与项目管理的集成 (98)3.5.1.3.3　与文档管理的集成 (98)3.5.1.3.4　与质量管理的集成 (98)3.5.1.3.5　与资产会计系统的集成 (99)3.5.1.3.6　与人力资源的集成 (99)3.5.2 建议方案优势 (99)3.5.3 设备维护管理子系统功能描述 (99)3.5.3.1 设备维护管理的好处 (99)3.5.3.2 技术资产管理 (100)3.5.3.2.1　清晰的技术资产结构 (100)3.5.3.2.2　与工业特定系统开放的结口（GIS、CAD） (100)3.5.3.2.3　技术资产与商业资产的密切关联 (101)3.5.3.3 预防性维护 (101)3.5.3.3.1　预防性维护的处理 (101)3.5.3.3.2　各种类型的预防性维护 (101)3.5.3.3.3保证预防性维护有效性的任务列表 (101)3.5.3.4 制造商与MRO供应商协作 (102)3.5.3.4.1　客户服务 (102)3.5.3.4.2　移动解决方案 (102)3.5.3.4.3　电子采购 (102)3.5.3.4.4　互联网服务申请 (102)3.5.3.4.5　SAP Workplance －你个人的驾驶仓 (102)3.5.3.5 工作清场管理 (103)3.5.3.5.1　系统不停机下的安全过程 (103)3.5.3.6 工作单执行过程 (103)3.5.3.6.1　基于缺陷的维护 (103)3.5.3.6.2完整的维修处理 (103)3.5.3.6.2　技术资产文档 (104)3.5.3.6.4　设备更新 (104)3.5.3.6.5　解决方案数据库 (104)3.5.3.6.6　优化的检修路线计划 (104)3.5.3.6.7　完整的停机计划 (104)3.6 商务智能和决策支持解决方案 (104)3.6.1需求分析 (104)3.6.1.1 中国移动对信息建设的要求 (105)3.6.1.2 中国移动目前组织构架 (105)3.6.1.3 实际业务需求 (106)3.6.1.3.1　信息分析与预测 (106)3.6.1.3.2　绩效指标 (106)3.6.1.3.3　决策支持 (106)3.6.1.3.4　满足未来发展的需求 (107)3.6.1.3.5　销售管理需求 (107)3.6.1.3.6　分析外部数据的需求 (107)3.6.1.3.7　决策支持系统 (108)3.6.2 SAP 业务信息仓库解决方案 (108)3.6.2.1 SAP 的业务信息仓库简介 (108)3.6.2.2在SAP BW上实现中国移动的需求 (110)3.6.2.3 BW和KPI (112)3.6.2.4 SAP的业务信息仓库特点 (114)3.6.2.5 SAP BW 在中国移动项目的技术实现建议 (114)3.6.2.5.1　KPI 定义 (114)3.6.2.5.2　数据建模 (115)3.6.2.5.3　数据采集 (115)3.6.2.5.4　数据分析 (115)3.6.2.5.5.　数据表示 (115)3.6.2.6 基于SAP BW的企业战略管理(SEM) (116)3.6.2.6.1　业务计划和模拟（SEM - BPS） (116)3.6.2.6.2.2　业务合并（SEM - BCS） (117)3.6.2.6.3　业务信息收集（SEM - BIC） (117)3.6.2.6.4　企业运营状况监控（SEM - CPM） (118)3.6.2.6.5　股东关系管理（SEM - SRM） (120)3.6.2.7 SAP SEM优势所在 (120)3.6.2.7.1　软件架构 (121)3.6.2.7.2　软件功能完善 (121)3.6.2.7.3　实施简易 (121)3.6.2.7.4　模块化 (121)3.6.2.7.5　总体拥有成本最低 (121)3.6.2.7.6　使人的因素最优化 (122)3.6.2.8 BW系统效益分析 (122)3.7 mySAP电信行业解决方案 (123)3.7.1 中国移动企业发展趋势 (123)3.7.2 mySAP电信行业总体解决方案 (124)3.7.2.1 mySAP电信行业总体解决方案结构 (125)3.7.2.2 mySAP电信行业总体解决方案优势 (125)3.7.2.2.1行业特殊解决方案 (125)3.7.2.2.2　行业业务优势 (126)3.7.2.2.3　投资赢利 (126)3.7.2.2.4　完全满足国际电信同盟（ITU）标准 (127)3.7.3 mySAP电信行业解决方案功能描述 (129)3.7.3.1 解决方案图详细功能描述 (129)3.7.3.1.1　企业管理 (129)3.7.3.1.2　业务支持层 (130)3.7.3.1.3　客户关系管理 (130)3.7.3.1.4　客户关系管理—销售和供应的标准产品 (132)3.7.3.1.5　客户关系管理—销售和供应的客户解决方案 (132)3.7.3.1.6　客户关系管理—客户服务 (133)3.7.3.1.7　计费和集成 (134)3.7.3.1.8　网络操作和工程管理 (135)3.7.3.1.9　扩展服务 (135)3.7.3.2 SAP电信行业电子商务功能描述 (136)3.7.3.2.1　mySAP客户关系管理（mySAP CRM） (136)3.7.3.2.2.　mySAP智能化商务 (mySAP BI) (136)3.7.3.2.3　mySAP供应链管理 (mySAP SCM) (136)3.7.3.2.4　mySAP商业市场（mySAP Marketplace) (137)3.7.3.2.5　mySAP 工作台（mySAP Workplace) (137)第四章ｍｙＳＡＰ技术解决方案．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１３７4.1 与系统技术相关的需求分析 (137)4.2 SAP方案建议 (138)4.2.1 mySAP系统的多平台兼容性和移植性 (139)4.2.2 强大的可伸缩性 (139)4.2.3 系统信息流量分析和系统并发用户数分析 (140)4.2.3.1 响应时间分析 (140)4.2.3.2 并发用户分析 (141)4.2.4 稳定的客户端软件 (142)4.2.5 系统高可靠性和系统监控 (142)4.2.5.1 系统的高可用性 (142)4.2.5.2 数据库管理 (143)4.2.5.3 备份 / 恢复 (144)4.2.5.4 CCMS 和性能监控 (146)4.2.6 mySAP的安全性管理 (147)4.2.6.1 信息传递 (147)4.2.6.2 C2 Level (149)4.2.6.3 电子签名 (150)4.2.6.4 代理服务 (150)4.2.6.5 用户审计功能 (151)4.2.6.6 权限和应用级数据安全 (151)4.2.7　mySAP的技术架构 (152)4.2.7.1 在线帮助 (152)4.2.7.2 多国语言支持 (153)4.2.7.3 中文化程度 (154)4.2.7.4 用户接口 (154)4.2.7.5 会话管理器 (154)4.2.7.6 客户/服务器方式 (155)4.2.7.7 mySAP的Browser/Server结构 (156)4.2.7.8 锁定机制 (159)4.2.8 mySAP系统集成技术 (159)4.2.8.1 第三方软件 (159)4.2.8.2 商业应用编程接口(BAPI)技术 (160)4.2.8.3 mySAP 自动控制 (162)4.2.8.4 RFC类库 (164)4.2.8.5 基于业务的集成技术ALE (164)4.2.8.6 数据批输入技术 (165)4.2.8.7 EDI Internal/External (166)4.2.8.8 数据库界面 (166)4.2.9 开发工具和项目管理工具 (167)4.2.9.1 开发工具 (167)4.2.9.2 项目管理工具 (168)4.2.9.3 系统升级 (170)4.2.10 中国移动员工工作平台 (171)4.3 网络结构分析与建议 (172)4.3.1 集中式网络方案 (172)4.3.2 分布式网络方案 (174)4.4 与未来系统集成 (176)4.4.1 与CMHK之间的财务信息接口 (176)4.4.2 财务管理子系统中各级部门之间的业务接口 (176)4.4.3 与其他MIS外围系统的接口 (176)4.4.3.1 ALE方式 (176)4.4.3.2 远程功能调用方式（RFC） (177)4.4.3.3 BAPI方式 (177)4.4.4 与业务系统(BOSS)的接口 (178)4.4.4.1 通过mySAP标准系统与BOSS系统的集成 (178)4.4.4.2 通过SAP电信行业解决方案RM-CA模块与BOSS系统集成 (179)4.4.4.2.1集成方案 (179)4.4.4.2.2使用 RM - CA的优势 (180)4.4.5 与OA系统的接口和mySAP工作流 (181)4.4.6 系统二次开发的接口 (182)4.4.6.1 定制(customizing) (182)4.4.6.2 功能强化(Enhancement) (183)4.4.6.3 客户的应用程序开发(customer development) (183)4.4.6.4 来自SAP的服务性改正(Advanced Correction) (183)4.4.7 Lotus Notes与SAP的互联 (183)4.5 SAP的优势 (184)4.5.1 技术优势 (184)4.5.2 支持优势 (184)第五章ＳＡＰ项目实施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１８５5.1 中国移动（香港）有限公司项目实施需求 (185)5.2 中国移动（香港）有限公司项目实施方案总览 (186)5.2.1 项目实施目标 (186)5.2.2 项目实施范围 (187)5.2.3 项目实施策略 (188)5.2.3.1 统一规划 (188)5.2.3.2 归类实施 (189)5.2.3.2 形成模板 (189)5.2.3.3 规模推广 (189)5.3 中国移动（香港）有限公司项目实施步骤 (189)5.3.1 组织结构建议 (189)5.3.1.1 成立中国移动（香港）有限公司集团MIS系统项目组 (190)5.3.1.2 建立直辖市，省级及省、市级项目实施组织 (190)5.3.1.3 组织结构角色定义 (192)5.3.1.4 资源资格条件 (193)5.3.2 SAP 项目实施方法与工具 (199)5.3.2.1 ASAP路线图 (200)5.3.2.2 ASAP快速实施方法 (200)5.3.2.2.1第一阶段:项目准备 (200)5.3.2.2.2. 第二阶段:业务流程蓝本设计 (201)5.3.2.2.3第三阶段:业务蓝图实现 (202)5.3.2.2.4第四阶段:投入运行准备 (203)5.3.2.2.5第五阶段:系统投入运行及支持 (203)5.3.2.3 各实施阶段结果 (204)5.3.2.4 SAP工具包 (205)5.3.2.4.1实施指南 (206)5.3.2.4.2 SAP参考模型 (206)5.3.2.5 项目组织指南 (206)5.3.2.5.1任务与职责 (207)5.3.2.6 质量保证 (212)5.3.3 项目实施计划 (213)5.3.3.1 实施周期 (215)5.3.3.2 SAP顾问队伍 (215)5.3.3.3 SAP顾问资源安排 (215)5.3.4 知识转移和系统培训 (216)5.3.4.1 SAP的培训方针 (216)5.3.4.2 SAP中国培训服务 (218)5.3.4.3 中国移动（香港）有限公司SAP项目培训计划建议 (218)5.3.5 成功的关键因素 (219)２第六章　附录．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．２２０6.1 SAP 人力资源管理系统 (220)6.1.1. 概述 (220)6.1.2 人力资源管理系统的功能 (222)前言中国移动（香港）有限公司（CMHK）为了提高公司的核心竞争力和经营管理水平，使公司成为世界一流电信公司，CMHK采取了一系列的措施，通过管理系统（MIS）的实施，推动企业信息化，促进公司管理水平的提高是CMHK的一项战略性的举措。

某某SAP项目实施建议

某某SAP项目实施建议1项目背景 (3)2项目目标 (5)3项目实施的假设前提 (7)4咨询工作范畴 (8)5建议实施的SAP R/3功能模块 (8)5.1R/3 应用功能 (9)5.1.1 财务会计（FI） (9)5.1.2 治理会计（CO） (11)5.1.3 物料治理(MM) (12)5.1.4 生产打算（PP） (13)5.1.5 销售和分销(SD) (14)5.2R/3 的构架—开放式的最灵活的构架, 可升级性的标准业务应用软件 (15)5.3利用SAP 工作流提高工作效率 (16)5.4ABAP平台—强大的开发集成工具 (16)6SAP项目在电子/高科技行业的应用 (18)6.1SAP 电子/高科技行业解决方案图 (18)6.2 高科技/电子制造治理应用特点 (19)7实施的范畴及报价 (21)7.1 功能范畴 (22)7.2 项目第一时期实施费用报价 (23)7.2.1建议的项目实施大纲 (23)7.2.2 项目实施费用报价 (23)8项目实施的方法 (24)8.1项目预备时期 (25)8.2业务蓝图确立 (26)8.3业务蓝图实现 (27)8.4上线前最终预备 (28)8.5 系统正式上线 & 连续支持 (29)8.6 种子打算 (30)9项目治理 (31)1. 专业的项目治理 (31)2. 建议的项目组织结构 (32)3. 绩效的评量方法 (32)3.1原型设计 (32)3.2将原型和说明定案 (33)3.3详细设置及执行 (33)3.4上线支持 (33)4. 关于知识产权及源程序码 (34)5. 人员的配置 (34)5.1建议的某某咨询顾问小组 (34)5.2建议客户的人员配置 (34)5.3职位与权责 (35)1 项目背景1.1 某某信息产业某某集团于1986年在香港成立。

现已进展成为集信息产品开发、制造、销售和服务以及酒店业于一体的大型集团公司。

某某集团旗下公司包括：某某映美信息科技、某某信息产业。

某SAP项目实施建议书范本

某SAP项目实施建议书范本1. 项目概述该建议书旨在提供某SAP项目的实施建议，旨在帮助项目团队顺利实施并成功完成该项目。

本文档将介绍项目的背景和目标，以及实施计划、风险评估和项目管理建议等方面的内容。

2. 项目背景和目标该项目的背景和目标是什么？请在这个部分进行详细描述，包括项目的背景信息和为什么选择实施该项目等。

3. 实施计划在这部分，我们将提供一个详细的实施计划，包括项目的不同阶段、里程碑、时间表、资源需求等。

此外，还可以列出可能的风险和应对策略。

3.1 项目阶段和里程碑在这一部分，列出项目的不同阶段和里程碑，以及计划完成日期。

这可以帮助项目团队和相关方了解整个项目的进展情况。

3.1.1 阶段一：需求分析•里程碑一：需求收集完毕（计划完成日期：xxxx年xx月xx日）•里程碑二：需求分析报告完成（计划完成日期：xxxx年xx 月xx日）3.1.2 阶段二：系统设计•里程碑三：系统设计文档完成（计划完成日期：xxxx年xx 月xx日）•里程碑四：系统设计评审通过（计划完成日期：xxxx年xx 月xx日）3.2 时间表你可以在这个部分提供一个时间表，列出项目的每个阶段和里程碑的计划开始日期和完成日期。

阶段开始日期完成日期需求分析xxxx年xx月xx日xxxx年xx月xx日系统设计xxxx年xx月xx日xxxx年xx月xx日开发测试xxxx年xx月xx日xxxx年xx月xx日用户培训xxxx年xx月xx日xxxx年xx月xx日上线运维xxxx年xx月xx日xxxx年xx月xx日3.3 资源需求在这个部分，列出项目实施所需要的资源，包括人员、硬件、软件等。

这可以帮助项目团队进行资源的规划和调度。

3.3.1 人员资源•项目经理：x名•技术顾问：x名•开发人员：x名•测试人员：x名•培训师：x名3.3.2 硬件资源•服务器：x台•存储设备：x台3.3.3 软件资源•SAP系统许可证：x个•相关集成软件许可证：x个4. 风险评估在这个部分，我们将评估可能影响项目进展的风险，并提供相应的风险应对策略。

sap标书模板

sap标书模板正文：一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要通过有效的采购流程和合理的供应链管理来提高业务效率和质量。

SAP（Systems, Applications and Products）作为全球领先的企业应用软件公司，为企业提供全面的解决方案，帮助其实现数字化转型和业务优化。

本标书旨在向潜在客户展示我们的SAP解决方案、专业团队和交付能力，以便为其提供满足需求的定制化解决方案。

二、背景与目标1. 背景（在这一部分详细描述潜在客户的背景信息，如公司规模、经营范围、现有的业务挑战和需求等。

）2. 目标（清晰地阐述本标书的目标，即为潜在客户提供适应其需求的SAP 解决方案，帮助其实现业务目标并提升竞争力。

）三、解决方案概述（在这一部分，分段论述我们的解决方案的主要特点和优势，应该结合潜在客户的需求来说明我们的解决方案是如何满足其需求的。

可以根据实际情况提供示例、数据等支持材料。

）四、实施方法（在这一部分，简要描述我们的项目实施方法，并强调我们的项目团队的专业能力和经验。

同时，说明我们的项目管理和交付流程，以确保项目按时、按质量交付。

）五、项目时间表（结合实施方法，提供项目的时间表，突出关键节点和里程碑，并说明如何保证项目的进度和质量。

）六、费用及合同条款（在这一部分，提供我们的收费结构和相关合同条款，确保对价格和合同条款的清晰理解。

同时，可以提供其他的商业附加值，如售后服务等。

）七、参考案例（在这一部分，可以提供我们过去类似项目的成功案例，包括客户名称、业务挑战和我们的解决方案，以增强我们的信誉和能力。

）八、总结与联系方式（在这一部分，对整个标书的内容进行总结，并提供我们的联系方式，以便潜在客户进一步联系我们。

）结语：以上是一个关于SAP标书模板的示例，您可以根据实际情况进行修改和补充，使其更好地适应您的需求和要求。

希望本标书能为您提供有价值的信息，并引发进一步合作的讨论。

如有任何问题或进一步需求，请随时与我们联系。

某某SAP项目实施建议

某某SAP项目实施建议尊敬的用户，以下是一个关于SAP项目实施建议的1200字的范例：近年来，SAP（Systems, Applications, and Products in Data Processing）系统的实施在企业中越来越受欢迎。

SAP系统能够帮助企业提高业务效率，实现数字化转型。

然而，SAP项目实施是一项复杂的任务，需要全面的规划和合理的准备。

以下是一些建议，帮助您成功实施SAP项目。

1.制定明确的项目目标和需求：在启动SAP项目之前，确保您清楚地了解为什么要实施SAP系统以及您希望从该系统中获得什么结果。

从企业的整体战略出发，明确项目目标和需求，以便顺利实施。

2.组织一个专业的团队：为确保项目的成功实施，您需要组建一个专业的团队。

这个团队应该有包括SAP专家、业务分析师、项目经理、技术人员等的成员。

确保团队成员具备足够的技术和功能知识，并具备良好的沟通能力。

3.详细规划项目进程和时间表：在项目启动阶段，制定详细的项目计划和时间表。

这个计划应该包括关键里程碑、资源分配和预期的交付日期。

确保计划中包含了与业务流程集成和用户培训等重要环节。

4.优化业务流程：在实施SAP系统时，可以对现有的业务流程进行优化和改进。

借助SAP系统的功能和自动化流程，减少人工操作并提高效率。

确保在实施系统之前，对所有业务流程做详细的分析和评估，并制定改进计划。

5.提供充足的培训和支持：SAP系统对用户来说可能是一个陌生的领域。

确保为所有用户提供充足的培训和支持，以帮助他们熟悉系统并提高其操作效率。

培训应该包括系统使用的基本知识，以及详细的业务流程培训。

6.准备好组织和数据：在实施SAP系统之前，确保您的组织结构和数据准备就绪。

SAP系统需要有一个清晰的组织结构，并且需要包含准确的数据。

确保数据质量和完整性对于系统的正确运行至关重要，因此，必须进行充分的数据准备和清洗工作。

7.进行细致的测试：在实施过程中，详细测试是不可或缺的一步。

SAP系统实施方案建议书

SAP系统实施方案建议书思绪在键盘上跳跃，方案的大纲在我脑海中逐渐清晰。

我想象着这个项目的全貌，一步步拆解，一点一滴构建出整个SAP系统的实施方案。

一、项目背景与目标二、系统架构设计是系统架构设计。

我想到的是硬件基础设施，服务器、存储、网络设备，这些都是基础。

然后是软件层面，SAPNetWeaver作为核心平台，支持各种业务模块的集成。

我仿佛看到一个个模块在我眼前跃动，财务、人力资源、供应链管理，它们相互交织，形成一个有机的整体。

1.硬件基础设施服务器：选用高性能的服务器，确保系统的稳定运行。

存储：采用高效的存储设备，提升数据读写速度。

网络：构建高速稳定的网络环境，保障数据传输的顺畅。

2.软件架构SAPNetWeaver：作为核心平台，提供业务集成和流程管理的功能。

业务模块：包括财务、人力资源、供应链管理等多个模块，实现业务流程的自动化。

三、业务流程优化业务流程优化是关键。

我回忆起曾经的一个个项目，那些复杂的流程图在我脑海中浮现。

我们需要梳理企业的业务流程，找出瓶颈和痛点，然后用SAP系统来优化它们。

1.业务流程分析梳理现有业务流程，找出瓶颈和痛点。

分析流程中的数据流、信息流和物资流。

2.流程优化方案设计新的业务流程，减少不必要的环节。

利用SAP系统的功能，实现流程的自动化和智能化。

四、数据迁移与集成数据迁移和集成是项目成功的关键。

我想到了数据清洗、数据映射、数据验证，这些步骤在我脑海中逐一浮现。

我们需要确保现有数据能够平滑迁移到新的SAP系统中，并与现有系统无缝集成。

1.数据迁移数据清洗：对现有数据进行清洗，确保数据的准确性和完整性。

数据映射：设计数据映射规则，将现有数据映射到SAP系统中。

数据验证：迁移完成后，对数据进行验证，确保数据的正确性。

2.数据集成构建数据接口：设计数据接口，实现SAP系统与其他系统的数据交换。

数据同步：确保SAP系统中的数据与其他系统保持同步。

五、系统实施与培训系统实施和培训是项目的阶段。

系统技术方案建议书投标技术方案书模板

系统技术方案建议书投标技术方案书模板技术方案建议书1. 引言本文档旨在提出一个系统技术方案建议，以供投标使用。

本方案旨在满足客户的需求，并提供可靠和高效的解决方案。

2. 技术方案概述本系统技术方案建议书提供了一个基于最新技术的系统解决方案，用于满足客户的需求。

这个技术方案包括以下关键要素：系统架构功能模块技术选择3. 系统架构本系统采用三层架构，包括以下层次：1. 表现层：负责接收用户的请求，呈现用户界面，并将用户的输入发送到逻辑层。

我们建议使用、CSS和JavaScript来实现表现层。

2. 逻辑层：负责处理系统的业务逻辑和数据处理。

我们建议使用一种服务器端编程语言（例如Java、Python等）和一个Web应用框架（例如Spring、Django等）来实现逻辑层。

3. 数据层：负责存储和管理系统的数据。

我们建议使用关系数据库（例如MySQL、PostgreSQL等）来存储数据，并使用ORM框架（例如Hibernate、SQLAlchemy等）来简化数据访问。

4. 功能模块根据客户的需求，我们将系统划分为以下功能模块：1. 用户管理模块：负责用户的注册、登录、权限管理等功能。

2. 数据管理模块：负责数据的增删改查等功能。

3. 报表模块：负责根据用户的需求，各类报表。

4. 系统管理模块：负责系统的配置、日志管理等功能。

5. 技术选择根据系统需求和我们的经验，我们建议采用以下技术来实现系统：前端技术：使用、CSS和JavaScript来实现前端页面，并使用一个流行的前端框架（例如React、Angular等）来提高开发效率和用户体验。

后端技术：使用Java语言和Spring框架来实现后端逻辑层，并使用MySQL数据库作为数据存储。

服务器技术：将系统部署在一个云服务器上（例如AWS、Azure 等），以提供可靠的运行环境和扩展性。

6. 开发计划为了按时交付高质量的系统，我们建议采用以下开发计划：1. 需求分析阶段（耗时1周）：与客户合作，明确系统需求和功能点。

蒙牛集团SAP应用运维管理与支持项目方案建议书

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IBM 和蒙牛集团机密文件
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目录
一、本周工作总结二、下周工作重点三、专题与讨论
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IBM 和蒙牛集团机密文件
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专题与讨论
关键用户工作改进建议报告更新稿重大事件专题问题分析、研讨
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IBM 和蒙牛集团机密文件
截止本周IBM运维团队运维数据如下：
关闭47个问题： Basis 12个、SD 4个、WM 4个、PI 5个、FICO 5个、QM 2个、CRM 5个、PP 1个、MS 2个、BW 4个、知识转移1个、2015/5/7周例会 1个、5月客户现场支持 1个。
处理中7个问题： WM 2个、CRM 2个、PI 1个、FICO 2个。
© IBM Corporation
讨论：对重大事件管理专题改进方向进行讨论
重大事件（紧急故障处理）的定义 • 什么是重大事件？怎么界定重大事件 • 目前蒙牛SAP运维对服务级别分4级，其中SLA1,SLA2,SLA3,SLA4与重大事件的关系是什么？
SAP系统重大事件管理（紧急故障处理）的一些问题讨论和验证 • 有没有紧急故障通报机制，故障发生后，及时识别故障对应级别干系人，通知各干系人？ • SAP系统有没有应急响应预案，当故障发生时可以按照预案进行处理？ • 有没有没有故障应急处置机制，召集相应的资源快速的处置和响应？ • 有没有专门的重大事件管理流程来处置紧急故障？ • 故障处理有没有和服务台建立联动机制？故障发生后，服务台能获知故障并获知故障临时应对措施或语音应答机制？ • 有没有检查和确立机制，来快速的确立故障、定位故障？ • 有没有故障解决过程跟踪机制，故障处置情况能及时告知关联干系人？ • 有没有故障根本原因分析机制，从根本上消灭故障隐患或采取提前预防措施？ • 有没有定时后台巡检机制，监控服务器和应用程序性能，提前发现故障隐患？

SAP系统实施项目建议书范本

功能与流程范围: 财务管理与控制SAP系统实施方案
财务系统实施主线
•通过SAP ERP系统的实施，实现财务与其它业务流程的集成，开展预算与核算的管理，加强费用控制，促进业绩考核。 •采用SAP系统财务会计模块的总帐, 应收, 应付，和固定资产模块 •总帐
-- 在大唐电信制造业, 研发企业以及其他行业要求设立统一的会计科目框图, 根据不同子公司要求在公司级别选择所需科目。不同子公司对同一科目的设置可以有所不同。 -- SAP系统无一,二级科目之分, 通过设置编码规则进行分级处理, 如前3位按照财政部要求, 4-7位按科目合并要求, 8-10位为顺序编码。 --可按照不同科目的要求设置输入屏幕, 填充所需管理信息, 权限可细至科目级。 --在合并模块的使用下，行业数据的按不同层次考核，合并与管理将大大促进内部企业之间的考评，以及与外部的行业指标比较。
• 第二阶段：预计为期８个月
– 在大唐电信总公司进一步实施投资管理，资金管理，预算管理等功能, 并考虑建立起数据仓库
– 在西安大唐进一步实施设备管理, 文档管理等功能.
– 以西安大唐系统作为模板, 作适当调整后在大唐电信的其他主要制造公司（光通信公司，无线通信公司等）进行推广或扩展．预计每家制造公司需要4到6个月的时间.
为了进一步提高企业管理水平, 增强企业竞争力, ERP系统作为一种先进的管理工具, 已经为大唐电信管理层所认识, 并提上日程.
普华永道公司作为在全球以及在中国最大的ERP实施及业务流程优化咨询公司, 非常希望能与SAP一起合作, 帮助大唐电信成功开启现代管理信息系统之门.
大唐电信面临的挑战
• 市场竞争压力 – 降低成本 – 提高客户满意度 – 对市场的快速反应
大唐电信企业管理系统项目总体设想

锦纶SAP实施项目建议书

锦纶SAP实施项目建议书项目背景锦纶公司是国内著名的纺织品生产企业，拥有多个生产基地和销售渠道。

随着企业的快速发展，现有的信息化系统已经无法满足企业的管理需求。

因此，锦纶公司决定引入SAP系统来全面提升企业的管理水平和生产效率。

项目目标本项目旨在通过SAP系统的实施来实现以下目标：1.提高企业管理水平：通过引入SAP系统的各个模块，实现信息化、自动化管理，从而提高企业的管理水平和效率。

2.优化生产流程：通过SAP系统的集成和协同功能，优化企业的生产流程，减少资源浪费和生产停滞。

3.提供全面的报表和数据分析功能：通过SAP系统的报表和数据分析功能，为企业提供全面、准确的经营决策支持。

实施方案本项目的实施方案如下所述：1. 项目组成员的组建与培训为了确保项目的顺利进行，我们建议锦纶公司组建一个项目团队来负责SAP系统的实施。

该团队需要包括项目经理、业务顾问、技术人员等不同角色的成员。

同时，我们将提供相应的培训，帮助项目团队成员熟悉SAP系统的功能和使用方法。

2. 业务流程的分析与优化在实施SAP系统之前，我们建议锦纶公司对现有的业务流程进行全面的分析，并在此基础上优化流程。

通过深入了解企业的业务需求，我们将与锦纶公司的相关部门进行沟通，了解他们的需求和痛点，然后提供相应的解决方案，并在SAP系统中进行配置。

3. 系统配置与定制开发根据锦纶公司的业务需求，我们将进行SAP系统的配置与定制开发。

通过调整系统的参数设置、配置各个模块的功能、定制特定的报表和表单等，来满足锦纶公司的具体需求。

同时，我们将与锦纶公司的技术人员合作，确保系统的稳定性和安全性。

4. 数据迁移与系统集成在系统实施过程中，我们将与锦纶公司的IT团队合作，确保数据的顺利迁移和系统的集成。

我们将对现有的数据进行清洗和整理，并在SAP系统中进行导入。

同时，我们将与锦纶公司的其他系统进行集成，确保信息的畅通和数据的一致性。

5. 培训与上线支持在系统实施完成后，我们将为锦纶公司的员工提供相应的培训，使他们能够熟练地使用SAP系统。

SAP系统实施方案建议书

SAP系统实施方案建议书编写人员：编写日期：2004年01月18日更新日期：文档编码：SAP系统文档版本： 1.0版本SAP系统解决方案目录实施内容和范围 (3)项目组织范围 (3)项目业务范围 (3)实施内容 (3)项目目标 (4)总体目标 (4)关键的成功因素 (4)项目策略 (5)实施方法论 (5)实施阶段及计划 (5)阶段验收成果的确认 (6)项目报价 (8)SAP软件费用及实施费用 (8)硬件费用 (8)第ii页共10页实施内容和范围项目组织范围XXXXXXX有限公司项目业务范围XXXXXXXX有限公司第三方物流业务；实施内容根据目前提供的资料，未来信息系统如果采用SAP系统的话，预计需要实施以下几个模块财务会计（FI）、管理会计（CO）、生产计划（PP）、采购库存管理（MM）、销售管理（SD）。

确定具体实施哪些模块，需要进行初步的调研和分析后给出。

项目目标总体目标1)结合ERP系统的业务流程优化，是完成在准备阶段中发现的客户的需求与实际之间的距离运用行业中一些成熟的最佳实践来定义企业的相关业务流程。

2)成功实施SAP功能模块，实现ERP系统建设目标，重点实现财务核算、物料管理、销售管理、生产计划的集成应用；3)通过ERP项目的实施，实现SAP产品和实施技术的知识转移，帮助建立自己的管理、产品技术和项目管理的队伍。

关键的成功因素为确保项目成功实施并达到预期的目标，必须注意以下的关键因素：1)更新传统的观念和认识，树立流程管理思想；2)明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任；3)明确实施过程也是联想知识和技术转移的过程；4)建立明确的阶段目标和业务处理需求；5)严格控制项目范围、交付成果和阶段执行计划；6)建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构；7)挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责；8)按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题；9)及时审阅和响应对方提交的文件（在提交三日后未提出意见视同默认）；10)定期检查项目进度与阶段目标及提供项目阶段成果。

某某SAP项目实施建议

某某SAP项目实施建议尊敬的项目管理团队我非常高兴分享关于SAP项目实施的建议。

该建议是为了确保项目成功并最大程度地满足组织的需求和目标。

在开始实施之前，我建议您采取以下步骤来保证项目的顺利进行：1.确定项目目标和需求：在启动实施之前，明确项目的目标和预期结果非常重要。

与组织的各个部门和相关利益相关方进行沟通，了解他们的需求和期望，并将其纳入项目的目标和范围中。

2.建立一个专业的项目团队：确保您有一个拥有丰富经验和专业知识的项目团队。

这个团队应该由具有不同专业背景的成员组成，以确保能够从不同角度解决问题并提供最佳解决方案。

3.制定详细的项目计划：一个详细的项目计划是项目成功的关键。

将项目分解成一系列可管理的任务，并为每个任务分配合适的资源和时间。

确保计划中包含足够的缓冲时间来解决潜在的延迟和风险。

4.管理变更和风险：在项目实施期间，可能会出现一些未预料到的变动和风险。

为此，您需要建立一个有效的变更管理和风险管理流程。

在每个阶段结束时进行评估，并采取适当的措施来应对变化和风险。

5.有效的沟通和交流：在实施过程中，与项目团队、利益相关方和用户之间的有效沟通非常重要。

定期召开会议、制定报告和共享项目进展对于确保所有人都保持在同一频率上至关重要。

6.建立培训计划：在项目实施结束后，确保为使用SAP系统的团队提供培训计划。

这有助于他们更好地理解和使用新系统，并帮助组织尽快实现预期的ROI。

另外，我还建议您在项目实施过程中考虑以下方面：1.与供应商的合作：确保与SAP供应商和实施合作伙伴保持密切的合作关系。

定期与他们进行会议和讨论，确保他们了解您的需求和期望，并以最佳方式支持您的项目。

2.确保适当的资源：确保您有足够的资源来支持项目实施。

这包括人力资源、技术资源以及任何其他所需的资源。

在项目开始之前，评估和规划这些资源是非常重要的。

3.监控和评估进展：每个阶段结束时，进行项目进展的监控和评估非常有必要。

这将帮助您及时识别潜在的问题和风险，并采取相应的措施来纠正这些问题。

SAP项目建议书

深圳太太药业股份有限公司项目建议书SAP广州分公司二OO一年九月目录SAP公司概况 (3)深圳太太药业ERP项目功能 (5)SAP系统技术基础 (43)软件系统报价.............................. . (57)SAP公司概况1．1 SAP 软件系统有限公司简介SAP是世界上首屈一指的集成化商品软件公司，1972年创建于德国，是目前世界上第四大独立软件供应商和全球最大的管理软件供应商。

系统是SAP总结多年来实施成功的经验，投入大量人员和资金开发完成的面向不同规模，不同类型企业的一体化解决方案。

SAP 的业务遍布全世界50多个国家和地区，在欧洲、北美、南非、亚洲太平洋地区都设有分公司。

目前SAP的用户有30000多家，《财富500强》的前十名公司里有九家使用SAP软件，且500强中80%是SAP的用户。

在过去几年里，SAP员工的数量不断增长，其中三分之一以上从事研究与开发。

SAP把百分之三十的销售额投资于这些面向未来的工作，迄今为止已超过40亿美元的研究与开发投入。

SAP在总结多年来众多客户的行业特点及实施成功的经验，在不断完善的基础上，不仅向客户提供最先进的产品和管理思想还通过第一流的实施服务，与客户共同努力全力投入以保证项目的实施顺利，使客户取得竞争上的优势。

SAP提供的标准商业应用软件综合了生产、分销、人事以及财务会计过程。

它精简了业务过程，提供快速存取操作数据并且使公司活动的计划与控制能够精确。

客户可以从SAP提供的广泛使用产品的范围中挑选满足自己特殊需要的模块,并通过定制功能来满足他们自己的特殊需求。

在必要时还可以通过SAP开发环境扩充或修改程序。

SAP的软件不特定于某一行业，但却涉及一个公司内部的业务职能领域进行优化和完善。

1994年底SAP在中国设立办事处，1995年成立SAP 北京软件系统有限公司，1996年成立上海分公司。

1997年7月1日随着香港回归中国，SAP大中国区正式成立，并于1997年末在广州成立分公司。

SAP ERP实施项目方案建议书

SAP ERP实施项目方案建议书目录1项目推行概要 (5)1.1项目背景 (5)1.2项目内容 (5)1.3实施方法论介绍 (9)1.3.1改变从传统的ERP 推行方法：Accelerated SAP (9)1.3.1.1SAP快速启动方法论概述 (9)1.3.1.2SAP实施方法论价值回报 (10)1.3.1.3SAP快速启动方法论实施过程概述 (11)1.3.2SAP实施步骤和进度安排 (14)1.3.2.1项目评估阶段 (15)1.3.2.2业务功能评估阶段 (15)1.3.2.3系统实现阶段 (16)1.3.2.4培训与测试阶段 (17)项目的验收标准 (17)1.3.2.5项目准备阶段交付和验收 (18)1.3.2.6蓝图设计阶段交付和验收 (18)1.3.2.7系统实现阶段交付和验收 (19)1.3.2.8最终准备阶段交付和验收 (21)1.3.2.9上线及上线后阶段交付和验收 (21)2系统建设目标、设计原则和设计方案 (22)2.1系统设计目标、设计原则及总体方案 (22)2.1.1系统建设总体目标 (22)2.1.2信息化设计原则 (22)2.1.3系统设计总体方案及实施路线图 (23)2.2项目实施范围规划 (26)2.2.1项目实施的组织范围 (26)2.2.2项目实施的业务范围 (26)2.3详细业务需求解决方案建议 (28)2.3.1供应链协同平台（定制开发,一期实施） (28)2.3.2订单管理（OMS, 一期实施） (32)2.3.3销售管理业务需求解决方案(SD, 一期实施) (38)2.3.4采购及库存管理业务需求解决方案 (MM, 一期实施) (41)2.3.5扩展仓库管理解决方案（EWM, 一期实施） (45)2.3.6运输管理解决方案（TM，一期实施） (59)2.3.7结算管理（BMS, 一期实施） (66)2.3.8合同及文档管理（DMS, 一期实施） (69)2.3.9危化品管理（DGM, 一期实施） (73)2.3.10财务管理业务需求解决方案（FICO,后续实施） (75)2.3.11商务智能总体解决方案(BI,一期实施) (85)2.4项目排程 (104)2.5技术平台，系统集成及配件配置 (105)3项目架构 (110)3.1项目组织 (110)3.1.1项目领导委员会(Project Steering Committee, PSC) (111)3.1.2项目推行小组 (111)3.2工作地点 (111)3.3详细角色及责任 (111)3.3.1领导委员会 (111)3.3.2SAP项目经理 (112)3.3.3XX公司项目经理(项目领导) (112)3.3.4应用咨询顾问 (112)3.3.5XX公司业务负责人（模块小组组长） (112)3.3.6技术顾问 (113)3.3.7技术（开发）小组组长 (114)4项目培训及知识转移策略 (115)5SAP项目风险管理体系 (119)6后续服务体系保障 (128)6.1SAP原厂企业级售后服务 (128)6.2顾诚售后服务体系 (133)7成功案例分享 (135)8SAP系统技术架构概览及建议 (185)9项目控制程序 (186)9.1.1问题解析/更改控制 (186)9.1.2系统采纳过程 (187)9.1.3系统采纳文件 (187)9.1.4项目完成的标准 (188)9.1.5项目控制 (188)9.1.6领导委员会会议 (188)9.1.7项目小组会议 (189)9.1.8时间记录 (189)9.2基本规则 (189)10客户的责任 (190)10.1一般责任 (190)10.2用户管理 (190)11顾诚的责任 (192)12数据转换路径 (193)12.1数据转换方法 (193)12.1.1转换准备 (193)12.1.2计划 (193)12.1.3数据整理 (193)12.1.4数据收集/抽取/编排 (193)12.2转换测试 (194)12.3执行数据转移 (194)13项目要点 (195)1项目推行概要1.1项目背景此项目界定推行方式, 为XX公司推行SAP系统。

SAP实施方案建议书

SAP实施方案建议书首先，对于SAP实施方案，我们建议在项目启动阶段进行充分的需求分析和规划。

这包括与业务部门的充分沟通，了解他们的业务需求和目标，以便根据实际情况定制SAP系统。

在需求分析的基础上，制定详细的实施计划和时间表，确保项目的进度和质量得到有效控制。

其次，对于SAP系统的定制和配置，我们建议遵循最佳实践和标准流程。

SAP 系统具有丰富的功能和模块，可以满足不同企业的需求，但在实施过程中需要根据企业的实际情况进行合理的定制和配置。

我们建议在实施过程中遵循SAP的最佳实践，尽量减少定制开发，以便降低成本和风险。

另外，对于SAP系统的数据迁移和集成，我们建议进行充分的准备和测试。

数据是企业的重要资产，而数据迁移和集成是SAP实施过程中的关键环节。

我们建议在实施前对现有数据进行清洗和整理，确保数据的准确性和完整性。

此外，需要对SAP系统与其他系统的集成进行充分的测试和验证，以确保各个系统之间的数据流畅和一致。

最后，对于SAP系统的培训和支持，我们建议充分重视用户培训和系统支持。

SAP系统涉及到多个部门和岗位的使用，因此需要对相关人员进行充分的培训，使他们能够熟练操作SAP系统。

此外，需要建立健全的技术支持和维护体系，及时解决用户遇到的问题和故障，确保系统的稳定运行。

总之，SAP实施是一个复杂的项目，需要充分的规划和准备。

我们建议在实施过程中充分重视需求分析、最佳实践、数据迁移和培训支持等关键环节，以确保SAP系统能够为企业带来实际的业务价值和效益。

希望我们的建议能够对您的SAP实施项目有所帮助。

SAP系统实施项目建议书

SAP系统实施项目建议书New Business Models in Supply ChainHarry E. Salzberg Memorial ProgramSyracuse UniversityApril 6, 2001Andersen Consulting 2000Supply Chain capability continues to be the difference between eCommerce success and failure;The Internet isn't the first commerce platform, but it certainly holds more potential than any that have come before it. That potential is particularly evident in supply chain management. How effectively organizations can integrate the Internet into their core supply chain strategy will in large measure determine their future business success.;-- Goldman Sachs;A truly integrated supply chain does more than reduce costs. It also creates value for the company, its supply chain partners, and its shareholders...The industry leaders have made one thing clear: The payoffs from successful supply chain integration can be handsome indeed.;-- Hau L. Lee (Stanford University);Online supply-chain management will stay one of the hottest B2B technology fields…Companie s are only now starting to figure out the efficiencies and cost savings they can realize with Web systems that allow buyers and sellers to access the same information online.;-- Jupiter ResearchAndersen Consulting 2000AgendaNew Business Models in Action: Selected Case StudiesMaking it Happen in Your CompanyRedefining Supply Chains to Drive Revenue and ProfitsAndersen Consulting 2000AgendaNew Business Models in Action: Selected Case StudiesMaking it Happen in Your CompanyRedefining Supply Chains to Drive Revenue and ProfitsAndersen Consulting 2000What is a business model, anyway? It’s an organization’s core logic for creating valueWhat does it sell?To whom?Why do customers choose this company over others?How does the company communicate distinctively with customers?How does it price distinctively?What are the Company’s Revenue Streams?Operating RevenueWhat are the Company’s value propositions?Non-Operating RevenueHow does it attract financial resources?How does it maximize the value of its financial assets?How does the Company manage its finances distinctively?How does the company make a profit?What role does it play in the value chain?How is its cost structure distinctive?What distinctive resources, assets, and capabilities does it leverage?What distinctive relationships does it enjoy?How does it structure and leads its organization to achieve world class performance?Andersen Consulting 2000Successful business models are driven by two key concepts –revenue and profitabilityBusiness Model Design ConceptsDesign ConceptsThink Global; Act LocalCustomer Revenue and ProfitabilityCustomer ServiceRequirementsChannelAssetLeverageCollaborativeValueCreationRevenue/ ProfitabilityServiceGlobal OptimaCustomer (1)Customer (2)Customer (3)Andersen Consulting 2000Focusing on revenue/profitability oriented business models have significant implications for supply chain designOverall logistics costsChannel service levelsDo it yourselfFocus on getting stuff out the doorTraditional Supply Chain DesignsSupply Chain Design InnovationsCustomer-level revenue/profitabilityCustomer-level service standardsCollaborate with supply chain partnersFocus on creating customer valueAndersen Consulting 2000Let’s look at the t rack record for new business models in supply chain, especially the “new economy” entrantsEvolutionary Masters – constantly improving on proven designsNew, New Entrants –web-enabled entrants seeking long-term competitive advantageSpectacular Failures – the $100 million space explorersAndersen Consulting 2000Our Evolutionary Masters have deftly managed supply chain complexity and relationships over the last decade…Managing RelationshipsIntegrate technologies to extend into suppliers and customersBuy, build & borrow new capabilities from the best companies Supply chain human performance-engaging your peopleBuild demand chain synchronization capabilitiesManaging ComplexityIntegrate and continuously improve: operational excellenceCompress the supply chain to eliminate wasted time and inventory Create new reserves to allow flexible response to the unexpected Ability to Manage Supply Chain RelationshipsIntegrationCollaborationSynchronizationValue Creator PositioningFunctionalComplexityEnterpriseComplexityValue ChainNetworkComplexityAbility toManageSupply ChainComplexity= B2B web based worldAndersen Consulting 2000…and they have been rewarded by Wall StreetPrice toEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)Market Capitalization (Annualized Growth 1995-1999) Shareholder Value Creation1995-1999Source: Accenture Financial Analysis(43%, 27%)(152%,57%)(38%, 30%)(57%, 36%)(11%, -13%)(6%, 4%)Andersen Consulting 2000The jury remains out on the new, new entrants with “innovative” supply chainsMore products, no stores, efficient consumer direct delivery system Report CardSupply Chain InnovationNew, New EntrantsComments: early outsourcing model a bust. Volume growth key to lowering supply chain costs. Service level leader with consumers.Probability of Success: Moderate to HighChallenge: B+M retailers develop models with more supply chain efficiencyCool Move: Partnership with Toys R UsConcierge for the home, backed by a state-of-the-art “last mile” delivery systemComments: Huge investment in a UPS/FedEx –like delivery model. Key 3PL players have much better cost profilesProbability of Success: LowChallenge: Existing supermarkets entering the business at a fraction of the costCool Move: B+M Partnership/Takeover?Really Cool Move?: Amazon buys WebvanAndersen Consulting 2000Our spectacular failures all violated basic business and supply chain rules11 AugustWanted to be The Price Club of the Web. Plagued by billing/fulfillment problemsThe ReasonsDOD.dotcomfailures3> Hit Parade6 NovemberNo sit, no buy. Manufacturers could not meet delivery times site promised consumers7 NovemberDogs really do not have wallets. Sold low margin products with high delivery costs11 DecemberIllogical brand extension. Infrastructure did not exist to meet consumer delivery needsPetsWeb House ClubAndersen Consulting 2000We believe that success in the new economy lies in a seamless combination of capabilities across the extended supply chain The Supply Chain ContinuumRelationships along the Supply ChainScope of ImpactIncreasing Capabilities, Increasing BenefitsWithinBusinessActivitiesTraditionalOptimizationIntegrationIntegratedStep 1: Integrate functions of theexisting supply chainBetweenBusinessFunctionsWithCustomers & SuppliersCollaborationCollaborativeStep 2: Improve collaboration and control with vendors, customers AcrossAlliancePartnersSynchronizationeSynchronizationStep 3: Virtually Synchronize the supply chain across players intoone logical enterpriseWeb-Based EntrantsLeader in the New EconomyAndersen Consulting 2000Our vision of winning new business models in supply chain leverage the emerging exchange space, integrated with innovative supply chain planning and execution capabilitiesProcurementSupply ChainPlanning3rd Party Partners/Alliances/ VentureseFulfillmentCollaborative ManufacturingeCRMVirtual SynchronizationeSupportService/ Support/ MaintenanceMaterial/procurement exchanges/auctionsIP/product development exchangesCapability/service exchangesSupply Chain EcosystemeDesigneCommerce CapabilitiesAndersen Consulting 2000AgendaNew Business Models in Action: Selected Case StudiesMaking it Happen in Your CompanyRedefining Supply Chains to Drive Revenue and ProfitsAndersen Consulting 2000We will now highlight how new business models are emerging in key supply chain functions, as well as across multiple enterprises Supply ChainPlanning3rd Party Partners/Alliances/ VentureseFulfillmenteCRMVirtual SynchronizationeSupportService/ Support/ MaintenanceMaterial/Procurement Exchanges/AuctionsIP/Product Development ExchangesCapability/Service ExchangesSupply Chain EcosystemeDesigneCommerce CapabilitiesCollaborative ManufacturingProcurementAndersen Consulting 2000New Business Model: Creating a cross-company collaborative product design process Revenue/Profit Drivers:Faster product rollout/simpler designsProducts people want(Time to Market)Enhanced supplier/ channel relationLower supply chain costs(Time to Volume)Higher revenue/ margins from new products(Time to Profits)Key Concepts:+=eDesignCustomer-driven designDesign for supply chainSharing R&D assetsAndersen Consulting 2000eDesign Case Study: Rule-Breakers Rule!Zara redefines retailing with a collaborative design processChallenge:Effectively manage explosive growth in volatile retail sector of this $2 billion Spanish clothing retailer with 400 Stores in 25 countriesResults:25+% same-store sales increase34+ % yearly increase in profits in a weak retail sectorHow They Do It(“Design on Demand” Retailing)Daily evaluation of store sell-thruCollaborative store manager/central planning/supplier design decisions via the internetLess than 15 day manufacturing cycleTwice-a-week store replenishmentAndersen Consulting 2000New Business Model: Using web-based virtual marketplaces as a fast-track mechanism for creating a tightly synchronized supply/customer base Revenue/Profit Drivers:New source of buyers and sellersState-of-the art auction/exchange/ delivery/management processes Cheaper sourcesNew customersLower admin costsImproved efficienciesKey Concepts:+=eMarketplacesIndustry vertical eMarketplacesPrivate virtual eMarketplacesHorizontal eMarketplacesAndersen Consulting 2000eMarketplace Case Study: Six Sigma Excellence!GE implements network to streamline purchasing processes and compress cycle timeHow They Do It(“Global eXchange” Procurement)Leverage web technologies and business scale to create “Trading Pr ocess Network”Streamline procurement process by extending “Trading Process Network” purchasing technologies to buyers and sellersCompressed purchasing cycle times by 50%Reduced labor costs by 30% and material costs by 5%-20%“Trading Process Network”Challenge:Drive bottom line purchasing benefits by transforming traditional business processes to a dot bricks-and-mortar (.bam) operating modelResults:Reduced overall procurement costs by $600 million (~30%) over three yearsAndersen Consulting 2000eMarketplace Case Study: Collaborative Logistics!Nistevo coordinates trucking operations with sixteen partners to save money, time and energyChallenge:Deliver an eMarketplace transportation solution to industry leading customers - including General Mills, Nabisco, Pillsbury, Fort James and othersResults:General Mills already reports a 7% reduction in transportation costs How They Do It(“Managing for Profits” Transportation)Web-enabled systems include private fleet and common carrier scheduling sitesAccess system anytime, anywhere with any web browserPost inbound/outbound truck space needed or availableReal-time updates when and where all partner shipments are going Next generation offering includes shipment and route optimization softwareAndersen Consulting 2000New Business Model:Revenue/Profit Drivers:Key Concepts:LowHighStrategic ValueBasicAdvancedCumulative CapabilitiesStable ManufacturerReactive ManufacturerEfficientReactive ManufacturerEfficientProactive ManufacturerMaximizes Revenue and ProfitTraditional Manufacturing StrategyCollaborative Manufacturing StrategyCollaborative ManufacturingTransactional integrationCollaborative integrationNetworked operationsRedistributing production assets and forming tight collaborative partnerships to give flexibility in deciding the optimal mix of internal and external manufacturing optionsAndersen Consulting 2000Collaborative Manufacturing Case Study: Global Management!TI integrates plant planning across its multi-billion dollar manufacturing operationsChallenge:Provide common financial, procurement, logistics, planning, field sales and marketing systems in 30 countries to transform a multi-product component manufacturer into a DSP solutions providerResults:Factory utilization increased by 2%Delivery cycle times reduced by two weeksHow They Do It(“Order Anywhere/Ship Anywhere” Operations)Global supply/demand match every 50 hours45,000 products56 factoriesCustomer integration with over 70% of orders online and real-time order status via customer customized web sitesFactory-level planning optimizationGlobal inventory visibilityAndersen Consulting 2000New Business Model: Take a holistic and customer-centric approach to managing the fast expanding variety of fulfillment channels –traditional, web-based & exchange/eMarketsRevenue/Profit Drivers:Customer Product/Service RequirementsOptimal channels and operationsKey Concepts:+=Customer revenue/ profit maximizationeFulfillmentB2C fulfillment channelsB2B fulfillment channelsAndersen Consulting 2000eFulfillment Case Study: Use the Tools!wine builds eFulfillment solution to meet explosive growthChallenge:Immediately implement a customer service and product delivery (e.g., same day shipping) capability for internet business with explosive growth and highly seasonal demandResults:Increased warehouse & shipping capacity by 40% in existing facilityPositioned business for additional growth in new facilityHow They Do It(“State-of-the-A rt Systems at eSpeed”)Integrated eFulfillment systems with business operating rules and processesSupported new processes with state-of-the-art WMS tools to manage warehouse operationsProvide customer service with real-time inventory visibility to detailed product and locationDesigned and installed new systems in eight weeksAndersen Consulting 2000New Business Model: Synchronize the supply chain across players into one logical enterprise Revenue/Profit Drivers:eSynchronization Improvements (Examples)Delivery performance 16 – 28%Inventory reduction 25 – 60%Capacity improvements 10 – 20%Forecast accuracy 25 – 80%Lower supply chain cost 25 – 50%Key Concepts:Multi-channel order flow managementCollaborative supply chain designCross-partner optimizationVirtual SynchronizationAndersen Consulting 2000Virtual Synchronization Case Study: Customer Satisfaction!Ericsson addresses competitive pressures with synchronized supply chain programHow They Do It(“A Network of Capabilities”)Challenge:Address slowing demand, increased competition and tightening margins through a greater emphasis on customer service.Results:Number of ”very satisfied” customers tripledDelivery accuracy improved to nearly 100%; supplier accuracy increased by 30%Orders delivered in less than a week increased by 50%Work-in-progress levels reduced up to 85%;Finished goods inventory drops by a factor seven in some marketsDefine and implement supply chain strategies, business models and systemsDevelop new build-to-order manufacturing, supplier-managed inventory and streamlined logistics capabilitiesCreate global, procurement organizationImprove manufacturing yields dramaticallyImplement SAP R/3 system to optimize and integrate supply chain processes and technologiesAndersen Consulting 2000AgendaNew Business Models in Action: Selected Case StudiesMaking it Happen in Your CompanyRedefining Supply Chains to Drive Revenue and ProfitsAndersen Consulting 2000How do I get started?Supply Chain Information Sharing PlanContinuous Relationship ManagementProcess/activity CollaborationChannel Ownership/ RationalizationeSynch StrategyVirtuous Circle of eSynchronizationAndersen Consulting 2000A successful business model for supply chain synchronization requires a cold, hard look at whom and how to define partnership relationsWhom?How?Strategic PartnersKey CapabilitiesRevenue/Profit OpportunitiesOptimal Supply Chain StructureNature of RelationshipProduct LinesProcess IntegrationSupply VendorsCustomer PrioritiesChannel PrioritiesAndersen Consulting 2000Five key traps to avoid as you define your new supply chain business models…Being devoted to the wrong customersStuck with the wrong supply chain partnersChoking on physical assetsCreating false synergyLooking too far aheadAndersen Consulting 2000Pitfall #1: Being devoted to the wrong customersOver 50% of current supply chain designs cater to least profitable customersIssueTop 10 –20% of customers generate over 80% of revenue and profitabilityRealityAdjust your supply chain to cater to the customers you wantDefine less costly (web-based, distributor) solutions for least profitable customersMake all customers continue to feel they are getting a good deal Action PlanAndersen Consulting 2000Pitfall #2: Stuck with the wrong supply chain partnersConsumers prefer a direct-to-customer distribution modelLong-term channel partner contracts, relationships, ownership create difficult conflict scenariosDispassionately evaluate long-term industry trendsIdentify right partners and right relationships that match business plansDefine win-win exit strategies with loser partners; execute cautious deals with winnersIssueRealityAction PlanAndersen Consulting 2000Pitfall #3: Choking on physical assetsSignificant, duplicative supply chain assets clog existing distribution channelsCollaborating on optimal levels of warehouses, inventory and transport with supply chain partners will yield significant benefits Identify optimal distribution strategies for key/non-key customers Work with partners to collectively lower costs and improve revenue/profits through enhanced availabilitySeriously consider outsourcing channel logistics operationsIssueRealityAction PlanAndersen Consulting 2000Pitfall #4: Creating false synergyAdding new supply chain capabilities in the hopes of creating a distinctive position can be truly treacherousIssueMake sure you know if new capabilities really contribute to value creation for customersRealityDevelop product design, manufacturing, logistics, sales, and service teams to collectively assess what customers wantDefine revenue/profit enhancing synergistic offeringsPilot/implement in real world client situationsAction PlanAndersen Consulting 2000Pitfall #5: Looking too far aheadMisguided product and delivery strategies focused on market share rather than profitabilityIssueConsumers understand they need to pay realistic prices and get rational deliveriesRealityEnsure product strategists understand total cost of service models Clearly document customer expectations on service needs; use revenue based models to assess impactsDo not fall victim to dot-com feverAction PlanAndersen Consulting 2000Emerging supply chain business models will drive new competitive advantages by enabling forward-thinking companies to impact revenue and profitability;Whether making enhancements to existing processes or designing new processes supporting entirely new business models, new ways of executing supply chain activities continue to abound.;;The supply chain is e-commerce if properly done. And collaboration is the defining factor of the supply chain in the e-commerce world.;;The Internet has finally arrived for the business-to-business market. The infrastructure has been built, companies are interested, and the economic environment is robust. Technology is changing from a cost of doing business to a way of doing business.;-- Achieving Supply Chain Excellence Through Technology (ASCET) -- Morgan Stanley Dean Witter from The B2B Internet Report-- Gary Forger (Executive Editor of Modern Materials Handling) from Collaboration-The Supply Chain's Defining Factor?Andersen Consulting 2000。