联想集团的人力资源汇总集

联想集团的人力资源管理与实践课件

利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工成为公司的股东，共享公司的成长和收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定价格购买公司股票的权利，以此激励员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环境，提供舒适的工作空间和设备，提高员工的工作效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满意度调查，了解员工对公司和工作的满意度，针对性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业发展，提供多种培训和发展机会，帮助员工提升技能和实现自我价值。
THANKS
感谢观看
型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的新战略，将由个人电脑和智能设备业务、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务

联想集团战略人力资源管理

资产周转率、存货周转天数、应收款周转天数、运输、供货时间
人均营业额、人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
2020/8/1 >> Document Title
6
二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量商用台式电脑家用台式电脑笔记本电脑服务器 QDI主板软件
本人自评结果：直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位目标具体化
13
三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务（经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
2020/8/1 >> Document Title
2020/8/Leabharlann >> Document Title
3
二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团四层目标体系
整体经营目标业务目标
客户满意度目标核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性目标
基础性或过程目标
2020/8/1 >> Document Title
4
二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
2020/8/1 >> Document Title

联想集团的人力资源管理与实践课件

Ppt
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汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展，提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进，共同发展
联想集团的人力资源管理理念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等面试技巧：面试官提问、候选人回答等招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效管理体系，以绩效为导向，激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作，鼓励员工之间的交流与协作，共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、开放包容的企业文化，激发员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理是企业文化的
核心
企业文化是人力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人力资源管理制度：包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面的制度，确保人力资源管理的规范化、标准

联想集团的组织结构

二、新闻背景介绍

2003年4月联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步 2004年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
笔笔记记本本电电脑脑事事业业部部
服服务务器器网网络络事事业业部部
外外部部设设备备事事业业部部
软软件件事事业业部部
手手持持接接入入事事业业部部
信信息息服服务务事事业业部部
5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？

产品经济时代：关注企业能提供什么产品应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费类客户（家庭/个人））服务经济时代：关注客户要什么以及客户需求水平的不断升级设立客户需求研究与开发平台——支持、指导和协调整个公司研产销

1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）

联想集团的人力资源管理（大全五篇）

联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。

2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。

德国。

西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。

其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。

2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。

在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。

2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。

柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。

”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。

联想集团人力资源部(1)

1.进行岗位评估: 利用CRG评估工具从以下七个方面进行评估：对企业影响，监督管理责任范围，沟通技巧工作复杂程度，解决问题难度，环境条件
2.确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系工资
联想集团人力资源部(1)
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个人定级
试用期个人定级转正后个人定级
• 根据公司组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度，确定员工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系工资
联想集团人力资源部(1)
工资调整公司的业绩外部环境员工的岗位员工的绩效
联想集团薪酬福利体系工资
薪酬调查和调整
联想集团人力资源部(1)
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴，补贴数额与岗位工资呈线性关系。
长期外派津贴短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系津贴
联想集团人力资源部(1)
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想集团薪酬福利体系奖金
联想集团人力资源部(1)
公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰
2020/12/16
联想集团人力资源部(1)
发展原则：长远规划、稳定发展工资总额增长率〈＝销售收入增长率
总则
联想集团薪酬福利体系总则
联想集团人力资源部(1)
个人定薪原则简介 1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬
联想集团定薪原则以岗定薪
总则

联想集团人力资源管理模式分析及其启示

联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性

联想人力资源管理

联想的人力资源管理人力资源管理联想的一、联想集团简介 (2)二、联想的人力资源部定位 (2)三、联想的人力资源管理使命 (2)四、联想的人力资源管理体系 (2)（一）选人、用人 (2)（二）培训 (3)（三）考核 (4)（四）薪酬 (4)（五）企业文化 (4)五、联想管理“三要素” (4)（一）建班子 (4)（二）定战略 (5)（三）带队伍 (5)一、联想集团简介联想集团简介【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC 企业，由原联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。

联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC 市场份额8.8%。

联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。

【使命】为客户利益而努力创新。

【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。

二、联想联想的的人力资源部定位人力资源部定位联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。

联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。

在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。

三、联想联想的的人力资源人力资源管理管理管理使命使命使命创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。

四、联想联想的的人力资源管理体系人力资源管理体系（一）选人选人、、用人用人1、在赛马赛马中中识别识别好马好马好马联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。

即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。

联想公司的人力资源战略

内部竞聘
为了激发员工的积极性和创造力，联想公司推行内部竞聘制度，鼓励员工参与岗位竞聘，实现个人价值的最大化。
领导力培训与培养
高层领导力培训
联想公司针对高层管理人员开展领导力培训，提升他们在战略规划、团队管理、决策制定等方面的能力。
中层干部培养
针对中层干部，联想公司通过开展管理技能培训、团队建设活动等方式，提高他们在团队管理、沟通协调等方面的能力。
联想公司的人力资源战略
目录
• 联想公司概况 • 联想公司人力资源战略概述 • 联想公司招聘与选拔战略 • 联想公司培训与发展战略 • 联想公司绩效与激励战略 • 联想公司员工关系与企业文化战
略
01
联想公司概况
公司历史与发展
01
1984年，联想集团成立，成为中国科学院计算技术研究所投资设立的高科技企业。
企业文化建设
1 2 3
核心价值观
联想公司强调企业文化建设，树立以客户为中心、创新、诚信等为核心价值观，引导员工的行为和决策。
团队文化
联想公司倡导团队合作，鼓励员工之间的交流与合作，形成良好的团队氛围，提高工作效率和凝聚力。
品牌文化
联想公司注重品牌文化的塑造，通过产品和服务传递企业文化价值观，提升品牌形象和市场竞争力。
早期阶段
联想公司成立于上世纪80年代，最初的人力资源战略主要关注员工招聘和培训，以及建立基本的
薪酬和福利制度。
发展阶段
随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，联想开始注重人才的选拔和培养，推出了一系列职业发
展规划和培训项目。
成熟阶段
近年来，联想公司更加注重人力资源的战略性地位，通过制定和实施全面的人力资源战略，提升员工的归属感和忠诚度，增强企

联想band级别

联想band级别【篇一：联想band级别】band 1: 清洁工band2: 普通操作工band3 副班长，维修员，初级技术员band4 生产班长，技术员，高级技术员band5: 助理，助理工程师band6. 工程师，专员band7: 主管，主管工程师band8:经理，高级工程师band9:高级经理，资深工程师band10: 总监，主任工程师在上面还有高级总监，首席工程师，vp，evp，svp ceo【篇二：联想band级别】本科一般band5，研究生一般band6，这是应届的行情。

如果你有了工作经验，而且又是在500强混到了比较好的位置，那么过来不会差，好好跟人力谈谈，band8没有问题【篇三：联想band级别】在联想（lenovo）工作是怎样一番体验？ - 知乎登录加入知乎在联想（lenovo）工作是怎样一番体验？显示全部关注者204被浏览88229添加评论分享邀请回答关注问题写回答24 个回答默认排序匿名用户1 人赞同了该回答cxo evp 一级svp 二级svp 一级vp 二级vp ed 一级director 二级director sm manager经历几轮裁员潮，你司vp以上的数量都有望赶超specialist了:)本人已跳坑。

1添加评论分享收藏感谢收起匿名用户37 人赞同了该回答在联想工作3年多，主要写写研发这块的事儿吧。

可耻的匿了先~~在联想工作的人，总结出来有三句话：1. 如果你是一个真正牛逼的人，联想留不住你，你也待不住。

2. 如果是一个半吊子牛逼的，高不成低不就的人，联想是你比较好的归宿3. 如果你是一个啥都不行的人，在联想也混不走。

不知道从哪几个方便说，想到几点说几点吧，先说说小的。

面试反正我经历的几个研发部门面试都比较水，特别是社招。

校招另说。

一般只会有2轮，第一轮hr问问，后面就是业务部门面试了。

联想很多经理总监并不是做研发出身的，面试问题一般都围绕在做的项目和一些半吊子的技术问题。

把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验

把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验
联想集团的人力资源管理经验可以用一句话来总结：“把珍珠
串成项链”。

这句话包含的意思是，联想的人力资源管理经验
将细微不同的雇员能力、人际关系和知识能力串联起来，构成一个完整的人力资源系统。

联想集团早在2001年就开始实施其人力资源管理经验。

当时，联想把它的HR政策及其细致入微的培训视为最重要的企业管
理要素之一。

为了保证公司的员工能更好地贡献自己的能力，联想制定了定期召开的内部培训计划，以实现各种岗位和能力要求的更新换代。

此外，联想还考虑到了企业文化的发展，为企业引入了一整套全新的人力资源流程，包括招聘、培训、考核和提拔等，以及制定了一套全面的薪酬福利系统，帮助企业发挥其全部人员的潜力。

联想集团的人力资源管理经验表明，把珍珠串成项链可以帮助企业更好地使用其最终的人力资源，并实现企业的可持续发展。

此外，随着现有雇员的技能水平增加，企业也有机会引入更高素质的员工，以提升企业的整体实力。

联想人力资源规划

模型应用
将技能模型和素质模型应用于招聘、培训、绩效管理等各个环节，提高人力资源管理的针对性和有效性。
招聘策略及渠道选择
校园招聘
社会招聘
与国内外知名高校合作，通过校园招聘选拔优秀毕业生，培养公司未来的中坚力量。
利用各类招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会上的优秀人才加入联想。
内部推荐
薪酬构成设计
确定基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴等薪酬构成要素的比例和发放方式。
福利政策完善建议
法定福利保障
01
确保员工享受国家法定福利，如社会保险、住房公积
金等。
企业自主福利优化
02 根据员工需求和企业实际情况，提供多样化的企业自
主福利，如员工培训、健康保障、节日福利等。
福利政策宣传
03
加强福利政策的宣传和解读，提高员工对福利政策的
联想在人力成本上的投入与产出比保持合理水平，通过精细化的人力资源管理，实现了人力成本的有效控制。
员工满意度与流失率
员工满意度
根据内部调查结果，联想员工整体满意度较高，员工对工作环境、薪酬福利、职业发展等方面较为满意。
员工流失率
联想员工流失率保持在行业较低水平，这得益于公司良好的企业文化、完善的薪酬福利体系和广阔的职业发展空间。
ERA
培训需求分析
01
组织分析
根据联想的战略目标、业务需求和组织文化，分析当前及未来所需的员
工能力。
02
任务分析
针对各个岗位的工作职责和任务，确定员工需要掌握的知识、技能和态
度。
03
人员分析
评估员工的现有能力和潜力，找出与岗位要求之间的差距，确定培训需
求。
培训课程体系设计

联想集团的人力资源管理分析

摘要：在市场竞争日趋激烈环境下，企业如何依靠自身优势屹立于市场之林，笔者认为除了技术创新、资本规模以外，更多地在于人力资源的科学管理，如何提升员工综合技能、如何有效激发潜能以增强自身实力都是核心问题。

知识经济时代，高素质的人力资源已成为高科技企业的稀缺资源，只有通过有效完善的内部管理机制，才能吸引并留住企业所需的关键人才。

高科技有其自身特征，如何管理人才、留住人才，是中国高科技企业需要思考的问题，本文以此为出发点，阐述了人力资源相关理论，分析了以联想集团为案例的高科技企业人力资源管理在的突出问题及背后成因，希望探索我国高科技企业绩效管理的方法和问题对策。

关键词：人力资源；管理；联想；培训21世纪，经济全球化的进程日益加快，企业的竞争日趋激烈，而这其中一个重要的环节，就是对于人才的争夺，对人力资源管理水平的高低，因此，人力资源无意是决定企业发展的核心要素。

从许多学者对于其研究程度可以看出，其中最具代表性的就是：舒尔茨与人力资本；x理论、y理论与z理论；人本管理理论，并称为现代人力资源理论的三大支柱。

在当前的形势下，我国企业人力资源管理与开发面临着前所未有的机遇和挑战。

在联想的发展中，随着企业规模的不断变大，企业的管理者对人才有着更深的认识。

联想集团提出了十分新颖的理论——项链理论，该理论认为要想制定一条精致的项链，不一定要用高质量的珍珠，首先需要一条主线，然后在将珍珠一粒粒的串起来，反之就会形成一盘散沙。

在人力资源的管理之中，联想集团把人才比喻成珍珠，把管理体制和企业的凝聚力当成主线，通过这样才能招募更多的优秀人才。

这也是联想能发展为现在的龙头企业的关键。

然而和其他很多企业类似，联想在进行人力资源管理时，有以下几方面不足：1. 绩效考核存在误区。

(1）将考核视做单纯的管理活动，只是为了考核才进行考核。

在联想，有一个很普遍的现象，在进行绩效考核的时候，往往就是单一的上司对员工的直接考核，这种一对一的过于直接的模式忽略的整体的重要性。

联想集团的人力资源管理案例

联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。

我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。

一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。

联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。

通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。

联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。

二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。

评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。

在绩效评估的基础上。

制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。

联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。

对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。

建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。

联想组织结构图汇总

总裁
销售
组织结构及岗位
1993 联想集团组织结构
行业二部行业一部财务部金融部国内业务部业务一部技服部评测部生产基地进出口部
PMC
如何带队伍
如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部市场部技术部生产部软件部综合部
如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
宽科联
带网络事
惠线路板制
想专业系
联想研究院产技术发展部品质量管理部链
业
事事业
业业业造统
企划部
部
业业部
Байду номын сангаас
部部
部
部
部有有
限公司
限公司
法务部企审计部划策略投资部
人力资源部文化培训部行政后勤部
人力资源
深圳分部
华北区
华东区
西南区
西北区
客大客户/应用集成部
户关系
企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部
海外市场
海外市场部
海外商务部
采购商务部
供销售商务部应供应链管理部链惠阳厂
北京厂
… QDI
台
笔服
式电脑事
事业部
记本电脑
务器网络
外部设备事
软件事业部
手持接入事
信息服务事
总经理室
销市技软生综物商
合
售场术件产管控务
理

联想公司的人力资源战略

联想公司的人力资源战略联想公司的人力资源战略引言：人力资源是企业发展的核心竞争力之一。

作为全球知名的科技企业，联想公司一直致力于构建一支高效、创新且具备全球竞争力的人才队伍。

在全球化竞争加剧和企业发展快速变革的背景下，联想公司制定了一系列的人力资源战略，以确保公司长期稳定发展。

一、人才引进和培养战略联想公司注重吸引和培养全球优秀人才，为公司可持续发展提供有力支持。

在人才引进方面，联想公司采取了多样化的方法，包括校园招聘、全球招聘和外部顶级人才引进。

联想公司与各大高校建立了紧密的合作关系，通过参与校园招聘、校企合作等方式，吸引优秀毕业生加入公司。

同时，联想公司积极开展全球招聘，通过引进跨国人才，充实公司的国际化团队。

此外，联想公司还定期开展外部高层管理人员引进计划，依托全球化的招聘网络，吸引顶级人才加入。

在人才培养方面，联想公司重视内部员工发展。

公司设立了专门的人才培养项目，包括针对不同层次员工的培训计划、培养高潜力人员的人才发展计划和涵盖全员的技能培训。

联想公司还注重员工的职业发展和晋升机会，提供多种途径和机制，如内部晋升计划、职业导师制度等，帮助员工实现自我价值的最大化。

二、激励和留住人才战略联想公司秉持以人为本的管理理念，努力创造良好的激励和发展环境，留住优秀员工。

公司执行绩效管理制度，将员工的工作表现与激励机制相结合，通过绩效考核和绩效激励，激发员工积极性和创造力。

联想公司还鼓励员工参与项目，提供丰富的项目经验和良好的职业发展机会。

此外，联想公司注重员工的职业发展和成长。

公司提供完善的培训机制和职业发展通道，帮助员工实现个人职业规划。

联想公司重视员工的反馈和声音，建立了有效的沟通机制，通过定期的员工调研和团队活动，了解员工需求和意见，并及时作出改进。

三、多元化和共享人力资源战略联想公司致力于构建多元化和共享的人力资源体系。

公司鼓励员工分享知识和经验，建立了内部共享平台，促进员工之间的交流与学习。

把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验

把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验□李文广当外界纷纷探究“联想什么缘故？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源治理。

从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个时期。

在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。

１９９５年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。

蒋北麒经理说：“过去的人才治理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至辞别社会舞台。

而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，能够不断地充电、放电。

现在的治理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

对人才的治理不仅是让他为企业制造财宝，同时也要让他查找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，表达个人价值，有利于自我成长。

”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、ＩＢＭ研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。

在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。

他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变治理机制的学习机会。

为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。

确实是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的治理机制，把一颗颗珍宝串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多依旧一盘散沙。

没有好的治理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依靠高薪也难留住人才。

你可不能授权，你将可不能被授权联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了专门多机会。

今天，联想集团治理层的平均年龄只有３１·５岁。

联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……差不多上没有超过３５岁的年轻人，他们各自把握着几个亿，甚至几十亿营业额的在赛马中识别好马，杨元庆脱颖而出娄林伟／ｂｉｚｆｏｔｏ决策权。