班组看板表单(完整版)
部门管理看板设计及管理（附：制造现场管理看板案例集）
部门管理看板设计及管理（附：制造现场管理看板案例集）展开全文1管理看板的目的、意义和影响20世纪初，日本丰田汽车公司从美国引进大批量流水线生产方式。
之后，随着市场的变化，客户对产品提出了多样化、个性化的要求。
为满足客户的要求，丰田汽车从大批量、单品种流水线生产方式随之转化为多品种、小批量、短周期的生产方式，准时化生产（JIT)便应运而生。
看板管理就是实现准时化生产最重要的途径和方法。
在生产过程中，看板管理能够强制性揭露问题，暴漏隐患，由此形成动态自我完善机制。
看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是系统动态自我完善过程的控制手段，它以顾客为中心控制着生产的过程和进度。
随着现代管理水平的不断提高，看板管理也得到重新的定义，以前人们对看板管理的理解仅局限于生产过程的控制的看板（JIT)，范围比较窄；而现在所说的看板管理延伸到整个生产现场管理以及企业各项经营活动，乃至社会活动，特别是在6S/TPM现场管理中得到广泛应用，那些凡是能够用眼睛看且用于显示生产管理活动信息的板状物都是看板。
比如生产进度板、宣传栏、岗位责任栏、光荣榜、电子显示屏等都属于看板。
1、目的：创建“透明的”的工作场所，使任何人站在生人和陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。
只有这样，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。
2、意义：就是把工厂中潜在的问题暴露出来,让任何人一看就知道异常情形的所在。
3、全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：1)、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。
2)、营造竞争的氛围。
3)、营造现场活力的强有力手段。
4)、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5)、树立良好的企业形象。
（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。
6)、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
2管理看板的设计及管理管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是信息进行透明化的管理工具。
班组管理看板
班组园地（张贴栏）
主管现场
巡查记录
（时/事/人）
组员职责：服从组织指挥，完成组长交办的工作任务。包括生产任务、领取物料、清洁卫生、翻箱等日常工作和交办的其他临时工作。
出勤
情况
应到：人
实Байду номын сангаас：人
缺勤：人
本日工
作任务
昨日工作完成情况
序号
值日工
作内容
今日值班人员名单
明日值班人员名单
组长当日检查情况
主管当日评价
备注
1
领袋子
2
清洁
卫生
3
翻箱
4
其它
品控现场
检验记录
班组活动管理看板
组名：组长：年月日
班组职责
班组定义：班组是公司最基层的生产管理单位。所有生产活动都在班组中进行，因此班组工作的好坏直接关系到公司经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力。
组长职责：服从上级领导，带领全组人员完成上级交办的工作任务。负责安排本组工作任务、统计考勤及其他现场管理工作。直接指挥和监督现场的人员、设备、原辅料、作业方法和现场环境，对本组有奖励和惩罚权力。
BPD看板
说明
红色 损失工作日 (Lost Working Day)
黄色 可记录事故 (Recordable Incident)
绿色 无事故 (No Incident)
工段
123 456 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
( Defects)
响应指标
( Responsiveness Target )
每日产量
(Daily Volume)
改善活动数
实 施 (D)
检 查 (C)
行 动 (A)
安全 ( Safety )
1팀
123 456 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
21 20
1 23 4 5 6 7
19
28
8
18
29
9
17
10
16 1514
13
12
11 30
31
说明
红色
未达标 (Target Missed)
绿色
达标
(Target Met)
质量 ( Quality )
班组
班组
班组
25 26 24 23
27
1 23 4
22
5
21
6
20
7
19
28
8
18
29
9
17
10
항목 (Category):
그룹 (Group)：
추적 항목 (Track Items)
월목표 (Monthly Targets)
班组建设看板（范本）
班组建设看板班组建设看板第一篇：浅谈班组看板管理浅谈班组看板管理的作用随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。
如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。
通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。
加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。
原先我们搞了“6s”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。
班组建设是一个极具挑战性的系统工程！看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。
班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。
看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。
当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。
在现场推行班组看板管理，其主要作用有：1、传递班组生产信息，统一思想。
生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。
而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。
班组安全活动记录表(表例范本)
班组名称：开挖班班组名称：支护班班组名称：混凝土工班组名称：普工工 作 内 容1. 进入现场必须遵守安全生产六大纪律。
2、 挖掘土方时，两人操作间距必须保持 2至3m ，并由上而下逐层挖掘，禁止采用 陶洞的操作方法。
3、 开挖沟槽、坑基等，应按专项施工技术方案进行挖掘。
挖出的泥土应堆放在开 挖边1m 以外，并且高度不得超过4、 吊运土方时必须检查绳索、滑轮、钩子，装土方的器具应完好牢固，起吊时垂 直下方不得有人。
5、 拆除护壁支撑时应自下而上进行，填好一层再拆一层，不得一次性拆到顶。
6、 使用机械打夯机械，电源电缆必须完好无损。
操作时应戴绝缘手套，严禁夯打 电源线。
在坡地或松土处打夯，不得背着牵引打夯机械。
停止使用应拉闸断电，才 能搬运。
7、用手推车装运物料，应注意平稳，掌握重心，不得猛跑和撒把溜放。
前后车距 离在平地不得少于 2m ，下坡不得少于10m 。
8、从砖垛上取砖应由上而下阶梯式拿取，禁止一码拆到底或在下面掏取。
整砖和 半砖应分开传送。
9、 砌筑脚手架上放砖的高度不准超过三层侧砖。
10、 拉运材料、机械等的车辆未停稳，禁止上下和装卸物料，所装物料要垫好绑牢。
开车厢板应站在侧面。
班组长签字:基坑清理1.5m 。
班组名称：架子工工 作 内 容正确佩戴好安全帽和防护用品。
进入施工现场必须佩戴好安全帽和防护用品。
1•必须有完善的安全防护措施，要按规定设置安全网、安全护栏、安全档 板以及吊盘的安全装置等。
10米以上的脚手架最好在操作层下面留设一 步脚手板以保证安全，否则应在操作层下张设安全网或采取其它安全措 施。
2. 操作人员上下架子，要有保证安全的乘人吊笼、扶梯、爬梯或斜道。
3•吊、挂脚手架使用的挑梁、桁梁、吊架、钢丝绳和其它绳索，使用前要 作荷载检验，均必须满足规定安全系数，升降设备必须有可靠的制动装 置。
4•必须有良好的防电、避雷装置，钢脚手架等均应可靠接地，高于四周建 筑物的脚手架应架设避雷装置。
班组建设管理看板(完整版)
班组建设管理看板班组建设管理看板进行需求计算。
作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
mrp 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。
即使mrp 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。
这说明了mrp 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。
如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。
在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。
3、生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。
如果采用mrp 系统来管理，就会出现由mrp 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。
前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。
这是因为，mrp 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。
系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。
采用看板管理就可以避免这种情况的发生。
看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
四、四班公司的看板管理解决方案近期四班公司推出了基于visiath平台的看板管理解决方案。
visiath可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和tpip接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。
基于visiath的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的erp系统。
第三篇：班组看板文字内容（顺序：从上往下，从左往右）第一排：班组概况：公元二零零七年，电工二班筹建而起，以高素质者，高质量者，高效率者为号，率组员等七人迅速崛起，才高八斗，均达大学仕。
48.现场目视化及班组看板设计
智慧引领成功
精益从心开始 改善从我做起
工作计划 组织结构 学习培训 点检环节
目视管理板 案例四（精益办公室）
智慧引领成功
精益从心开始 改善从我做起
会议管理 企业文化体现 流程图
目视管理板 案例五 （制造现场）
智慧引领成功
精益从心开始 改善从我做起
生产计划 5S、提案、质量 员工展示
目视管理看板 案例六 （制造现场）
VM对比练习
智慧引领成功
小说一样的说明书
精益从心开始 改善从我做起
图画一样的说明书
4.目视化的有效载体“看板” 看板与目视化的关系： 目视化管理是以看板为载体
智慧引领成功 展示给大家
目视化管理
管理要求 管理方法
看板
引发行动
理论管理层面 精益从心开始 改善从我做起
达到管理目的 实际操作层面
看板的主要類型：
目视管理看板 案例九 （制造现场）
智慧引领成功
清扫工具发明展示 班组巡视点检文件夹 现场Layout布局图和人员定置 积极向上的小组名“向日葵小组”和 口号
精益从心开始 改善从我做起
7.我们如何推进目视化管理
智慧引领成功
讓我們
掌握管理看板内容与要求
精益从心开始 改善从我做起
管理看板的要素
智慧引领成功
智慧引领成功
借着眼睛视察（目视）而能看出异常所在。 在工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，使其成为一目 了然的状态“塑造一目了然的工作场所”。
有关品质、成本、交期、安全及有关品管圈活动等状况，透 过“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、放置 所在区域规划等，这类工具全属于视觉，使人都一目了然， 以便于迅速而容易地采取对策，防止错误的发生。
质量信得过班组(工具与方法)
管理工具
8．警示线 警示线，就是在仓库或其它物 品放置处用来表示最大或最小 库存量的涂在地面上的彩色漆 线，用于看板作战中。
管理工具
9．告示板 告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道， 比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
管理工具
10．生产管理板 生产管理板，是 揭示生产线的生 产状况、进度的 表示板，记入生 产实绩、设备开 动率、异常原因 （停线、故障） 等，用于看板管 理。
可视化结果
➢形成可视化管理的现场
1.形成可视化的环境
2. 准备可视化装备
- 工厂内
去除
- andon的设置
3. 确保可视化怕断能力 - 直接确认现场
注
意
制度化，打破僵持，定期检查。
点
5S的推进步骤-素养
西方管理
自主管理 羞耻与自尊心
日式管理
注
意
长期坚持，才能养成良好习惯。
点
5S的总结
➢5S口诀 整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清楚脏污，美化环境； 清洁：形成制度，保持成果； 素养：贯彻到底，养成习惯。
第二章：看板管理
5S的推进步骤-整理
➢制定标准
制定标准注意事项
1 盲目理想化，标准太严格 2 过于考虑现实，拒绝改善 3 舍不得放弃 4 关键人物不支持工作 5 检查未按标准执行，造成不公正，引起大家不满 6 缺乏专业指导，不参持续改进
5S的推进步骤-整顿
一、过程
1、确定存 放场
增加整顿技巧的表单
某公司目视化管理手册(PDF 44页)
50 100
150
150
100
P018-目物的品 定 位 标 准
Visual Control Management Handbook
昆山胜代目视化管理手册
4.1看板（课级看板）
目的 提供车间的综合信息,包括安全,品质，生产计划/实绩，考勤及组 织架构,公告。 对象 制造部各课 说明 尺寸：边框线使用宽度为5MM的蓝色PVC贴膜 颜色：看板VOLOV灰 所有表单使用磁胶套固定。 图解 如右图
对象 车间内各班组
说明 尺寸： 颜色：
图解
人员照片
侧板焊接
铲齿焊接
铲背焊接
大组拼装
P11-看板标准
Visual Control Management Handbook
昆山胜代目视化管理手册
5.1消防器材（灭火器，消防栓）
目的 明确消防柜位置，定期点检，避免消防柜位置被阻塞 对象 所有车间内消防柜 说明 定位线颜色为红色，宽度50MM，距离箱体外围50MM划线，前 方斜条块为300M长度和灭火器定格线长方向等长，划线方向为左 下至右上，斜线角 度 为 4 5 °空白处和红线等 宽 。灭火器箱上应由安 全部门统一张贴标识。
图解
Visual Control Management Handbook
500
P04-地面通道标准
昆山胜代目视化管理手册
2.2通道斑马线
目的 明确划分需要画出斑马线的位置及尺寸。
对象 所有需要划出斑马线的区域。
说明 尺寸：长（人行通道宽度）X100MM间隔100MM 颜色：黄色 如遇到十字交叉次要通道让主通道
100 300
300
Visual Control Management Handbook
48.现场目视化及班组看板设计(PPT64页)
智慧引领成功
丰田提出的7种浪费：
1. 制造过多（早）的浪费 2. 等待的浪费 3. 搬运的浪费 4. 加工的浪费 5. 库存的浪费 6. 动作的浪费 7. 制造不良品的浪费
消除
精益从心开始 改善从我做起
智慧引领成功
❖ 提出准时生产的思想。
❖ 还创造性地摸索出一套独特且富有成效的管理 工具——看板。
固定管理看板 看板
動態管理看板
車間名稱 人員信息 設備名稱 物品名稱 作業標准 環境整理
生產管理 質量管理 交期管理 安全管理 宣傳管理
精益从心开始 改善从我做起
智慧引领成功
固定看板
智慧引领成功
精益从心开始 改善从我做起
固定看板
智慧引领成功
精益从心开始 改善从我做起
固定看板
智慧引领成功
精益从心开始 改善从我做起
精益从心开始 改善从我做起
1.为何要推行目视化管理
我为什么会选择目视化管理研讨？
智慧引领成功
精益从心开始 改善从我做起
1.为何要推行目视化管理
智慧引领成功
最直观、 各種管理资料与网络课程让我了解到，目视化管理是现场管理中 最有效的管理工具，与大家分享，共同改善 、进步、提升！
企业要想在竞争中取胜： 重要的是能够：灵活、迅速、准确地应对环境的变化。
我们的工作命令是通过口头还是看板传达，那个更有效？
精益从心开始 改善从我做起
智慧引领成功
市场对成本的苛求，促使企业一定要在管理上下苦功
售价 = 成本 + 利潤
不賺錢的 企業不道
德
成本 = 售价 - 利潤 利潤 = 售价 - 成本
学习榜样: 管理
精益从心开始 改善从我做起
班组建设管理看板(完整版)
班组建设管理看板班组建设管理看板进行需求计算。
作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
mrp 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。
即使mrp 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。
这说明了mrp 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。
如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。
在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。
3、生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。
如果采用mrp 系统来管理，就会出现由mrp 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。
前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。
这是因为，mrp 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。
系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。
采用看板管理就可以避免这种情况的发生。
看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
四、四班公司的看板管理解决方案近期四班公司推出了基于visiath平台的看板管理解决方案。
visiath可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和tpip接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。
基于visiath的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的erp系统。
第三篇：班组看板文字内容（顺序：从上往下，从左往右）第一排：班组概况：公元二零零七年，电工二班筹建而起，以高素质者，高质量者，高效率者为号，率组员等七人迅速崛起，才高八斗，均达大学仕。
班组管理看板模板
单位：cm
注：版内区域为
资料仅供参考！
致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等
打造全网一站式需求
班组概况标题字号为50内容字号为20a4横排班组责任区图字号不做要求根据内容而定a4横排班组成员职能矩阵a4横排生产计划同计划格式a4横排信息发布a4横排质量管理参照质量审核标准模板a4横排成本管理a4横排安全管理绿十字a4横排持续改善三a4横排持续改善四a4横排持续改善二a4横排持续改善一a4横排学习园地a4横排其他a4横排其他a4横排设备管理a4横排单位
TPM活动看板空白表
作用
※作成方法：一.以UNIT为单位描绘各部位名称、机能,并按清扫顺序编号.二.按发生源困难部位冲击点标`示.
`
15/六二
STEP小组名：制作者：制作时间：
三现图
N 设备部位 O 一
作用
二
一.选定本小组关键的设备 二.对设备进三行绘图 三.把设备的重要部分进行标示 四.查找设备四的缺陷及发生源 困难源/冲击点等并标示 五.制订该设备的工作原理及性能 六.把设备的五重要部分进行统计及 作用说明 七.标示小组六名/制作者/制作时间 八.每月制订一份
七.每件点滴教育安排四人
以上做讲师
八.组名及序号要标示
九.全部成员必然接受教育
者及签名
24/六二
25/六二
26/六二
27/六二
28/六二
29/六二
30/六二
31/六二
进口O型圈进口骨架油封进口油封0仐摋医
小组名：
序号 提出者 提出日
疑问点清单
疑问内容
解决区分 实施者 实施日
本组 支援
备注
10/六二
发生源/困难部位清单
NO 设备名或部位 一 空压机底座
现象 底座下部清扫困难
发现 日
一二. 三
发现者 三
不合理 区分
二
原因分析 底座与地面太低
一次对策或建议 制作清扫工具
实施者 纳期 确认 四 一二.六
区分:一发生源二困难部位
三.不合理项要和0阶段活动
计划指标对应
四.不合理的改善要进行跟
踪管理
五.所有的不合理内容必然
是真实的
六.不合理的原因分析及对
策要三~五人左右一起讨论
确定
注:不合理区分:一整理二整顿三基本条件四微缺陷五发生源六困难部位七不安全部位八其它
班组标准化检查表
班组标准化检查表JL-SG-042年月日
夜班当班班长：；检查人：。
总扣分：。
是否交班班组整改：是□否□。
白班当班班长：；检查人：。
总扣分：。
是否交班班组整改：是□否□。
中班当班班长：；检查人：。
总扣分：。
是否交班班组整改：是□否□。
填表说明：
1、接班人员检查交班人员卫生执行情况，检查后在检查人栏签上检查人名字，并记录扣分。
2、检查人签完字后，交班班长在当班班长栏内签名，并让班员整改存在的问题。
3、交班组员未整改时，接班组员要整改，并在“是□否□”后注明“接班人员整改”字样。
4、对检查出存在的问题，交班组员不整改的，按实际考核分数的3倍处罚。
生产管理部调度室卫生检查确认单
JL-SG-056 年月日
夜班当班调度：检查人：总扣分：白班当班调度：检查人：总扣分：中班当班调度：检查人：总扣分：
报警变更台账JL-SG-077
车间安全阀检查表
JL-SG-086 年月日
工艺主任：
车间管廊巡检表
JL-SG-089 年月日
检查人（工艺技术员）：主任：
车间压力表、温度计完好检查表
JL-SG-091年月日
车间负责人：。
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现场5S实施确认（
月）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
地面
通道 摆放物品 清洁用具 墙面 开关、照明
墙/天 花板门窗 公告栏源自天花板工作台 /办公 桌 箱/柜
桌面 抽屉 坐椅 表面 内部 摆放物品
台架/ 货架
通道
>>> ◎此栏由车间指定人员签字确认：
注：⑴ 每天上午9：00由责任人确认，合格在相应栏内打"○"，不合格应立即整改；不能立即整改的，先划“△”，待整改后划“ ”。 ⑵ 每天上午9：00以后，由车间指定人员到各责任区检查确认，并在确认栏签字。
5S区域巡查表
区域/ 清扫 清扫部位 要点及目标 设备 周期 生产 内外部污垢 2次/ 眼观干净，手摸无灰尘，无故障 设备 、周边环境 周
表面 1.保持清洁，无污垢、碎屑、积水等 2.地面无破损，划线、标识清晰无剥落 每天 区划线清晰，无堆放物，保持通畅 定位、无杂物，摆放整齐无压线 归位摆放整齐，保持用品本身干净完好，及 时清理 保持干净，无不要物，贴挂墙身物品整齐合 每天 理 干净无积尘，下班时关闭电源 1次/ 周 玻璃干净，无破损，框架无灰尘,窗帘整齐 清洁 干净并及时更新，无过期张贴物 保持清洁，无蛛网 物件定位，摆放整齐、干净，无多余垫压物 物品分类存放，整齐清洁，公私物品分开放 置 归位，地面无堆放物 每天 眼观干净，手摸无尘，无不要物 分类摆放整齐、清洁 叠放整齐、稳固，无积尘，无杂物 1.保持通畅，无堵塞 2.无不明物，地面摆放物有明确区域及标识