第六章 组织职能

第六章组织与组织设计
教学目标：
通过组织设计的必要性分析，明确组织设计的任务和原则，掌握组织部门化的基本形式。

教学重点和难点：组织设计与变革
教学方法：讲授法
教学手段：多媒体
教学用时：4课时
教学内容：
第一节组织与组织设计
一、定义：
有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。

－－巴纳德（Chester Barnard）为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的集合。

－－徐国华等定义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

二、组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。

分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。

规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。

规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等等。

组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，二些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作。

1.职能与职务的分析与设计
2.部门设计
3.层级设计
三、组织设计的原则
在组织设计的过程中，还应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期管理实践中的经验积累之结果，应该为组织设计者所重视。

（一）层级原则(必须明确）
1、自己的岗位，任务、职责和权限
2、自己在组织系统中的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责
3、自己的工作程序和渠道
（二）管理跨度原则
“不管领导出于哪个级别，他从来只能指挥20个或者30个。

”——法约尔
英国著名顾问林德尔·恩威克发现：“对所有的上层管理人员来说，理想的下属人数是4人。

在组织的最低层次，下属人员的数目可以是8人至12人
（三）统一指挥原则
（四）责权对等原则
（五）经济原则
（六）适当的授权原则
（七）分工与协作原则
（八）执行与监督相分离原则
（九）精简与效率原则
第二节组织结构类型
一、直线制结构
优点：
1、机构简单
2、决策迅速
3、命令统一
4、责权分明
缺点：
1、缺乏合理分工和横向协调关系
2、领导者事务易于繁忙杂乱
3、集权管理，容易产生独断专行
4、可能会由于领导者的知识水平有限而导致决策失误
二、职能制结构
优点：
1、按照职能分工，专业化程度高
2、为上层提供严格的控制手段
3、培训工作简化
缺点：
1、管理幅度增大
2、容易形成多头领导，下级不但要听从直接上级的指挥，而且还要听从上级职能部门的领导
3、命令不统一、相互协调困难
4、弱化职能之间的协调
三、直线职能制
优点：
1、分工细密，职责明确
2、保证统一的指挥与管理
3、效率高
4、稳定性高
缺点：
1、最高领导者协调工作量大
2、职能部门间的协调较差
3、不易于从内部培养全能人才
四、事业部制
事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。

它必须具备三个因素：
第一，具有独立的产品和市场，是产品责任和市场责任单位。

第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。

第三，是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。

优点：
1、实行“集中决策、分散经营”的原则
2、使领导摆脱日常的事务工作，专注与公司的发展战略
3、各事业部成为利润中心，单独核算，可以各事业部之间的竞争力，提高企业的工作效率
4、培养人才的最好的组织方式
缺点：
1、机构重叠，加大管理费用
2、各事业部之间的协调较差
3、各事业部的收益不同，造成公司内员工的心理不平衡
4、对事业部一级的管理人员要求较高
5、集权与分权一旦处理不好，可能会削弱组织的竞争力
五、矩阵式
优点：
1、增进部门与成员间的协作
2、实现人力资源在产品间的弹性共享
3、可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点
4、易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性
5、增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情
案例：
上海宏力股份有限公司的组织结构安排
上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以生产与销售保健品为主业的企业。

上海宏力股份有限公司总经理王力生正在向董事会说明他的组织结构安排。

在其组织结构图中，共有 21人向王力生汇报工作。

这些人包括：负责人力资源、生产、市场营销、物流、财务、研究与发展业务和资本运作业务的 7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。

上海宏力股份有限公司的董事会由 9 名董事组成，其中有3名独立董事。

独立董事李学民是上海某高校管理学院的教授，从事管理理论教学和研究已有十多年。

根据现代管理理论，一个企业老总的最佳管理幅度应该在7至 13 人之间，而王力生的管理跨度显然已超出了正常的范围。

李学民教授希望王力生能对他的组织结构安排做出解释。

王力生的观点是，“我并不太相信这个管理跨度原理。

因为，这是国外企业的统计结果，但国外的理论未必都适合于我国企业的实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有着一流的业务素质，知道自己应该做什么。

我的下属将会得到我明确的授权，并根据授权有效地处理各类问题。

只有当他们遇到例外的或者无法解决的问题时，才需要向我汇报。

因此，我们公司组织结构的设计是合理的，管理跨度也将是有效可行的”。

李学民教授并不满意王力生的解释，他坚持认为总经理的负担过重，将很容易成为公司未来管理工作的一大“瓶颈”。

王力生反驳道：“即便是国外的实践，也证明企业实施宽的管理跨度是完全可行的。

例如，通用电气公司的韦尔奇在担任CEO 期间，就曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过 5 个层次。

以家用电器事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔 4个层次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电销售部总经理，30个地区家电销售经理，400个家电销售代表。

根据管理理论，管理跨度与组织层次呈反比关系，组织层次减少的话，管理跨度将会变宽。

通用电气的重型燃气轮机制造基地全厂有 2000多职工，年销售收入达 20多亿美元。

全厂由一位总经理负责，他下属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对 100 多名工人。

没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。

既然人家能管这么多人，我们为什么就不行呢？”
李学民教授仍坚持自己的观点，并建议应该设立 1 到 2 名副总经理来管理 11个保健品产品部。

思考题
上海宏力股份有限公司是否应该设立1到2名副总经理来管理11个保健品产品部？
思考题：
1、组织设计的任务是什么？
2、如何才能达到组织设计的理想效果？
3、组织设计应遵循哪些基本原则？
4、简述影响组织设计的因素。

5、如何提高组织对环境的应变性？
6、简述组织生命周期各阶段的特点。

7、组织部门化应遵循哪些基本原则？
8、比较组织部门化的几种基本形式各自的优缺点。

9、影响管理幅度设计的因素主要有哪些？
10、职权在被接受之前必须具备哪些条件？教学后记：。