第四章 组织职能分析
第四讲组织职能1
组织工作 分配工作 确定责权关系 构建分工合作体系
组织能力培养和提高 支撑组织的发展成长
组织的功能(续)
三、 组织工作的基本原则 1. 目标一致的原则（共同目标是组织存
在和发展的基础）。 2. 分工协作原则。 3. 责权关系明确的原则（各部门之间）。 4. 信息畅通原则（保证上下左右内外信
息畅通）。
确定未来的组 织结构和主要
组成部分
分析关键活动对 组织发展贡献度
确定关键活动 所属的未来组
织层次
围绕关键活动设 计组织辅助活动
设计组织职能活 动
研究这些活动 间的内在关系
设计组织结构网 络
确定组织结 构
组织结 构调试 和完善
依据战略设计组织（续）
一、 构建组织的基本单位 1. 先要开展关键活动分析：组织中有特
13
彼得·德鲁克关于组织工作的七项原则 （2）
3.眼光直接投向产品，而不是投向生产过程；投 向效果，而不投向所作的努力。组织可以比作一 种传输带，这种传输带越“直接”，各个活动取 得成绩时的速度越快和方向的改变就越小，组织 就越有效率。必须使意愿和能力为成果而工作， 而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺 在过去的成绩上；为了增强实力，而不是为了虚 胖。
3
引言
昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的 经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日 新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环 境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自 封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬： 从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为几大子 公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联 想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱 了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正 规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不 断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。
第四章 组织
某高校的组织框架图
院党委 学院工会
行政机构
教学部门
学 院 办 公 室
人 教 学 后 成 科 后 事 务 生 勤 人 研 勤 保 处 工 财 教 处 产 卫 作 务 育 业 处 处 处 处 集 团
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
A老板想要开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动； 乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友， B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得 怎么样？”B老板说：“干得都很出色。” A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的 人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”
结果：大家相互之间的加倍报复，资源的分配越来越不平衡，矛盾也 越来越激化。
（3）选举一个分粥委员会和一个监督委员会，对分粥进行监督和制约。
结果：效率极其低下。
4）每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。 结果：7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
本章主要内容
1
组织结构与设计
A产品经理
B产品经理
采购
运营
人事
采购
运营 参谋职权
人事
直线职权
管理幅度
管 理 层 次
1 4 16 64 256
管理幅度4人
1 8 64
管理幅度8人
1024
4096
512
4096
管理人员：1365人 （甲）
585人 （乙）
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
管理学教程第四章管理的组织职能
• 浪费时间
• 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金，时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过：“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出：管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化，没有一个领导人有 足够的知识，精力，时间来解决一个大 企业，大公司面临的所有问题，授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
(岗位职责)组织职能单项选择题
第四章组织职能一、单项选择题：1、当代管理机构变革的一大趋势是（）A.管理层次复杂化B.组织结构扁平化C.管理幅度日益减少D.锥型结构更受欢迎2、斯隆模型指的是（）A. 直线制B.职能制C. 直线职能制D.事业部制3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（）A.直线职权关系B. 参谋职权关系C.既是直线职权关系又是参谋职权关系 D.都不是4、在选拔管理人员时，重点应放在（）A.个人素质B.管理愿望C.知识结构D.实践中表现出来的管理能力5、在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（）A. 越大B. 越小C. 不变D.不一定6、管理人员涉及组织的层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权利。
这些工作称为（）A. 职能分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式设计7、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归于一个部门属（）A. 职能部门化B. 用户部门化C. 产品部门化D.地区部门化8、上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是( )A. 授权B. 劳动分工C.管理幅度D.分散9、实行集中控制与分散经营的组织形式是（）A. 直线制B.矩阵制C.事业部制D.职能制10、分散的主要优点包括（）A. 有利于加强控制B.使下属少犯错误C. 综合利用专业人士D.决策更符合所在地的实际情况11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管营销的副总经理和一名主管财务的总经理。
则该公司的组织结构是按（）A.区域划分部门B. 职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门12、解决直线与参谋间矛盾的主要方法有（）A.取消参谋岗位B.双方共同组成团队C.强制参谋服务D.增强直线的权力13、组织中管理部门从上到下的各级职权越明确，则在重大的决策和组织沟通上越有效，此原则是（）A.等级原则B.责权对等原则C. 统一命令原则D.责任不能委任原则14、在下述那种情况下管理幅度可以适当加大（）A、所处管理层次较高的主管人员B、工作环境不稳定C、计划完善D、不同下属工作岗位的分布比较分散15、要先避免多头领导和多头指挥，就必须做好组织中的那项工作（）A、计划B、组织C、领导D、控制16、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权（）A、组织规模很大B、活动具有一定的分散性C、高层对低层的决策控制程度低D、企业内部政策具有统一性17、某公司拟定将几个内部人员提升为管理人员，此举立即使员工产生了不满情绪，这种情况下，公司领导应（）A、忽略不满情绪，坚持原有方案 B 、改为外部招聘C、改进干部考核制度，再次评价、分析候选人条件与业绩D、放弃者几个候选人，改为提升他人18、职能制的优点是（）A、权力集中B、命令统一C、解决主管负责人对专业指挥的困难D、决策迅速19、从内部提升的优点是（）A.有较广泛的人才来源，有可能招聘到第一流的管理人才B.能够为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖C.有利于被聘者迅速的开展工作D. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系20、对于规模小、任务较为单一且人员较少的组织，一般适宜于采用（）A、职能制的组织结构B、直线制的组织结构C、事业部制的组织结构D、矩阵式的组织结构21、过分的集权有很多弊端，除了（）A、降低决策质量B、不利于决策的统一C、使组织的适应能力减弱D、降低组织成员的工作热情22、在下列各种组织结构形式中，哪一种更容易存在双重领导问题（）A、直线制B、直线职能制C、矩阵制D、事业部制23、计算机技术的发展深深影响了人们的生活方式，有人提出人类社会已进入数字化时代。
管理学 第四章 组织职能
车 间
质 量 科
总经理
总经理
计 划 科
财 务 科
其 他
计划 财务科
其 他
组织结构的二类特征： （1）结构性特征(structural dimension) ：用来描述一个 组织的内部特征。可以对不同组织加以衡量和比 较。 （2）背景性特征(contextual dimension) ：形成和影响 结构性特征的因素。 要认识、理解或评价一个组织，必须同时从结构 性特征和背景性特征二方面加以考察。
说明 规章、制度、程序等正式书面文件的 多寡程度。 专业化分工的程度 相似活动以统一的方式实施的程度 人们之间的报告指挥关系 活动或子系统的多少。 可从横向、纵向、区域三个方面考察 职权在各层次间的分布 组织成员受正式教育或培训的程度 一般用雇员的平均受教育年限来衡量 人员在不同职能或部门间的配置情况
影响管理幅度的因素： 影响管理幅度的因素：
1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性 4）环境： 稳定-- 幅度大；不稳定-- 幅度小 稳定-- 幅度大；不稳定-5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备 助手…… 助手……
管理幅度与层次关系：（成反比） 管理幅度与层次关系：（成反比）
软件开发 公司 大学
影响力的基础 建立在职权基础上
（二）管理幅度与层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化 而产生的，与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 而产生的，与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 管理幅度： 管理幅度：一个主管人员 能直接有效地管辖的下属人 数。 这一人数是有限的，过 大或过小都会降低管理效率。
组织的背景性特性 ⑴ 规模
(size) size)
说明 一般用人数衡量 规模越大，组织结构往往越复杂 将输入转化为输出的措施和手段 包括了组织边界之外的所有要素。 一般用稳定性和复杂性二个指标衡量 Chandler：“结构跟着战略走” Chandler：“结构跟着战略走” 不同的战略选择往往意味着不同的结构 雇员共同拥有的基本价值观、信念、观 点等的集合。 如：平等、尊重、守法、顾客至上…… 如：平等、尊重、守法、顾客至上……
(岗位职责类)组织职能单项选择题
第四章组织职能一、单项选择题：1、当代管理机构变革的一大趋势是（）A.管理层次复杂化B.组织结构扁平化C.管理幅度日益减少D.锥型结构更受欢迎2、斯隆模型指的是（）A. 直线制B.职能制C. 直线职能制D.事业部制3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（）A.直线职权关系B. 参谋职权关系C.既是直线职权关系又是参谋职权关系 D.都不是4、在选拔管理人员时，重点应放在（）A.个人素质B.管理愿望C.知识结构D.实践中表现出来的管理能力5、在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（）A. 越大B. 越小C. 不变D.不一定6、管理人员涉及组织的层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权利。
这些工作称为（）A. 职能分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式设计7、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归于一个部门属（）A. 职能部门化B. 用户部门化C. 产品部门化D.地区部门化8、上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是( )A. 授权B. 劳动分工C.管理幅度D.分散9、实行集中控制与分散经营的组织形式是（）A. 直线制B.矩阵制C.事业部制D.职能制10、分散的主要优点包括（）A. 有利于加强控制B.使下属少犯错误C. 综合利用专业人士D.决策更符合所在地的实际情况11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管营销的副总经理和一名主管财务的总经理。
则该公司的组织结构是按（）A.区域划分部门B. 职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门12、解决直线与参谋间矛盾的主要方法有（）A.取消参谋岗位B.双方共同组成团队C.强制参谋服务D.增强直线的权力13、组织中管理部门从上到下的各级职权越明确，则在重大的决策和组织沟通上越有效，此原则是（）A.等级原则B.责权对等原则C. 统一命令原则D.责任不能委任原则14、在下述那种情况下管理幅度可以适当加大（）A、所处管理层次较高的主管人员B、工作环境不稳定C、计划完善D、不同下属工作岗位的分布比较分散15、要先避免多头领导和多头指挥，就必须做好组织中的那项工作（）A、计划B、组织C、领导D、控制16、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权（）A、组织规模很大B、活动具有一定的分散性C、高层对低层的决策控制程度低D、企业内部政策具有统一性17、某公司拟定将几个内部人员提升为管理人员，此举立即使员工产生了不满情绪，这种情况下，公司领导应（）A、忽略不满情绪，坚持原有方案 B 、改为外部招聘C、改进干部考核制度，再次评价、分析候选人条件与业绩D、放弃者几个候选人，改为提升他人18、职能制的优点是（）A、权力集中B、命令统一C、解决主管负责人对专业指挥的困难D、决策迅速19、从内部提升的优点是（）A.有较广泛的人才来源，有可能招聘到第一流的管理人才B.能够为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖C.有利于被聘者迅速的开展工作D. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系20、对于规模小、任务较为单一且人员较少的组织，一般适宜于采用（）A、职能制的组织结构B、直线制的组织结构C、事业部制的组织结构D、矩阵式的组织结构21、过分的集权有很多弊端，除了（）A、降低决策质量B、不利于决策的统一C、使组织的适应能力减弱D、降低组织成员的工作热情22、在下列各种组织结构形式中，哪一种更容易存在双重领导问题（）A、直线制B、直线职能制C、矩阵制D、事业部制23、计算机技术的发展深深影响了人们的生活方式，有人提出人类社会已进入数字化时代。
第四章 组织职能
2.各级地方卫生行政部门的护理管理机构。
（二）医院护理管理组织体系
500张以 上床位 的医院 护理组 织系统
院长
护理副院教长学功能 护理部主任 科护士长 病区护士长
300 一499 张床位的 医院护理 组织系统
医疗 副院长
2.缺点是缺乏部门间交流，直线与参谋冲突，系统缺乏 灵敏性
院长
副
副
副
副
院
院
院
院
长
长
长
长
行政部门
内科 护士长
外科
护士 长
心血管病房
呼吸病房
消化病房
护理部门
医务部门
临 床 各 科 室
儿科 妇产科 护士长 护士长
行政部门
会计科 审计科
总务部门
医辅部门
设备科
水电科 物资供应科
检验科 病案室 药房
图4-4 直线-职能型组织结构
第三节 组织文化
一、组织文化的概念及构成要素 二、组织文化的特征 三、组织文化的类型 四、组织文化的意义及作用 五、组织文化在护理管理中的应用
一、组织文化的概念及构成要素
（一）组织文化的概念
• 组织文化是组织在长期的运营过程中所形成的并为 组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价 值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。
一、组织结构、组织图的概念
（一）组织结构的概念
• 组织中对各组成部分的搭配和排列称为结构。 • 组织结构是表现组织各个部分排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一 种模式，是为组织提供一种实现工作目标的框架， 使组织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
管理学之组织职能
管理学之组织职能首先，规划是组织职能中的重要部分。
规划涉及到为组织的未来设定目标和确定如何实现这些目标的过程。
在规划的过程中，组织需要考虑市场环境、竞争对手、资源情况等因素，制定出合理的发展计划，为组织未来的发展奠定基础。
规划不仅仅是将目标写在纸上，更需要考虑如何将目标有效地转化为行动，确保组织的可持续发展。
其次，组织职能还包括组织的功能。
组织是一个复杂的系统，它需要将各个部门和人员有效地组织起来，确保他们之间的协作和合作。
在组织职能中，需要设计合理的组织结构和工作流程，建立清晰的职责与权限分工，制定有效的沟通渠道和决策流程，以确保组织的高效运转和协调一致。
再者，领导是组织职能中不可或缺的一部分。
领导者需要为组织设定方向，为员工提供愿景和激励，确保员工对组织的目标和愿景保持高度认同，同时通过榜样效应和人际关系建立良好的企业文化，激发员工的积极性和创造力，帮助组织应对市场竞争和变革的挑战。
此外，协调也是组织职能的重要组成部分。
协调是指组织各个部门和员工之间的协作和合作，以实现整体目标。
在一个复杂的组织中，很容易出现各部门之间的利益冲突和协调问题，协调职能需要通过有效的沟通和决策，妥善处理各部门之间的矛盾和分歧，确保整个组织的运作协调一致。
最后，控制是组织职能中的最后一环。
控制是指确保组织各项活动按照规划和目标的要求进行，并在必要时采取纠正措施的过程。
通过设定一系列的绩效指标和监控机制，组织可以及时发现问题和风险，并及时进行调整和纠正，以确保组织的目标和发展方向持续达成。
总的来说，组织职能是管理学中一个重要的内容，它涉及到组织内部各个方面的运作和管理。
一个良好的组织职能需要规划、组织、领导、协调和控制等各方面的合理结合和有效运作，确保整个组织的高效运转和目标的实现。
只有通过不断改进和完善组织职能，才能使组织持续地适应变化的市场环境和实现可持续发展。
此外，组织职能还需要在实施中不断进行动态调整和优化。
第四章组织职能
第四章组织职能第一篇：第四章组织职能第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容三、简答1、试述组织职能的基本原则(1)有效实现目标原则。
(2)专业分工与协作的原则。
(3)指挥统一原则。
(4)有效管理幅度原则。
(5)集权与分权相结合的原则。
(6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。
(9)精简高效原则。
四、论述1、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3)选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
第二阶段：组织运行过程，包括：⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：组织变革过程，包括：⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的第四章组织职能1管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
管理学教学第四章 组织
实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般 而言，营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资 源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组 织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则， 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织 将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情 况下，易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府 的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分， 其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。
周三多管理学第四章 组织
组织教学目的：使学生了解组织及组织机构、组织结构的基本类型，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新内涵，提高学生的组织设计和解决组织问题的应用能力。
教学要求：明确阐述组织职能地位、组织基本类型、适用性和权变观念、组织设计、组织变革的基本内容，理论联系实际，提高学生对组织问题和组织工作的理解，把握组织原理的精神实质。
让学生深入实际，到各类组织中去认识不同类型组织的组织结构的差异性，熟悉与组织的内容，了解当今现实生活中组织的现状；在讲解组织理论时，必须要引用案例。
通过对案例的分析，使学生能够理解组织理论的内涵与精神。
教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新教学重、难点：组织结构、组织设计与变革教学课时：6第一节组织结构的基本类型一．组织的涵义与组织职能的内容1．组织的涵义组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。
实体组织的基本特征：每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。
动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程2．组织的基本要素（1）组织的共同目标或宗旨（2）组织的人各自的职责（3）组织协调关系（4）人、财、物的配置活动（5）组织中的信息交流3．组织职能的内容组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容二．组织机构的基本类型1．业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构2．职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构3．行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构三．组织结构的基本类型组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型与新类型有：（一）基本类型1．直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。
组织职能
权变理论
1.组织必须适应于工作任务 2.组织必须适应技术工艺特性 3.组织要适合于周围环境
团队建设
全盘照顾的球双打团队1.三种团队：棒球队（队员有其一定的位置）、美工足球队（重在整体表现）、球双 打队伍（各有责任区，且根据赛况，调整位置）。
2.团队成员风格：团队成员风格有贡献者、合作者、沟通者、挑战者。 3.团队的益处：一是加强解决问题的能力，二是提高生产力，三是资源使用更有效率。 4.有效团队的特征：目标明确，非正式的气氛，参与，倾听，君子之争，共识，公开的沟通，明确的角色与 任务分派，分享领导权，对外的关系，多元化风格，自我评估。 5.团队发展四阶段：初创期，风暴期，标准期，成熟期。 6.建立团队的策略：认识成员，确定团队的目标，明确角色，建立标准，描绘计划，鼓励提出问题，维持均 衡，分享光荣，强调参与，庆祝成就，评估团队的有效程度。
3.模拟分权结构
模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的 独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构， 享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产 经营管理的目的。
基本概念
1.组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。上边这个 定义，包含了结构论、行为论、系统论各学派对组织的理解。
2.组织环境
任何组织都是在一定的环境下生存和发展的，组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及 某些必要的机会，环境给予组织活动某些限制而且决定是否接受组织的产出。组织环境包括的主要要素：人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
第四章 体育管理的组织职能
第二节 体育组织的设计
4）统一指挥，分级管理、集权与分权有机 结合，不越权，不干预直接指挥。 5）控制幅度，既管理跨度，指一个管理者 能直接、有效地指挥下级和人员的数量。 以工作性质，能力相适应。
第二节 体育组织的设计
3 形式与特点 形式有：直线式、职能式、矩阵式等。 1）直线式 组织中各种职位按垂直系统直 线排列，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。具有结构简单、权力集中， 责任分明，决策迅速、命令统一的优点。 适用于各院校体育系管理。
第四节体育组织的规章制度
2）制度岗位责任。 将各部门的任务和责任进一步分解到 各岗位，形成每个岗位必须履行的责任。 3）定工作标准和办事程序。 各项工作制定衡量标准，规定完成质 量、数量以及完成的时间等。有助于执行 与考核。
本章小结：
体育组织职能工作的优劣，决定着组 织活动的成效。必须符合目标性、层次性、 协作性等基本要求。 体育组织结构设计，应遵循以目标任 务为中心，职、权、责对等、高效精干、 统一指挥、控制幅度等要求。
2职能式设立若干职能机构分担该单位的职能管理业务有权在业务范围内向下级各单位下达指令享有一定的领导权优点有助于发挥专业管理作用减少主管领导的负担缩减管理程序和工作环节
第四章 体育管理的组织职能
一、教学内容：
1、体育管理组织概述 2、体育组织的设计 3、体育组织的人员配备 4、体育组织的规章制度
二、教学要点：
第二节 体育组织的设计
2）职能式 设立若干职能机构，分担该 单位的职能管理业务，有权在业务范围内 向下级各单位下达指令，享有一定的领导 权，优点有助于发挥专业管理作用，减少 主管领导的负担，缩减管理程序和工作环 节。适用于院校研究生部和成教部管理。
第二节 体育组织的设计
管理学基础 第四章组织职能
组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次设计 管理幅度。亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。亦称组织层次，是指社会组织内部从最 高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次 互相制约，之间存在着反比例的数量关系。 管理幅度设计。必须坚持既要有效控制，又要提 高效率的原则进行。
也有不足： （1）下级缺乏必要的自主权； （2）各职能部门之间联系不紧，易于脱 节或难以协调； （3）直线人员与参谋人员关系有时难以 协调。
组织结构的基本形式
事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分 权制的组织形式（见图4.11）。
图4.11 事业部制组织结构形式
组织结构的基本形式
管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业 生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、 内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门 或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的 规定。
制度规范的制定与执行
技术与业务规范的制定 生产技术标准； 生产技术规程； 技术与业务规范制定的基本要求。 （1）要严格按照生产经营过程中的客观规律的要 求进行设计； （2）应坚持先进的管理思想，反映先进的技术水 平； （3）必须从本企业的实际出发； （4）要充分发挥专业人员与群众的作用。
第四章 组织职能
单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职 能的原则；
2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。
1. 掌握部门划分的方法； 2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
某公司组织职能的分析过程
某公司组织职能的分析过程某公司组织职能的分析过程随着市场的日益竞争，企业要想在激烈的竞争环境中生存和发展，不仅需要在产品、技术、管理等方面不断创新，同时还需要更好地发挥组织职能。
组织职能是企业实现战略目标的关键，通过合理规划和优化组织职能，企业能够提高工作效率、减少成本、增强市场竞争力和创造更多价值，实现企业可持续发展。
一、开展组织职能分析的依据企业所在的市场行业、企业规模、业务范围等多方面因素都是开展组织职能分析的重要依据。
市场行业：通过对不同行业的组织职能进行对比分析，可以发现各自优势、弱点和未来发展趋势，进而确定企业所需的组织职能。
企业规模：企业的规模和组织职能有着紧密的联系，一般来说，规模越大的企业需要越完善的组织职能，而企业规模较小时，则需要更加灵活的组织职能。
业务范围：企业的业务范围也是组织职能分析的重要依据，例如，企业的营销渠道、产品服务、客户类型等因素都会影响到组织职能的设计和实施。
二、组织职能分析的具体步骤1、确定组织职能的目标组织职能的目标是企业组织设计的核心，也是企业组织设计的重要依据。
企业通过明确组织职能的目标，能够更加清晰地定义工作的范围、职责等要素，辅助企业实现战略目标。
2、明确组织职能的职责在确定组织职能的目标后，企业需要明确每个人员所需承担的工作职责。
该职责主要包括各个岗位的工作内容、职责范围、职责要求等因素，能够更好地指导员工如何开展工作。
3、制定组织职能的管理流程为保证组织职能的顺畅运行，企业需要制定完善的组织职能管理流程。
该管理流程应体现出一个有效的、能够统一重要问题的合理体系，有效管理组织，促进业务与管理的协调与合理化。
4、评价组织职能的实施效果评价组织职能实施效果是组织职能分析的重要一环。
通过对组织职能的实施效果进行评价，企业能够及时发现组织职能实施中存在的问题并加以解决，同时也能有效检验组织职能的设计与实施是否科学合理。
三、组织职能的优化与调整组织职能分析实施完后，企业需要不断地优化和调整组织职能，以适应市场环境和企业战略发展的变化。
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组织结构的基本形式
事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分 权制的组织形式（见图4.11）。
图4.11 事业部制组织结构形式
组织结构的基本形式
事业部。不是按职能，而是按企业所经营的事业项 目划分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位。 优缺点。优点： （1）对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营 独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并 能更好地适应市场； （2）有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力 去考虑宏观战略； （3）有利于锻炼和培养综合管理人员。 缺点： （1）事业部制存在着分权所带来的一些不足； （2）事业部制要求管理者必须具备很高的管理素 质。
按时间划分部门；
按职能划分部门；
按产品划分部门； 按区域划分部门； 按工艺过程（设备）划分部门； 按服务对象划分部门。
组织纵向。亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。亦称组织层次，是指社会组织内部从最 高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次 互相制约，之间存在着反比例的数量关系。 管理幅度设计。必须坚持既要有效控制，又要提 高效率的原则进行。
组织结构的基本形式
直线制 基本涵义。这种组织形式没有职能机构，从最高 管理层到最低层，实现直线垂直领导（见图4.8）。
图4.8 直线制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是： （1）机构简单，沟通迅速； （2）权力集中，指挥统一； （3）垂直联系，责任明确。 其缺点是没有职能机构，管理者负担过 重，而且难以满足多种能力要求。只适用于 小规模企业。
组织结构的基本形式
优缺点。优点是： （1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系， 加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员 的综合优势； （2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快 速组建，完成任务后又可以撤销。 缺点是： （1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统 一指挥原则，下属会感到无所适从； （2）工作出现差错时，不易分清领导责任。
组织结构的基本形式
职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。
图4.9 职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理
功能。但这种组织形式容易出现多头领导，
初露锋芒
（1）你能说清部门、管理幅度、管理层次 是怎么回事吗？ （2）你认为什么样的组织才是精简高效的
组织？
组织横向结构设计
组织结构设计
组织结构的涵义。是组织内的全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、 职权及相互关系构成的结构体系。 组织结构的影响因素（见图4.4）。
政出多门，破坏了统一指挥原则。
组织结构的基本形式
直线——职能制 基本涵义。在组织中设置纵向的直线指挥系统的 基础上，再设置横 向的职能管理系统 而建立的复合模式 （见图4.10）。
图4.10 直线——职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。既保证了组织的统一指挥，又 有利于强化专业化管理。因此，这种组织形 式广泛适用于各类组织。 也有不足： （1）下级缺乏必要的自主权； （2）各职能部门之间联系不紧，易于脱 节或难以协调； （3）直线人员与参谋人员关系有时难以 协调。
第四章 组织职能
单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职
能的原则； 2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。
1. 掌握部门划分的方法；
图4.4组织结构的影响因素 组织结构设计的内容。主要包括横向设计与纵向设计。
组织横向结构设计
部门划分的涵义与原则 部门划分的涵义。部门划分是指把工作和人员组织 成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。 部门划分的原则（见图4.6）。
图4.6 部门划分的原则
组织横向结构设计
部门划分方法
按人数划分部门；
思考与质疑
事业部制与直线职能制在结构形式 上很类似，你认为这两者的本质差别 是什么？
组织结构的基本形式
矩阵制 基本涵义。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成 一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统， 横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系 统（见图4.12）。
图4.12 矩阵制组织结构形式
单元一 组织设计能力
初露锋芒 知识研修
组织横向结构设计
组织纵向结构设计
组织结构的基本形式
制度规范的制定与执行 技能训练
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。
2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
方法与要求；
4. 掌握奖酬体系设计的方法与要求。
组织职能概述
组织职能的涵义与内容 组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织 目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的 一系列活动。 组织职能的基本内容（见图4.1）。
课堂讨论
学生讨论： 就你所了解的组织或工作，指出矩阵制
所适应的对象。
制度规范的制定与执行
制度规范的含义与功能 制度规范的含义。 制度规范是指组织为有效实现目标，对组织 的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调， 而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方 法与标准体系。
图4.1 组织职能的基本内容
组织职能概述
组织职能的原则和程序 组织职能的基本原则（见图4.2）。
图4.2 组织职能的基本原则
思考与质疑 你认为这些原则在现代 是否有过时的？请就其 中你理解最深的一条加 以举例说明。
组织职能概述
组织职能的基本程序（见图4.3）。
图4.3 组织职能的基本程序
知识测试的重点内容为： 组织职能的基本原则与程序。