周三多《管理学》第4版【教材精讲+考研真题解析】讲义(组织变革与组织文化)【圣才出品】
2024年专升本周三多管理学第10章-组织变革与组织文化课件(含真题)
C.技术变革
D.任务变革
答案：B.
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 二、组织变革的阻力及其管理 三、组织变革的压力及其管理 四、组织冲突及其管理
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 ➢1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。该阶段主要任务：改变员工原有观念 和态度。 ➢2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。把激发的改革热情转换为改革行 为，运用一些策略减少员工对变革的抵制，调动员工参与变革的积极性。 ➢3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。使新的组织状态保持相对稳定。
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2、结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新 在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 3、流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息 技术对业务流程进行重新构造。 4、以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观 念、态度和行为方面与组织保持一致。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二）组织变革的目标 1、提高组织的环境适应性。 2、提高管理者的环境适应性。 3、提高员工的环境适应性。
10.1 组织变革的一般规律
三、组织变革的内容（单选题） （一）人员变革 ➢员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （二）结构变革 ➢包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变 化。 （三）技术与任务变革 ➢包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新 工艺、新技术和新方法等。
周三多《管理学》(第4版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
第一篇 总 论第一章 管理活动与管理理论1.1 复习笔记【知识框架】 管理的定义 管理的职能管理职能的表现形式管理职能之间的相互关系 人际角色管理活动 管理者的角色 信息角色决策角色技术技能管理者的技能 人际技能概念技能 中国早期管理思想中外早期管理思想 外国早期管理思想 管理活动（或管理实践）、管理思想和管理理论的关系 科学管理理论 古典管理理论 组织管理理论 行为管理理论 梅奥及其领导的霍桑试验行为科学运筹学 数量管理理论系统分析 决策科学化管理理论的系统管理理论 形成与发展 权变管理理论 关注顾客 注重持续改善全面质量管理 关注流程精确测量 授权于员工学习型组织20 世纪 90 年代的 精益思想 管理理论新发展 业务流程再造核心能力理论【重点难点归纳】一、管理活动1．管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
其理解要点体现在以下五个方面：（1）管理的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
管理活动与管理理论（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．管理的职能管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（1）管理职能的表现形式①决策职能，通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来；②组织职能，通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；③领导职能，通过领导者和被领导者的关系表现出来；④控制职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来；⑤创新职能，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
周三多《管理学原理与方法》12组织变革与组织文化-文档资料
管理组织变 革
组织变革的过 程与程序 组织变革的阻 力及其管理 组织变革中的 压力及其管理 组织冲突及其 管理
组织文化及 其发展
16
组织冲突的影响（续）
组织变革的 一般规律
管理组织变 革
组织变革的过 程与程序 组织变革的阻 力及其管理 组织变革中的 压力及其管理 组织冲突及其 管理
11
组织变革中的压力及其管理
组织变革的 一般规律
1、压力的定义：
在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规 定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
管理组织变 革
组织变革的过 程与程序 组织变革的阻 力及其管理 组织变革中的 压力及其管理 组织冲突及其 管理
2、压力的起因：
组织因素 个人因素
管理组织变 革
对结构的变革
组织文化及 其发展
包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与 工作再设计等其他结构参数的变化
7
组织变革的过程与程序
组织变革的 一般规律
1、组织变革的过程
组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结 三个阶段：
解冻 变革 再冻结
管理组织变 革
组织变革的过 程与程序 组织变革的阻 力及其管理 组织变革中的 压力及其管理 组织冲突及其 管理
管理组织变 革
组织文化及 其发展
组织文化的概 念及其特征 组织文化的结 构与内容
组织文化的功 能与塑造
21
组织文化的概念与特征
组织变革的 一般规律
2、组织文化的特征：
1.超个体 的独特性 组织文化 的特征 3.融合 继承性 4.发展性
管理组织变 革
组织文化及 其发展
组织文化的概 念及其特征 组织文化的结 构与内容
周三多《管理学——原理与方法》(第4版)课后习题与考研真题详解-组织力量的整合(圣才出品)
第15章组织力量的整合15.1课后习题详解一、案例：员工为何不满意思考题：1．对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当?如果是你，你会怎么做?答：对于组织中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方式是敌意和打压，这种方式明显的不合适。
非正式组织是组织中的一种正常现象，是伴随着正式组织的运转而形成的，具有必然性。
如果是我在处理阳贡公司的非正式组织，我将采取如下措施：（1）承认技术人员的非正式组织的存在，允许其存在和发展，并使其与正式组织相吻合。
如可以为他们之间的这种非正式组织的活动提供场所和一定的经费。
（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为，引导非正式组织提供更大的贡献。
如对于技术人员中的非正式组织，引导他们更多的进行技术的交流和合作，为组织提供更大的智力支持，也可以利用非正式组织的影响力，降低非正式组织成员的离职率。
2．你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况?答：阳贡公司目前存在的问题是多方面的，主要是公司与员工的矛盾非常突出。
要解决目前存在的问题需要公司领导在管理制度与方法方面进行一系列的改革。
（1）领导要改变领导的方式，以人为本，尊重员工，最大限度发挥员工的价值。
领导在处理技术人员的问题时，几乎所有的方式都是错误的。
如采取强制的方式要技术人员集体交出补助金，对非正式组织的敌意，窥探员工跳槽的秘密等，都导致了技术人员的频繁离职。
正确的方式应该是平等协商，尊重人的自由和权利，给与其宽松的环境，用环境留人，用事业留人，而不是消极的防止人的离职。
（2）重新进行组织结构的设计。
（3）发挥非正式组织作用。
（4）建立公平、公正的制度。
首先要建立公平的员工福利制度，严格按照制度的规定执行，这样，才不会造成不公平，员工才不会有怨言。
公司的考核制度要一视同仁，不能职工和主管分别对待，形成不公平。
公司在改革的过程中，也要订立制度确保公平，不能让改革成为少数人获取私利的机会。
（5）设计可靠的激励系统。
《管理学》周三多习题与答案 第6章 组织文化
第六章组织变革与组织文化（组织文化）一、复习要点1、组织文化的概念及其基本特征。
2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。
3、麦金瑟的7S的基本内容。
4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。
5、组织文化的功能。
6、塑造组织文化的主要途径。
关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象。
二、习题之填充题1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
2. 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度，组织机构，行为方式等物化的精神。
3. 文化具有如下特征：民族性，多样性，相对性，积淀性，延续性，整体性。
4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，行为规范（行为模式）和思维模式的总和。
5. 组织文化的核心是组织价值观。
6. 组织文化是以人本文化为中心的。
7. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
8. 迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：环境条件，价值信仰，英雄人物，习俗礼仪，文化网络。
9. 麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是经营战略，组织结构，管理风格，工作程序，工作人员，技术能力，共同价值。
10. 从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
11. 组织文化的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
12. 如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括组织精神，组织价值观，组织形象。
13. 组织价值观具有调节性、评判性和驱动性。
14. 组织文化的功能包括自我内聚功能，自我改造功能，自我调控功能，自我完善功能，自我延续功能。
15. 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
16. 对组织形象影响较大的因素有五个：服务（产品形象），环境形象，成员形象，组织领导者形象，社会形象。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
管理学第四版周三多高等教育出版社第十章：组织变革与组织文化
2.吸气时，闭上双唇，舌头顶着上颚，但不要咬紧牙根。
3.用鼻子缓慢而均匀地呼吸，手指轻置下腹部，了解呼吸最远可以到达下腹哪个部位。正常感觉下腹会扩
张，然后是肋骨部位，最后是整个肺部。
4.吐气时，则以相反顺序慢慢吐气，结束时轻轻地收缩下腹，将最后的废气压出来。
5.吸气时不要免强吸入超过肺的负荷量。吐气的时间要比吸气的时间长。
中国传统文化的基本内涵:
一、中国传统文化的基本思想--刚健有
为、和与中、崇德利用、天人协调。《周易》
所强调的“自强不息”、“厚德载物”，是
中华民族民族精神的集中体现；崇尚和谐统
一是中国传统文化的最高价值原则；“中
庸”，既是思想方法、原则，又是修养境界。
二、注重人的内在修养，轻视对外在客
观规律的探究，是中国传统文化的一个重要
惯性与保守倾向
对革新者怀有成见
对不确定性的恐惧
1、心理上的障碍： 懒的心理：多一事不如少一事，不改不变最省事； 稳的心理：担心出乱子，失去职位； 怕的心理：怕失败，怕受指责； 等的心理：等红头文件，等别人的经验。 2、威胁到既得地位、权力、利益。 中高层管理者比一般员工更容易产生抵制情绪； 老员工比新员工更反对制度变革。 3、对发动制度变革的人怀有成见 4、对未来不确定的东西的恐惧：不适应工作条件；害怕完不 成指标；
（一）Lewin（库尔特•勒温，1951）组织变革模 型，也叫做“力场”组织变革模型。
解冻unfreezing → 变革changing → 再冻结refreezing
1）解冻阶段，变革前的心理准备阶段 1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革 乃是大势所趋的气氛， 2、采取措施克服变革阻力； 3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形 成待实施的比较完善的组织变革方案。
周三多《管理学》(第4版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
第一篇 总 论第一章 管理活动与管理理论1.1 复习笔记【知识框架】 管理的定义 管理的职能管理职能的表现形式管理职能之间的相互关系 人际角色管理活动 管理者的角色 信息角色决策角色技术技能管理者的技能 人际技能概念技能 中国早期管理思想中外早期管理思想 外国早期管理思想 管理活动（或管理实践）、管理思想和管理理论的关系 科学管理理论 古典管理理论 组织管理理论 行为管理理论 梅奥及其领导的霍桑试验行为科学运筹学 数量管理理论系统分析 决策科学化管理理论的系统管理理论 形成与发展 权变管理理论 关注顾客 注重持续改善全面质量管理 关注流程精确测量 授权于员工学习型组织20 世纪 90 年代的 精益思想 管理理论新发展 业务流程再造核心能力理论【重点难点归纳】一、管理活动1．管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
其理解要点体现在以下五个方面：（1）管理的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
管理活动与管理理论（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．管理的职能管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（1）管理职能的表现形式①决策职能，通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来；②组织职能，通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；③领导职能，通过领导者和被领导者的关系表现出来；④控制职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来；⑤创新职能，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。
管理学周三多第四版
管理学周三多第四版LT（1）道德发展阶段（2）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等）（3）结构变量（4）组织文化（5）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。
）8.企业社会责任指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
体现：①办好企业，把企业做强、做大、做久②企业一切经营管理行为应该符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境。
第二章1.决策概念决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
2.头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
原则：(1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;(2)建议不必深思熟虑，越多越好;(3)鼓励独立思考、奇思妙想;4)可以补充完善已有的建议3.德尔菲技术概念：依靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度。
本质：反馈匿名函询法步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案第三章1.计划的类型（选择）按时间长短分：长期计划（5年以上）、短期计划（1年以下）按职能空间分：业务计划、财务计划、人事计划按综合性程度分（涉及时间长短和涉及范围的广狭)：战略性计划、战术性计划按明确性分：具体性、指导性计划按程序化程度分：程序性计划、非程序性计划2.计划的层次体系P1073.行业竞争力分析的波特模型P112 图7-1在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的入侵者、替代品、买方、供应商以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
周三多《管理学——原理与方法》(第4版)课后习题详解-组织变革与组织文化(圣才出品)
第十二章组织变革与组织文化1．如何理解组织文化的概念？答：就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。
而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。
从这个意义上来说，组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。
2．组织文化的基本特征有哪些？答：组织文化的基本特征主要有：（1）超个体的独特性。
每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。
（2）相对稳定性。
组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。
（3）融合继承性。
每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。
（4）发展性。
组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。
3．组织文化有哪些基本要素？答：组织文化的基本要素主要有：（1）潜层次的精神层包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。
（2）表层的制度系统是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
（3）显现层的组织文化载体是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。
周三多《管理学》第4版【教材精讲+考研真题解析】讲义(控制方法)【圣才出品】
周三多《管理学》第4版【教材精讲+考研真题解析】讲义第十五章控制方法15.1本章要点详解一、预算控制1．预算的编制（1）预算控制根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。
（2）分预算与全面预算为了有效地从预期收入和费用两个方而对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。
分预算是按照部门和项目来编制的，全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。
2．预算的种类（1）收入预算收入预算：提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划预测了未来活动的成果。
主要内容：销售预算，因企业收入主要来源于产品销售。
（2）支出预算企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。
内容：直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。
（3）现金预算现金预算：对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
内容：只能包括那些实际包含在现金流程中的项目，反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。
（4）资金支出预算资金支出预算可能涉及好几个阶段，是长期预算。
资金支出预算的项目包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传，寻找顾客的市场发展支出等。
（5）资产负债预算资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。
通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。
周三多《管理学——原理与方法》(第4版)课后习题与考研真题详解-组织设计(圣才出品)
第四篇组织第13章组织设计13.1课后习题详解一、案例：渤海液压公司的组织结构变革思考题：1．你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型?答：1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是职能型结构。
职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。
在这种结构中，下一级直线指挥人员或行政领导人，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
2．如何解决渤海液压公司的新产品开发问题?答：对于新产品开发的问题，比较好的解决方式就是组建新产品开发的临时团队，指定负责人，制定制度，从相关部门调集人手，高层领导应该亲自参与，并给予开发团队必要的资源。
3．你对生产科陈科长面临的问题有什么看法?答：陈科长作为综合管理科负责人，主要职责是编排生产计划，调度安排生产进程。
陈科长面对的主要问题是部门之间的协调问题。
由于企业的部门化和专业化的分工，导致企业不同部门之间由于各自的利益不同，增加了沟通的难度，特别是不同部门之间合作才能办好的事情，往往达不到预期的效果，这些都是客观存在的。
对于这类问题，一方面可以通过组织结构的变革，把原本严格分割的部门统一起来之外，还有就是加强沟通，部门之间建立定期的沟通机制，同时可以把总体的绩效和部门人员的薪酬挂钩，以强化其责任心。
4．你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗?答：完善组织结构的措施：撤掉生产计划科，组成生产计划委员会，成员为生产副总经理、加工车间主任、装配车间主任、辅助车间主任，外加几个协调人员和助理人员。
这样的结构强化了生产计划的协调作用，把各部门领导纳入生产计划管理委员会中，企业的生产计划能够更加反映各部门的意志，减少随意性，同时有利于部门之间的协调和合作。
二、复习思考题1．管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？答：（1）组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
周三多《管理学》第4版【教材精讲+考研真题解析】讲义(控制与控制过程)【圣才出品】
周三多《管理学》第4版【教材精讲+考研真题解析】讲义第十四章控制与控制过程14.1本章要点详解一、管理控制的必要性及其类型1．管理控制的必要性（1）环境的变化企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。
这些变化必然要求企业对原先制定的计划，进而对企业经营的内容作相应的调整。
（2）管理权力的分散任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。
企业分权程度越高，控制也就越有必要。
如果没有控制及相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。
（3）工作能力的差异由于组织成员在不同的时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使能完全正确的理解，由于成员工作能力的差异，员工的实际工作结果可能在质和量上与计划要求不符。
因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
2．管理控制的基本原理（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系称为耦合。
控制论是研究耦合运行系统的控制和调节的。
（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。
控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即。
所以，控制标准Z的值是不断变化的。
（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
3．管理控制类型（1）根据确定控制标准Z值的方法分类①程序控制。
其特点是控制标准Z值是时间t的函数，即：。
在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。
②跟踪控制。
其特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。
若先行量为W，则Z＝。
在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。
③自适应控制。
其特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。
也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即：。
自适应是相对的，有一定限度的。
④最佳控制。
其特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
周三多《管理学——原理与方法》(第4版)课后习题与考研真题详解(1-4章)(圣才出品)
第一篇总论第1章管理与管理学1.1课后习题详解一、案例：百年老院的现代管理启蒙思考题：1．结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
答：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
（1）医院以前的管理不够专业化，管理力量薄弱，因此存在着诸多的问题，这是我国企业普遍存在的问题，也与我国的国情有关。
但是国家要发展，企业要发展，其必然的结果就是管理越来越受重视，并向专业的纵深方向发展。
专业化的管理就要通过以人为中心进行的能够体现管理职能的协调活动，实现组织的目的。
管理者须制定符合并支持组织总体战略的目标，对同仁医院来说，需要引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及人事制度改革，有效扩大潜在的医疗目标市场，走质量效益型发展道路。
（2）引进MBA，成立MBA办公室，研究医院的经营模式、管理制度是一个创新，但是如何组织这个机构，使之协调的运转起来，通过对MBA的有效的领导调控，以督促其研究出适合医院的管理之道，使之充分的发挥作用，实现医院的最初目标，是决定这次目标实现的保证和依托。
（3）专业化的管理细分到社会每个不同组织，而研发出的经营模式也只能通过反复试实施，通过新的组织与调控才能看出其成效，只有反复的验证才能找出最适合该组织的管理模式。
之后通过有效的领导调控，才能实现医院“有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路”战略目标。
同仁医院的管理过程充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制、创新的五大职能的重要性和意义。
2．同仁为什么要引进如此多MBA?你认为MBA们能否胜任医院的管理工作?答：（1）同仁引进如此多MBA的原因：引进如此多的MBA，因为医院要改革管理模式，引进现代化的企业管理模式，重新设计企业的经营战略、营销观念、利润观念、质量控制、人事改革等等。
这些都不是一个MBA 所能完成的。
MBA也有其专攻的方向，这项浩大的管理制度的改革工程，每一个方面都需要专业的人员来组织和配合，需要综合集体的智慧才能完成。
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周三多《管理学》第4版【教材精讲+考研真题解析】讲义
第十章组织变革与组织文化
10.1本章要点详解
一、组织变革的一般规律
1．组织变革的动因
（1）组织变革的现实意义
影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）——《公司再造》（哈默&钱比曾）。
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的根本目的就是提高组织的效能。
（2）组织变革的动因
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
①外部环境因素：
a．整个宏观社会经济环境的变化；
b．科技进步的影响；
c．资源变化的影响；
d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：
a．组织机构适时调整的要求；
b．保障信息畅通的要求；
c．克服组织低效率的要求；
d．快速决策的要求；
e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标
（1）组织变革的类型
①战略性变革。
战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
②结构性变革。
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
③流程主导性变革。
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
④以人为中心的变革。
以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标
①使组织更具环境适应性；
②使管理者更具环境适应性；
③使员工更具环境适应性。
3．组织变革的内容
（1）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
（2）对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（3）对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
二、管理组织变革
1．组织变革的过程与程序
（1）组织变革的过程
成功而有效的组织变革过程通常包括解冻—变革—再冻结三个有机联系的阶段，如图10-1所示。
图10-1变革的过程
①解冻阶段：改革前的心理准备阶段；
②变革阶段：变革过程中的行为转换阶段；
③再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。
（2）组织变革的程序
①通过组织诊断，发现变革征兆；
②分析变革因素，制定改革方案；
③选择正确方案，实施变革计划；
④评价变革效果，及时进行反馈。
2．组织变革的阻力及其管理
（1）组织变革的阻力
①个人阻力
包括：a．利益上的影响；b．心理上的影响。
②团体阻力
包括：a．组织结构变动的影响；b．人际关系调整的影响。
（2）消除组织变革阻力的管理对策
①客观分析变革的推力和阻力的强弱；
②创新组织文化；
③创新策略方法和手段。
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
3．组织变革中的压力及其管理
（1）压力
压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
（2）压力的起因及其特征
①产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。
a．组织因素。
组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。
另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。
b．个人因素。
组织中的个人因素如个人经济状况的困难、离异、伤病、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。
②压力的特征，主要是会在生理、心理和行为上产生反应。
（3）压力的释解
并非所有的压力都是不良的。
对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。
①对于组织因素而言
a．必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。
b．改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。
②对于个人因素而言
a．管理者很难直接控制和把握某些因素；
b．二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素。
组织可以通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡等方法，引导员工减少压力。
4．组织冲突及其管理
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的，对此不能一概排斥和反对，重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理。
（1）组织冲突的影响
研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。
①竞争胜利对组织的影响是：
a．组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。
b．组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。
c．强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。