联想VS海尔的国际化战略

联想的国际化战略

1998年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2004年，“联想”也登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进……

然而，就是这两个标杆性的企业，它们的国际化道路却截然不同。“海外建厂、海外销售”的“海尔模式”主动出击；“海外并购、借船出海”的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。那么，联想是如何开辟它的国际化之路的呢？联想与海尔两种模式又各有什么异同呢？

国际化战略的概念：企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略，随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。

联想模式：海外并购，借船出海（TOP+国际并购）

国际化的动机与原因：2001~2004年，杨元庆实施的“多元化战略”最终迷失，以失败告终，杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。

SWOT分析：联想的并购的IBM的PC部门，被并购的前几年一直处于亏损状态，而且亏损金额之大甚至与当时联想的盈利额相当。那么接受这个烂摊子，联想有能力扭亏为盈嘛？联想又有哪些优，劣势呢？我们进行SWOT 分析，才能发现这一决策所隐含的利益与风险。

1.优势分析：

（一）对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色。一方面，联想自“贸工技”代理起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技”一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研，创新能力。另一方面，从起初向PC巨头学习，到后来推出简单便用的电脑，凭借强大的分销网络，终于将康柏，IBM等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。

（二）产品定位准确。特别是瞄准农村这个潜在的巨大市场，发动“万元奔腾大战”，变相降价快速占领市场，为其在四、五级市场取得了成功。

（三）成熟的渠道建设与控制能力。（核心优势）

（四）国内市场的领先地位。

（五）在3C技术领域的优势。其主导的闪联技术，已经获得包括SONY等国际大企业的响应与肯定，并在2007年成为世界首个3C领域的国际标准。

2.劣势分析。

（一）品牌形象与影响力不够。虽然身为内地的内地与亚洲的领军企业，在品牌知名度和影响力明显不够，在几年前，其产品在香港也因知名度不够而打不开销量，更何况是在充满激烈竞争的海外市场。

（二）技术上并不处于领先地位。

（三）缺乏具有国际经营能力的人才。

3.机会分析。

（一）市场容量与机会巨大。世界的新兴PC市场正快速增长，市场容量与机会巨大，联想可以通过国际化战略，打响品牌，分享一部分市场。

（二）三3C技术领域大有作为。现在3C正处于发展起步阶段，联想可以通过自身在3C领域的技术优势，快速发展与战略市场。

（三）借助奥运，打响全球品牌战。

4.威胁分析。

（一）在供应链上，给予对手进攻的可乘之机。联想的库存周期约为戴尔的5倍，这样给予人家攻击的机会。

（二）来自国际市场的PC巨头夹击。像惠普，戴尔与宏基等正大力扩张，这给处于国家化之初的联想无疑是最大的打击。

（三）联想在笔记本方面的技术不如台式机。笔记本越来越成为未来发展的主流，但是联想在笔记本上的技术优点滞后。

国际化战略的实施：

第一步：宣布全球“换标”。 2003年，联想全球换标，由"legend"换为"len ovo"。杨元庆当时称：联想之所以换标，是为联想国际化做准备，"legend"在海外许多地区已经被注册。同时，联想也私密地与IBM接触，商讨有关收购IBM的相关事宜，联想吹响了国际化的号角。

第二步：收购IBM的PC业务。 2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，当联想集团以亿美元收购IBM全球PC业务的消息传出时，业界惊呼“蛇吞象”。

第三步：借力奥运，进军全球。联想选择都灵冬奥会期间向海外发布新品，表明联想在品牌塑造及奥运营销方面日臻成熟，同时也意味着联想在并购IBM? PCD之后逐步完成产品和业务模式的整合。2008年北京奥运会，成功地成为0 08年奥运会的TOP赞助商，联想又成为奥运会火炬官方合作伙伴，联想创新设计中心主创的"祥云 "火炬将走遍全球五大洲。联想通过“TOP+国际并购”的方式实施国际化战略，迈出了国际化实质性的一步。

海尔模式：海外建厂，海外销售（本地化）

名牌战略阶段(1984~1991)：用七年的时间，通过专心致志于冰箱，实施名牌战略，建立了全面的质量管理体系。海尔自起家以来，一直坚持走品牌之路，坚持创建自己的品牌，绝不借助外国品牌。海尔深知，只有国际知名品牌才更有利于企业的长期发展与获取高额的利润。经过不懈努力，海尔终于凭借高质量的产品和出色的服务赢得世界的肯定。

多元化战略阶段（1992~1998）：用七年时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张，逐渐发展为中国最大的“家电王国”。海尔创立时还是亏损147万的集体小厂，自引进德国先进生产线后，做了7年冰箱，后来采取多元化战略，首先于1991年进入在白色家电的的其他产品；1997年进入黑色家电（音响，彩电等提供娱乐的产品）；1998年进入米色家电（电脑，数码等），从而形成了产品多元化，经营规模化的大型家电巨头，同时多元化也为实施国际化战略奠定了坚实的基础。

国际化战略阶段（1998~ ）：以创国际名牌为导向实施国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施。(一)市场进入战略：

目标市场选择-----先难后易。在海尔洗衣机进入欧洲市场时，几乎没有一个顾客，不是因为质量问题而是缺少符合欧洲人需求的产

品，因此海尔专门针对欧洲人的消费习惯进行设计产品，在欧洲，

一个新产品从设计到生产一般需要一年的时间，二而海尔仅仅用一

个月就推出新产品，不仅在消费需求上满足欧洲人，而且显示了其

他公司无法比拟的快速反应。在美国等发达国家站稳脚跟后，以高

屋建瓴之势进入其他发展中国家和新兴市场就相对很简单。