供应链管理的现状与不足

供应链管理的现状与不足

供应链管理的现状:

供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来,经过多年的发展已基本成熟。供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部、已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户与合作伙伴之间的信息共享与协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大家关注的重心不再就是产业链上利益分配的比例,而就是如何扩大可供分配的利益,就是以协同商务、相互信任与双赢机制作为企业共同的运作模式。通过运用管理技术、信息技术与过程控制技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流与价值流的有效规划与控制,将客户、供应商、制造商、销售商与服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式,建立起一个共享的信息平台,构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。这里,要介绍一下宝洁- 沃尔玛模式。

宝洁、沃尔玛,一个就是全球最大的日用品制造企业之一,另一个就是全球商业零售的巨头,“宝玛模式”的面世,使得美国乃至全球的零售商与供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。

供应链管理中的存在的问题与不足:

供应链管理的问题集中在以生产与销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统,以及最佳物流支撑的零库存目标管理。

这里列举大宝收购案例中的一些关于大宝公司在供应链管理当中的问题。销售渠道繁多复杂且欠缺合理性,使得内部管理、物流配送成本过高,在市场开发方面,大宝公司明显对市场渠道开发速度失去控制,导致高库存的出现,同时制品储备高、生产周期长、不能及时交货,以及对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。

中国物品编码中心曾对中国的制造企业与零售企业供应链管理现状进行调查,从中可以瞧出我零售企业的供应链管理存在很大问题,主要表现在以下几个方面。

1)供应链管理观念落后

所调查的零售企业中89、6%的企业不理解供应链与供应链管理,80、6%的企业根本没有设置供应链管理部门,而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言,她们所理解的供应链管理部门即物流管理部门,主要负责产品的采购,仓储与运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流与资金流的管理能力。

在部门设置上,虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将给管理效率带来极大的提高,但就是93、8%的零售企业依然按照职能来设定部门,只有6、3%的企业按照品类来设定部门,50、7%的企业实现部门间信息共享、共同决策,但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联系,即企业内部的供应链脱节的情况(制造业有3、5%,零售业有13、5%)。

2)与供应商的伙伴关系尚未建立

调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好,近一半的零售企业(44、8%)与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定,但就是零售商与供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理,甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下,不断地向供应商进行压价,把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本,以各种理由与手段变相提价,作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈,把渠道伙伴作为产生利润的来源,导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

3)物流系统效率低下

生产企业(供货商)与零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动,都尽量完善自己的物流系统,这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复,85、1%的零售企业以及65、2%的制造业企业自备运输工具,94、0%的零售企业以及97、2%的制造业企业自备仓库,很少利用第三方物流。各企业内部都进行了相对高效的物流管理,而整个供应链的物流建设却就是重复与低效的。

在库存管理上,只有3、0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划与库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决,从而影响到库存管理的自动化。32、8%的零售企业库存周转天数在20天以内,52、2%的企业周转天数在21到60天,15%的企业在60天以上。73、1%的零售企业反映其产品有缺货现象,说明供应链上物流不畅。调查发现,产品出现缺货的原因不就是由于制造业的生产能力跟不上,而就是由于供应链上各节点企业的信息不畅。造成产品在各节点上库存积压的同时,处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。虽然制造商有足够的生产能力满足顾客,即最终消费者的需求,但由于供应链各级批发商库存过大,供货不畅。致使产品出现市场缺货。4)支撑技术应用不足

61、2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识,但在储运单元与货运单元,条码技术的运用却不够,74、6%的零售企业依然实行人工点货,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出现差错的概率、62、7%的零售企业建有企业内部局域网,在信息平台建设上超过了制造业与批发业,但就是利用度却不够高,只有38、8%的企业在网上公布商品信息,17、9%的零售企业提供网上购物方式,多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

结论

现今的中国流通领域,制造商与连锁零售巨头在合作中存在着激烈的对抗,典型者如国美与格力的交恶。从表象上来瞧,主要就是源于在产品价格与营销政策上的分歧,但实际上却就是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源与人力资源的抢夺与攫取。国美们以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给上游制造商,而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格与货物走向的控制(如TCL与海尔的自建网络),以期对国美们进行战略制衡。

然而,“宝玛模式”告诉我们,制造商与零售商其实可以把对产品价格与营销

资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造与对接,以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。实现供应链共赢的关键就是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固与发展自己的核心竞争力,并利用自身的资源优势,通过技术程序的重新设计与业务流程的重组,做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务。