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企业人力资源管理基础知识第四章管理心理与组织行为ppt课件
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管理心理与组织行为
第一节 个体心理与行为的分析
一、个体差异 (一)员工的能力与人格 (二)员工的态度 (三)员工的知觉和归因 二、工作动机的理论与应用 (一)人的多种需要与组织的报酬形式 (二)组织公正与报酬分配 (三)期望理论与绩效薪资 三、员工的学习与行为的管理 (一)员工的学习 (二)员工的学习与组织行为矫正 第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 (一)工作团队有效性的理论 (二)团队的动力因素分析 二、群体决策与人际沟通 (一)群体决策 (二)人际关系与沟通
外向
宜人性 开放性 （-） 神经质 情绪稳定性
(二)员工的态度
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1、态度分析 态度是人对事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 态度是一种“行为的准备”。 态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。而个体的价值观又常常 反应出个体成长时期的社会价值观。 态度影响行为，但不一定决定行为。 2、工作满意度 (1)定义：员工对自己的工作所报有的一般性的满足与否的态度。 (2)影响工作满意度的因素： 1)富有挑战性的工作； 2)公平的报酬； 3)支持性的工作环境； 4)融洽的人际关系； 5)个人特征与工作的匹配.
第四章
管理心理与组织行为
主讲 杨海东 ——宜宾市财富职业培训学校 电话：8238566 QQ：493109053 yanghaidong9889@
第四章
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节
管理心理与组织行为
个体心理与行为的分析 工作团队的心理与行为 领导行为及其理论 人力资源管理中的心理测量技术
个体心理与行为的分析
一、个体差异 (一)员工的能力与人格 (二)员工的态度 (三)员工的知觉和归因 二、工作动机的理论与应用 (一)人的多种需要与组织的报酬形式 (二)组织公正与报酬分配 (三)期望理论与绩效薪资 三、员工的学习与行为的管理 (一)员工的学习 (二)员工的学习与组织行为矫正
管理心理与组织行为
第一节 个体心理与行为的分析
一、个体差异 (一)员工的能力与人格 (二)员工的态度 (三)员工的知觉和归因 二、工作动机的理论与应用 (一)人的多种需要与组织的报酬形式 (二)组织公正与报酬分配 (三)期望理论与绩效薪资 三、员工的学习与行为的管理 (一)员工的学习 (二)员工的学习与组织行为矫正 第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 (一)工作团队有效性的理论 (二)团队的动力因素分析 二、群体决策与人际沟通 (一)群体决策 (二)人际关系与沟通
外向
宜人性 开放性 （-） 神经质 情绪稳定性
(二)员工的态度
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1、态度分析 态度是人对事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 态度是一种“行为的准备”。 态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。而个体的价值观又常常 反应出个体成长时期的社会价值观。 态度影响行为，但不一定决定行为。 2、工作满意度 (1)定义：员工对自己的工作所报有的一般性的满足与否的态度。 (2)影响工作满意度的因素： 1)富有挑战性的工作； 2)公平的报酬； 3)支持性的工作环境； 4)融洽的人际关系； 5)个人特征与工作的匹配.
第四章
管理心理与组织行为
主讲 杨海东 ——宜宾市财富职业培训学校 电话：8238566 QQ：493109053 yanghaidong9889@
第四章
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节
管理心理与组织行为
个体心理与行为的分析 工作团队的心理与行为 领导行为及其理论 人力资源管理中的心理测量技术
个体心理与行为的分析
一、个体差异 (一)员工的能力与人格 (二)员工的态度 (三)员工的知觉和归因 二、工作动机的理论与应用 (一)人的多种需要与组织的报酬形式 (二)组织公正与报酬分配 (三)期望理论与绩效薪资 三、员工的学习与行为的管理 (一)员工的学习 (二)员工的学习与组织行为矫正
人力资源管理心理ppt课件
精选ppt课件
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人际关系理论下的人力资源模式
❖ 以员工为导向对工作内容重新设计，实施弹性工作 制、工作丰富化等。
❖ 规划更注重员工的个人发展计划，帮助员工进行职 业生涯规划
❖ 召募渠道拓宽，选拔标准多样化，注意员工综合素 质
❖ 实行多样化的报酬与激励形式
❖ 采取与团队绩效有关的绩效评估模式，加强内部沟 通与人际关系建设
精选ppt课件
13
❖ 具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控 制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都 增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产 量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在 看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结 果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教 授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接 管下来，继续进行。 （梅奥教授团队是中途介入的）
精选ppt课件
14
第二阶段 福利实验
❖ 时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换
与生产效率的关系。但经过两年多的实验发 现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付 办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的 增减等），都不影响产量的持续上升，甚至 工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 （试验最终得出的结论出乎人们的预料）
❖ 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍 桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中 的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、 和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工 的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经 济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
精选ppt课件
24
❖ 以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管 理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工 作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基 层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际 关系，设身处地地关心下属，通过积极的意 见交流，达到感情的上下沟通。
企业人力资源管理基础知识第四章管理心理与组织行为-PPT课件
得较高绩效。 高外向的人易于获得管理和商业上的成功； 高情绪稳定性的人在充满压力的情境中更有效率； 高宜人性的人能有效地处理客户关系，解决冲突； 具有开放性的人更易于精通工作，并能在解决问题的情境中作出较好 的决策。
个性特质对工作绩效的预测
工作自主性
人事数据
责任感 （-）
适应能力
工作成绩 人际关系 上级评价 培训成绩
(一)员工的能力与人格
• 个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的相互影响，使不同 • • • • • • • •
个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。 从管理者的角度而言，运用个体差异知识，了解和鉴别人们具有哪些 差异，尽可能的使人们做好工作。 个体差异从身心两个方面所表现的特征看：有年龄、性别、容貌、身 高、体能、能力、兴趣、态度、性格、动机等都有差异。 1、能力差异 1)能力：一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”； 二是指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能 为者”。 前者称为实际能力或“成就”，后者称为潜在能力或“性向”。 2)人的实际能力又可分为一般能力和特殊能力。 一般能力：平常所指的智力。 特殊能力：从事某项活动或者专业的能力。
外向
宜人性 开放性 （-） 神经质 情绪稳定性
(二)员工的态度
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1、态度分析 态度是人对事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 态度是一种“行为的准备”。 态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。而个体的价值观又常常 反应出个体成长时期的社会价值观。 态度影响行为，但不一定决定行为。 2、工作满意度 (1)定义：员工对自己的工作所报有的一般性的满足与否的态度。 (2)影响工作满意度的因素： 1)富有挑战性的工作； 2)公平的报酬； 3)支持性的工作环境； 4)融洽的人际关系； 5)个人特征与工作的匹配.
个性特质对工作绩效的预测
工作自主性
人事数据
责任感 （-）
适应能力
工作成绩 人际关系 上级评价 培训成绩
(一)员工的能力与人格
• 个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的相互影响，使不同 • • • • • • • •
个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。 从管理者的角度而言，运用个体差异知识，了解和鉴别人们具有哪些 差异，尽可能的使人们做好工作。 个体差异从身心两个方面所表现的特征看：有年龄、性别、容貌、身 高、体能、能力、兴趣、态度、性格、动机等都有差异。 1、能力差异 1)能力：一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”； 二是指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能 为者”。 前者称为实际能力或“成就”，后者称为潜在能力或“性向”。 2)人的实际能力又可分为一般能力和特殊能力。 一般能力：平常所指的智力。 特殊能力：从事某项活动或者专业的能力。
外向
宜人性 开放性 （-） 神经质 情绪稳定性
(二)员工的态度
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1、态度分析 态度是人对事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 态度是一种“行为的准备”。 态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。而个体的价值观又常常 反应出个体成长时期的社会价值观。 态度影响行为，但不一定决定行为。 2、工作满意度 (1)定义：员工对自己的工作所报有的一般性的满足与否的态度。 (2)影响工作满意度的因素： 1)富有挑战性的工作； 2)公平的报酬； 3)支持性的工作环境； 4)融洽的人际关系； 5)个人特征与工作的匹配.
企业人力资源管理师(基础知识 第四章 管理心理与组织行为 )精品PPT课件
第一节 个体心理与行为的分析
*
3、组织承诺
（1）组织承诺的定义：作为一种态度，员工的组织承诺通常表现为保持一个特 定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于组织 的价值观和目标的明确信任和接受。
阿伦和梅耶所进行的综合研究提出三种的承诺： 感情承诺（对组织有深厚感情） 继续承诺（为不失去已有的利益如位置等，不得不继续留在组织中） 规范承诺（对组织目标和价值观的信任和接受）
但是，态度影响行为，却不一定决定行为。比如，有的员工并不喜欢 自己的工作，但这种消极态度并没有影响他的工作效率。这是态度与行 为不一致的表现。
第一节 个体心理与行为的分析
*
2、工作满意度
（1）工作满意度的定义：指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与 否的态度。
一个人对工作满意度水平高，就可能对工作持积极态度；相反，对工作的 满意度水平低，就可能对工作持消极态度。
许多知觉原理都描述了刺激是如何被察觉并被组织的。如：对没有意义
的刺激赋予意义：一个人安静地站在窗旁，有的人可能认为他在冥思苦想某个 重要问题，有的人可能觉得他工作时问开小差，也有人可能会以为他在看窗外 的热闹。总之，人们总是倾向于对这个意义不明确的情景赋予某种意义。
第一节 个体心理与行为的分析
*
第一节 个体心理与行为的分析
第一节 个体心理与行为的分析
*
（3）投射效应：是指在知觉他人时，知觉者以为他人也具备与自己相似的特 性，这种把自己的特点归因到他人身上的倾向称为投射。尤其是当对方的某些 特征如年龄、职业、籍贯、性别、社会地位等与自己相同时，投射效应更容易 发生。
（4）对比效应：是指在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不知觉地 在他们之间进行对比。对比的结果可能并不是公平和客观的。
人力资源管理中的心理学PPT课件
用要小。
.
6
人际关系学派：人际关系理论
1933年，美国哈佛大学心理教授 乔治·埃尔顿·梅 奥《工业文明中的人性问题》提出“人际关系理论”
(1)人是“社会人”（影响积极性的因素有物质的和精神的） (2)生产率的高低，主要取决于人的士气（士气来自家庭、社会和
企业中人与人的关系），而不仅仅是工作条件。 (3)注意到企业中非正式群体的存在（其特殊规范影响着群体的行
如果是激励不够，那么应该让员工了解你对他的重视 程度并不比别的员工差，并充分肯定员工的能力，必 要的时候可以使用“激将法”，这样可能会鼓起员工 的上进心。
如果是员工的工作方法、技能或性格不适合目前的职 位，就可以一方面帮助员工分析什么职位适合他，另 一方面听听员工自己的想法，再做出决定。
如果是员工的工作方法不对，就可以帮助他一起分析 在哪些方面可以改进。如果是性格或技能不合，又确 实难以有所改进，条件许可的话，可以考虑让他到更 适合的岗位上。
.
27
招聘的理念
内部还是外部？ 填补空缺还是为工作招聘？ 招聘中的营销 招聘中的伦理
.
28
挑选的技术
申请表格 面试 心理测评 背景调查
.
29
为什么组建团队：社会促进与社会懈怠
个人努力能 够得到评估
他人在场
个人努力无 法得到评估
警觉、评价 焦虑、冲突
唤醒状态
简单任务 表现提高
复杂任务 表现下降
.
56
绩效评估结果较差的员工
对于这类员工，一味的指责是不恰当的。首先要找出绩效差的真 实原因，需要批评指正的地方，可与员工进行面谈，需要特别注 意的是，不要有意或无意地伤害员工的自尊心和自信心。
.
57
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6
人际关系学派：人际关系理论
1933年，美国哈佛大学心理教授 乔治·埃尔顿·梅 奥《工业文明中的人性问题》提出“人际关系理论”
(1)人是“社会人”（影响积极性的因素有物质的和精神的） (2)生产率的高低，主要取决于人的士气（士气来自家庭、社会和
企业中人与人的关系），而不仅仅是工作条件。 (3)注意到企业中非正式群体的存在（其特殊规范影响着群体的行
如果是激励不够，那么应该让员工了解你对他的重视 程度并不比别的员工差，并充分肯定员工的能力，必 要的时候可以使用“激将法”，这样可能会鼓起员工 的上进心。
如果是员工的工作方法、技能或性格不适合目前的职 位，就可以一方面帮助员工分析什么职位适合他，另 一方面听听员工自己的想法，再做出决定。
如果是员工的工作方法不对，就可以帮助他一起分析 在哪些方面可以改进。如果是性格或技能不合，又确 实难以有所改进，条件许可的话，可以考虑让他到更 适合的岗位上。
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27
招聘的理念
内部还是外部？ 填补空缺还是为工作招聘？ 招聘中的营销 招聘中的伦理
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28
挑选的技术
申请表格 面试 心理测评 背景调查
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29
为什么组建团队：社会促进与社会懈怠
个人努力能 够得到评估
他人在场
个人努力无 法得到评估
警觉、评价 焦虑、冲突
唤醒状态
简单任务 表现提高
复杂任务 表现下降
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56
绩效评估结果较差的员工
对于这类员工，一味的指责是不恰当的。首先要找出绩效差的真 实原因，需要批评指正的地方，可与员工进行面谈，需要特别注 意的是，不要有意或无意地伤害员工的自尊心和自信心。
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人力资源管理师三级【管理心理与组织行为】课件
管理心理与组织行为
（一）员工的能力与人格
１.能力差异 分类： 一般能力：智力 特殊能力：从事某项活动或者专业能力 ２.人格差异 ３.“大五人格特质”理论 明确了人格中具有决定意义的特质因素的重要性，
揭示了这五个特质和工作绩效相关的规律． 责任感与工作绩效有最强的正相关．
（二）员工的态度
１.态度分析 态度：是人对某种事物或特定对象所持有
二、工作动机的理论与应用
（一）人的多重需要与组织的报酬形式 （二）组织公正与报酬分配 １.分配公平：组织报酬体系设计和实施的
第一原则； ２.程序公平 ３.互动公平
（三）期望理论与绩效薪资
绩效薪资的心理学基础：只有党员工相信 自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬 时，才会受到激励。
最大特点：不是根据工作时间或工作资历 来决定的，而是由个人或群体或组织的绩 效水平决定的。
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 7:47:49 17:47:4 917:47 11/21/ 2020 5:47:49 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2117 :47:491 7:47No v-2021 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。17:47: 4917:4 7:4917: 47Satur day, November 21, 2020
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2117: 4717:47 :4917:4 7:49No v-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六5时47 分49秒 Saturday, November 21, 2020
（一）员工的能力与人格
１.能力差异 分类： 一般能力：智力 特殊能力：从事某项活动或者专业能力 ２.人格差异 ３.“大五人格特质”理论 明确了人格中具有决定意义的特质因素的重要性，
揭示了这五个特质和工作绩效相关的规律． 责任感与工作绩效有最强的正相关．
（二）员工的态度
１.态度分析 态度：是人对某种事物或特定对象所持有
二、工作动机的理论与应用
（一）人的多重需要与组织的报酬形式 （二）组织公正与报酬分配 １.分配公平：组织报酬体系设计和实施的
第一原则； ２.程序公平 ３.互动公平
（三）期望理论与绩效薪资
绩效薪资的心理学基础：只有党员工相信 自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬 时，才会受到激励。
最大特点：不是根据工作时间或工作资历 来决定的，而是由个人或群体或组织的绩 效水平决定的。
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 7:47:49 17:47:4 917:47 11/21/ 2020 5:47:49 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2117 :47:491 7:47No v-2021 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。17:47: 4917:4 7:4917: 47Satur day, November 21, 2020
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2117: 4717:47 :4917:4 7:49No v-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六5时47 分49秒 Saturday, November 21, 2020
第四章 人力资源管理师管理心理与组织行为PPT课件
见P109
三 员工的学习与行为管理问题
简述爱德华桑代克的效果律内容 认识学习理论与行为主义学习理论的主要
区别是什么 简述班杜拉的社会学习理论
桑代克的效果律内容
在对相同环境做出的几种反应中，那些能 够引起满意的反应，将更有可能再次发生
那些随后能引起不满意的反应，将不太可 能再次发生
如果行为之后没有任何后果，在若干时间 后，这种行为将会逐渐消失。
莱文泽尔的程序公正六项目标准
一致性原则 避免偏见原则 准确性原则 代表性原则 可修正原则 道德与伦理原则
弗洛姆的工作动机理论观点
人们是否努力工作，一要判断自己的努力 是不是能取得良好的业绩
二是判断自己的业绩能够得到奖励 三是判断奖励是不是自己需要的
有效的绩效薪酬计划应该具有哪些 特点？
影响报酬设计的公平范畴的哪几种？ 莱文泽尔提出的程序公平的六项标准是什
么？ 说出弗洛姆的工作动机理论的基本观点 有效的绩效薪酬计划应该具有哪些特点？
了解人的多重需要与报酬形式有什 么关系
人有多重需要，所以报酬形式应该多样化
影响报酬设计的公平范畴有哪些？
分配公平（结果公平） 程序公平（标准公平） 互动公平（廉者不受嗟来之食）
团队过程的主要范畴有哪些？
沟通 影响 任务和维护职能 决策 冲突 氛围与情绪问题
群体决策有哪些优缺点
优点：提供更为丰富的信息；提供更多的 决策方案；增加决策的可接受性；增加决 策的民主性
缺点：需要更多的时间；众口难调；决策 结果责任不清
影响群体决策的群体因素
群体多样性 群体熟悉度 群体认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则
应该如何了解个体差异？
应该了解个体的人格差异 应该了解个体的能力差异 应该了解个体的态度差异 应该了解个体之间的知觉和归因差异
三 员工的学习与行为管理问题
简述爱德华桑代克的效果律内容 认识学习理论与行为主义学习理论的主要
区别是什么 简述班杜拉的社会学习理论
桑代克的效果律内容
在对相同环境做出的几种反应中，那些能 够引起满意的反应，将更有可能再次发生
那些随后能引起不满意的反应，将不太可 能再次发生
如果行为之后没有任何后果，在若干时间 后，这种行为将会逐渐消失。
莱文泽尔的程序公正六项目标准
一致性原则 避免偏见原则 准确性原则 代表性原则 可修正原则 道德与伦理原则
弗洛姆的工作动机理论观点
人们是否努力工作，一要判断自己的努力 是不是能取得良好的业绩
二是判断自己的业绩能够得到奖励 三是判断奖励是不是自己需要的
有效的绩效薪酬计划应该具有哪些 特点？
影响报酬设计的公平范畴的哪几种？ 莱文泽尔提出的程序公平的六项标准是什
么？ 说出弗洛姆的工作动机理论的基本观点 有效的绩效薪酬计划应该具有哪些特点？
了解人的多重需要与报酬形式有什 么关系
人有多重需要，所以报酬形式应该多样化
影响报酬设计的公平范畴有哪些？
分配公平（结果公平） 程序公平（标准公平） 互动公平（廉者不受嗟来之食）
团队过程的主要范畴有哪些？
沟通 影响 任务和维护职能 决策 冲突 氛围与情绪问题
群体决策有哪些优缺点
优点：提供更为丰富的信息；提供更多的 决策方案；增加决策的可接受性；增加决 策的民主性
缺点：需要更多的时间；众口难调；决策 结果责任不清
影响群体决策的群体因素
群体多样性 群体熟悉度 群体认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则
应该如何了解个体差异？
应该了解个体的人格差异 应该了解个体的能力差异 应该了解个体的态度差异 应该了解个体之间的知觉和归因差异
最新人力资源经典实用课件：最新hr企业人力资源心理学与组织行为学课件
A.Maslow需要层次论
自 我实 现的需要
自尊的需要
社交(爱)的需要
安 全需 要
生理的需 要
激励理论－ Herzberg双因素理
论
使职工非常不满意的因素
使职工非常满意的因素
公司政策与管理方式
进步 成长
赞赏 工作本身 责任
成就
50%
40%
监督 与上级的关系
工作环境
工资 与同级的关系
个人生活 与下级的关系
支持型领导方式， 参与型领导方式， 指导型领导方式， 以成就为目标的领导方式。
通路一目标模式
– 六条管理者所必须遵从的原则 • 1、明确工作任务 • 2、承认并刺激下级对奖励的需求 • 3、奖励达成目标的员工和成就 • 4、支持员工的目标作出的努力 • 5、为员工扫除障碍 • 6、提高员工获得满足感的机会
另一个人的投入Ix
纵向比较 2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = ------------------
个人目前的投入Ipp
自己以前的投入Ipl
分配公平
程序公平 互动公平
（三）、期望理论与绩效薪资
弗鲁姆期望理论
个人
A
个人
B
组织
努力
绩效
奖励
1．领导者与被领导者的关系 2．任务的结构 3．职位权力
权变理论（续）
宽容的体谅 人的领导
以关系为 导向
以工作为导 向
控制型教条 式的领导
领导者与 下属的关系
任务结构
职位权力
好
清楚 强弱
含混 强弱
坏
清楚 强弱
含混 强弱
2.通路一目标模式
自 我实 现的需要
自尊的需要
社交(爱)的需要
安 全需 要
生理的需 要
激励理论－ Herzberg双因素理
论
使职工非常不满意的因素
使职工非常满意的因素
公司政策与管理方式
进步 成长
赞赏 工作本身 责任
成就
50%
40%
监督 与上级的关系
工作环境
工资 与同级的关系
个人生活 与下级的关系
支持型领导方式， 参与型领导方式， 指导型领导方式， 以成就为目标的领导方式。
通路一目标模式
– 六条管理者所必须遵从的原则 • 1、明确工作任务 • 2、承认并刺激下级对奖励的需求 • 3、奖励达成目标的员工和成就 • 4、支持员工的目标作出的努力 • 5、为员工扫除障碍 • 6、提高员工获得满足感的机会
另一个人的投入Ix
纵向比较 2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = ------------------
个人目前的投入Ipp
自己以前的投入Ipl
分配公平
程序公平 互动公平
（三）、期望理论与绩效薪资
弗鲁姆期望理论
个人
A
个人
B
组织
努力
绩效
奖励
1．领导者与被领导者的关系 2．任务的结构 3．职位权力
权变理论（续）
宽容的体谅 人的领导
以关系为 导向
以工作为导 向
控制型教条 式的领导
领导者与 下属的关系
任务结构
职位权力
好
清楚 强弱
含混 强弱
坏
清楚 强弱
含混 强弱
2.通路一目标模式
组织行为与人力资源管理PPT课件
高绩效工作系统
高绩效工作系统定义
高绩效工作系统是一种以员工为中心的人力资源管理实践， 旨在提高组织绩效和竞争优势。
高绩效工作系统的特点
包括招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和薪酬福利等关 键要素，这些要素相互关联，共同促进组织目标的实现。
高绩效工作系统的益处
高绩效工作系统可以提高员工的工作满意度、组织承诺和 绩效，增强组织的适应性和创新能力，从而提升组织的整 体绩效和竞争优势。
培养良好的领导风格
领导的风格对组织文化的形成具有重要影响，培养开放、包容、创新 的领导风格有助于建设健康的组织文化。
强化员工参与和团队合作
鼓励员工参与决策和团队合作，增强员工的归属感和责任感，促进组 织文化的建设。
提供培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，帮助员工提升自身能力和素质，增强其对 组织文化的认同感和忠诚度。
提高组织绩效
通过研究组织行为，了解员工需求和工作动机，优化组织结构和流程，提高组织的整体绩 效。
提升员工满意度
通过了解员工需求和期望，制定相应的激励措施和福利政策，提高员工的工作满意度和忠 诚度。
促进组织变革与发展
随着市场环境的变化和技术的更新换代，组织需要不断变革和发展。组织行为研究有助于 企业了解员工对变革的态度和反应，制定相应的变革策略和管理措施。
管理。
薪酬福利管理
总结词：吸引和留住优秀 人才
设计具有竞争力的薪酬体 系，确保薪酬与市场接轨。
根据员工的工作表现和绩 效，调整薪酬和福利。
01
02
详细描述
03
04
05
06
提供丰富的福利项目，如 健康保险、年假、节日福 利等。
分析薪酬福利的投入产出 比，持续优化薪酬福利管 理。
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Human Resource Management
管理心理学与组织行为学
Human Resource Management
第一节 个体心理与行为分 析
一、个体差异
心理学的第一定律：人有差 异
（一）、员工的能力与人格
1、能力差异
“所能为者”，实际能力或“成就” “可能为者”，潜在能力或“性向” 一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。
个人目前的投入Ipp
自己以前的投入Ipl
分配公平
程序公平 互动公平
（三）、期望理论与绩效薪资
弗鲁姆期望理论
A
B
C
激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值 （只对未满足的需求）
三、员工的学习和行为的管理
（一）、员工的学习
1、强化的学习法则
2、人知学习原理
3、社会学习理论
（二）、员工学习与组织行为矫正
情绪 能力
自我意识、控制情绪、自我激励、 了解别人兴趣和社会交往能力
缄默 能力
员工通过观察和直接经验获得的工作诀窍
Human Resource Management
2、人格差异
人格只有差异之别,没有“高低”之分
3、大五人格特质与工作绩效
• 责任感与工作绩效有最强的正相关 • 高外向的人易于获得管理和商业上的成功 • 高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率 • 高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲
1、群体决策的优缺点 2、影响群体决策的群体因素
群体多样性 群体熟悉度
群体的人知能力 群体成员的决策能力
参与决策的平等性
群体规模
群体决策规则
（二）、人际关系与沟通
1、人际关系的发展阶段 2、沟通的风格模式
自我克制型 自我保护型 自我暴露型 自我实现型
第三节 领导行为及其理论
一、领导的活动与角色
管理的功能观
内因-外在原因 稳因-非稳因 归因的3种失真和偏差
行为者的自利偏差 对他人的归因取决于利害关系
“善有善报，恶有恶报”
二、工作动机的理论与应用
（一）、人的多重需要与组织的报酬形式
A.Maslow需要层次论
自 我实 现的需要
自尊的需要
社交(爱)的需要
安 全需 要
生理的需 要
激励理论－ Herzberg双因素理
第二节 工作团队的心理与行 为
一、工作团队的动力
（一）、工作团队有效性的理论
1、什么是工作团队
工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一 系列绩效目标和共同负责的方法。
2、团队的有效性模型
背景 组织文化 团队设计 奖励
团队运作 内部团队过程 边界管理
有效性
绩效 成员满意度 团队学习 外人满意度
能力的分类（1）
• 一般能力——是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：
观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的 智力。 • 特殊能力——是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出 来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业 技术能力等。
能力的分类（2）
智力 能力
表达力、理解力、归纳演绎、记忆力等
管理的角色观
1. 计划 2. 组织 3. 领导 4. 控制
• 人际角色
• 决策者
➢ 头面人物
➢ 创业者
➢ 领导者
➢ 混乱处理者
➢ 联络者
➢ 资源分配者
• 信息传递角色 ➢ 谈判者
➢ 传播者
➢ 发言人
技能观
1. 技术技能 2. 人际技能 3. 概念技能
二、领导者特质、风格及其权变因素
（一）、领导者特质 （二）、领导的行为和风格
（三）、领导行为的权变理论 费德勒权变模型 领导情景理论 路径－目标理论 参与模型
关怀维度 结构维度
1.费德勒的领导权变理论
费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有 效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果 的好坏取决于以下三种情境因素：
论
使职工非常不满意的因素
使职工非常满意的因素
公司政策与管理方式
进步 成长
赞赏 工作本身 责任
成就
50%
40%
监督 与上级的关系
工作环境
工资 与同级的关系
个人生活 与 20% 10%
0
保健因素 激励因素
69 31
19 81
10%
百分比 20% 30%
40%
50%
（二）、组织公正与报酬分配
突 • 开放性的人更易于精通工作 • 团队成员的平均分越高，团队绩效越高
Human Resource Management
（二）员工的态度
1、态度的分析
态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向
态度与个体的中心价值和自我意向？ 态度与行为的一致性？
刺激物 工作环境因素
经理的风格
工作 满意
（1）心理挑战性工作
（2）公平报酬
？
满意与生产效率
（3）支持性的工作环境
的关系
（4）融洽的同事关系
（5） 工作与人格匹配
Human Resource Management
3、组织承诺 • 定义 • 感情承诺 • 继续承诺 • 规范承诺 • 组织承诺的结果
Human Resource Management
技术、噪音、同事、报酬制 度、报酬计划、职业机会
认知
信念和价值观
情感
感情和情绪
公平的上 司对我很
重要
我不喜欢我 的上司
行为倾向性
有目的的行为
图：态度的三个因素：认知、情感和行为
我已经提出 调职申请
Human Resource Management
2、工作满意度
工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足 与否的态度
（三）员工的知觉和归因
1、知觉及其意义
知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。
2、社会知觉
首因效应 光环效应 投射效应 对比效应 刻板印象
你看到了什么？
Human Resource Management
3、归因
归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因 的过程。
亚当斯的公平理论
• 1．个人所得报酬 Qp
另一个人所得报酬Qx
横向比较 ------------------ = ------------------
个人的投入 Ip
另一个人的投入Ix
纵向比较 2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = ------------------
边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法 缓和团队的政治斗争 劝说高层管理者支持团队工作 与其他群体进行协商和谈判
(二)、团队的动力性因素分析
沟通 影响 任务和维护的职能 决策 冲突 氛围
成员经常提意见吗？ 成员受到鼓励而参加讨论吗
成员的冲突如何解决
二、群体决策与人际沟通
（一）、群体决策
管理心理学与组织行为学
Human Resource Management
第一节 个体心理与行为分 析
一、个体差异
心理学的第一定律：人有差 异
（一）、员工的能力与人格
1、能力差异
“所能为者”，实际能力或“成就” “可能为者”，潜在能力或“性向” 一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。
个人目前的投入Ipp
自己以前的投入Ipl
分配公平
程序公平 互动公平
（三）、期望理论与绩效薪资
弗鲁姆期望理论
A
B
C
激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值 （只对未满足的需求）
三、员工的学习和行为的管理
（一）、员工的学习
1、强化的学习法则
2、人知学习原理
3、社会学习理论
（二）、员工学习与组织行为矫正
情绪 能力
自我意识、控制情绪、自我激励、 了解别人兴趣和社会交往能力
缄默 能力
员工通过观察和直接经验获得的工作诀窍
Human Resource Management
2、人格差异
人格只有差异之别,没有“高低”之分
3、大五人格特质与工作绩效
• 责任感与工作绩效有最强的正相关 • 高外向的人易于获得管理和商业上的成功 • 高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率 • 高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲
1、群体决策的优缺点 2、影响群体决策的群体因素
群体多样性 群体熟悉度
群体的人知能力 群体成员的决策能力
参与决策的平等性
群体规模
群体决策规则
（二）、人际关系与沟通
1、人际关系的发展阶段 2、沟通的风格模式
自我克制型 自我保护型 自我暴露型 自我实现型
第三节 领导行为及其理论
一、领导的活动与角色
管理的功能观
内因-外在原因 稳因-非稳因 归因的3种失真和偏差
行为者的自利偏差 对他人的归因取决于利害关系
“善有善报，恶有恶报”
二、工作动机的理论与应用
（一）、人的多重需要与组织的报酬形式
A.Maslow需要层次论
自 我实 现的需要
自尊的需要
社交(爱)的需要
安 全需 要
生理的需 要
激励理论－ Herzberg双因素理
第二节 工作团队的心理与行 为
一、工作团队的动力
（一）、工作团队有效性的理论
1、什么是工作团队
工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一 系列绩效目标和共同负责的方法。
2、团队的有效性模型
背景 组织文化 团队设计 奖励
团队运作 内部团队过程 边界管理
有效性
绩效 成员满意度 团队学习 外人满意度
能力的分类（1）
• 一般能力——是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：
观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的 智力。 • 特殊能力——是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出 来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业 技术能力等。
能力的分类（2）
智力 能力
表达力、理解力、归纳演绎、记忆力等
管理的角色观
1. 计划 2. 组织 3. 领导 4. 控制
• 人际角色
• 决策者
➢ 头面人物
➢ 创业者
➢ 领导者
➢ 混乱处理者
➢ 联络者
➢ 资源分配者
• 信息传递角色 ➢ 谈判者
➢ 传播者
➢ 发言人
技能观
1. 技术技能 2. 人际技能 3. 概念技能
二、领导者特质、风格及其权变因素
（一）、领导者特质 （二）、领导的行为和风格
（三）、领导行为的权变理论 费德勒权变模型 领导情景理论 路径－目标理论 参与模型
关怀维度 结构维度
1.费德勒的领导权变理论
费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有 效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果 的好坏取决于以下三种情境因素：
论
使职工非常不满意的因素
使职工非常满意的因素
公司政策与管理方式
进步 成长
赞赏 工作本身 责任
成就
50%
40%
监督 与上级的关系
工作环境
工资 与同级的关系
个人生活 与 20% 10%
0
保健因素 激励因素
69 31
19 81
10%
百分比 20% 30%
40%
50%
（二）、组织公正与报酬分配
突 • 开放性的人更易于精通工作 • 团队成员的平均分越高，团队绩效越高
Human Resource Management
（二）员工的态度
1、态度的分析
态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向
态度与个体的中心价值和自我意向？ 态度与行为的一致性？
刺激物 工作环境因素
经理的风格
工作 满意
（1）心理挑战性工作
（2）公平报酬
？
满意与生产效率
（3）支持性的工作环境
的关系
（4）融洽的同事关系
（5） 工作与人格匹配
Human Resource Management
3、组织承诺 • 定义 • 感情承诺 • 继续承诺 • 规范承诺 • 组织承诺的结果
Human Resource Management
技术、噪音、同事、报酬制 度、报酬计划、职业机会
认知
信念和价值观
情感
感情和情绪
公平的上 司对我很
重要
我不喜欢我 的上司
行为倾向性
有目的的行为
图：态度的三个因素：认知、情感和行为
我已经提出 调职申请
Human Resource Management
2、工作满意度
工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足 与否的态度
（三）员工的知觉和归因
1、知觉及其意义
知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。
2、社会知觉
首因效应 光环效应 投射效应 对比效应 刻板印象
你看到了什么？
Human Resource Management
3、归因
归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因 的过程。
亚当斯的公平理论
• 1．个人所得报酬 Qp
另一个人所得报酬Qx
横向比较 ------------------ = ------------------
个人的投入 Ip
另一个人的投入Ix
纵向比较 2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = ------------------
边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法 缓和团队的政治斗争 劝说高层管理者支持团队工作 与其他群体进行协商和谈判
(二)、团队的动力性因素分析
沟通 影响 任务和维护的职能 决策 冲突 氛围
成员经常提意见吗？ 成员受到鼓励而参加讨论吗
成员的冲突如何解决
二、群体决策与人际沟通
（一）、群体决策