哈药模式
哈药集团的营销策略(DOC 11页)
哈药集团的营销策略一、关于哈药集团〔一〕、公司简介哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业,全国最大的中西合璧，工商一体化综合性医药企业。
集团现拥有一个控股上市公司、12个全资子公司，职工总数为 2.01万人，共生产西药及中药制剂、西药原料、中药粉针、生物工程药品等6大系列、20多种剂型、1,000多个品种，其中主导产品头孢噻肟钠、头孢唑啉钠、双黄连粉针等产销量均居全国第1位，青霉素钠原粉及粉针产销量居全国第二位。
集团控股的哈药集团股份是黑龙江省和全国医药行业首家股票上市公司，并于1996年被国家批准为第四批境外上市预选企业。
集团1996年被定为全国512家重点联系的企业之一，1997年被国家正式列为120户大型企业集团试点单位，2000年被黑龙江省认定为高新技术企业龙头。
集团组建以来，遵循改革开展的思路，坚持“三改一加强〞的方针，积极推进现代企业制度的建立，努力完善集团化和股份制改造，在医药市场形势极为严峻的条件下实现了滚动式开展。
在市场经济大潮中，集团在“精干主业，优化副业，收拢五指，形成拳头，调整经济结构，开展规模经济〞总的改革方针指引下，从技术改造进手，致力于技术装备水平、产品档次、产品结构实现与市场需求相对接，提高企业整体实力。
为此，集团坚持高起点和合理布局的原那么，对企业实施了大规模的技术改造。
自“七五〞末期以来，按国际标准，实施“六大基地〞的改造和建设，并重点推进哈药集团制药总厂、制药三厂、中药二厂和技术中心改造的步伐，使主导产品的生产条件和技术经济指标，到达或接近国际先进水平。
通过引进和开发，集团掌握了抗生素三大母核(6—APA、7—ACA、7—ADCA)及其下游衍生产品的生产技术，并具备了年产西药粉针21亿支、中药粉针6,000万支、水针1.4亿支、片剂110亿片、胶囊15亿粒的生产能力，在国内同行业中具有明显的规模优势和技术优势。
为习惯市场需求，放大经营能力，我集团在国内形成了独具特色的经营优势。
哈药变革从营销到产权
哈药变革:从营销到产权本刊记者邓羊格自从若干央视“标王”相继暴火与暴跌之后，在2000年，又一个以传统眼光看相当奇异的营销现象引起了内至广告营销界，外至社会各界的极大关注与极大争议，甚至堪称全民焦点，这就是“哈药现象”。
当哈药无所不在的广告宣传铺天而来时，惊异者有之，不悦者有之，质疑者有之，讨伐者有之，看戏者更有之……然而与当年的“标王”完全不同的是，一鸣惊人的哈药在资本市场上的表现至今都相当出色，令人瞠目。
2003年上半年，哈药集团产值、销售收入居全国制药企业第一。
据哈药2003年中报显示：其业绩获得大幅增长，今年上半年的净利润增长超过50%！而且在7月份实施了丰厚的利润分配方案。
此外，南方证券近几年来陆续增持哈药集团，更加引人瞩目的是南方证券在重仓的基础上继续对其加仓。
这很显然是因为哈药集团目前正处于快速增长期。
同时，有分析人士认为：中央决定把“振兴东北老工业基地”列为国策，将推动一批东北原有支柱产业的上市公司进一步做大、做强。
哈药无疑是感到振奋的。
但摆在哈药集团股份有限公司总经理兼哈药集团三精制药有限公司总经理姜林奎面前的，还有两件事要解决，那就是要明白说清一件事，同时要果断做好一件事。
所谓“说”——在过去，哈药在市场上获得了巨大成功，也承受了各界巨大的压力与质疑。
为此，哈药终于一改历来对各界的三缄其口，决定通过本刊对一切质疑做一次详实而直接的回应。
所谓“做”——到现在，哈药既拥有了最具说服力的业绩，同时又获得了空前的机遇。
为此，哈药也必须像大多数国企那样尽快挣脱身上的最大枷锁，那就是改革产权体制。
而三精，则“天将大任”，成了哈药体制变革的开路先锋。
值此时刻，本刊有幸得以独家披露……【哈药有话要说】从2000年开始，任何一个中国人恐怕都无法回避一家制药企业——哈药集团，除非他从不看电视，而且足不出户。
当一个又一个大家喜闻乐见的影视明星乐此不疲地向电视观众们推荐“三精葡萄糖酸钙”、“盖中盖”等产品时，我们脑海里恐怕没齿不忘地铭刻下了“缺钙、补钙；缺钙、补钙”的印记。
国有企业集团内部资本市场运作模式及启示——基于哈药集团的研究
对我 国国有企业集团ＩＭ效率进行 了影响因素 的分析 ， Ｃ 构建 了影响 国有企业集 团Ｉ Ｍ Ｃ 效率 因素的综 合模 型 ； 叶康 涛 、 曾雪 云（０ １的 ２１ ） 分析表 明内部资本市场的经济后果受集团战略和投 资者保护 的双 重影响 ： 专业化 战略可 以降低集团信息不对称问题 、 抑制经理人代 理成本 ， 而投资者保护 可以缓解企业集 团的外部融资约束 ， 抑制大 股东财 富转移 。 但在诸多研究 中， Ｃ 对Ｉ Ｍ效率进 行专向研究的学者 较少 ， 尤其对具体企业进行ＩＭ深入研究 的数量则更少 ， Ｃ 据笔者统
一
哈药集 团组建于２ 世纪８ 年代末 ，０ ５ ０ ０ ２ ０ 年通过增资扩 股改 制
成为 国有控股的中外合 资企业 。０ ４ ２ ， ２０ 年１月 哈药集 团与 中信资本
冰岛投资有限公司 、 华平冰岛投资集 团 、 黑龙江辰能哈 １大高科技 二
、
内部 资 本 市 场 研 究 现 状
风险投资有 限公 司三家公司正式签署《 重组增资协议 》 三家公 司 。
纪后逐渐开始的，目前对Ｉ Ｍ的研究还主要处 于理论探讨阶段 。 ｃ 卢
建新 （０ ６ 对 ＩＭ进 行 了 比较 系 统 的综 述 ； 丽 霞 、 ２０ ） Ｃ 冯 范齐 芳 （０ ７ ２０ ）
持 有 １％ ０
资 料 来 源 ： 药 股份 、 精 制 药会 计 年 报 ：０４ ～ ２ １＃－ 哈 三 ２０ 年 ００ 。 图 １ 哈药 集 团 内部 资 本 市 场 （ Ｍ ） 构 Ｉ Ｃ 结
Ｗｉｉ ｓｎ １７ ）Ｍ ｅｓ Ｍ ｊ ｆ１８ ） 对 ＩＭ进 行 了早 期 研 究 。 ｌａ ｏ （９ ５ 、 ｙｒ＆ ａ ｕ（９ ４ 等 ｌｍ ｌ Ｃ
其中Ａｃｉ （９ ９较早提 出了Ｉ Ｍ的关键 是它规避 了投资项 目信 ｌｈ ｎ １６ ） ａ Ｃ 息的披露 以及 困扰外部资本 市场 （ ｃ 的激励 问题 。 Ｅ Ｍ） 其后 ， 相继有 很多学者对ＩＭ作 了多视角 的深入研究 ，包括理论研究和实证分 Ｃ 析 ，但 研究 结论 多倾 向于发现在国外企业集团中ＩＭ效率普遍较 Ｃ 低。 尤其是金融危机后一些学者对韩 国、 日本等一些企业的ＩＭ进 Ｃ 行 了实证研究 ， 发现其效率与金融危机前相比有降低趋势 。 （ ） 内对 内部 资本 市场的研 究 二 国 国内在２ 世纪末才开始有 ０
医学课件哈药集团有限公司管理模式和组织结构报告
哈药集团企业管理诊断报告
为实现中远期战略目标，哈药集团制定有较完备的战略实 现措施规划
近期 措施 规划
远期 措施 规划
整合内部资源 吸纳外部资源
通过内部资源整合，包括资产重组、调整组织结构、 统一品牌等方式，从根本上提高集团整体竞争能力
通过融资、合资、合作、收购、联合等形式，广泛吸 纳外部资源
优化产业结构， 推动产业升级
第10页
哈药集团企业管理诊断报告
要实现战略发展目标，哈药集团需要系统规划资源与能力
运营能力
资源能力平台
成长能力 无形资产
重要资源
技术研发 生产制造 市场运作 战略管理 资本运营能力 资本运营效率 技术专利
品牌 政府关系 战略伙伴
集团总部资源能力定位
•实现持续增长能力 •关键核心资产 •关键政府关系
核心业务
中药粉针 名牌中成药
通过中药质量控制、中药复方制剂的药理、 药效及有效成分分析、中药提取、精制现代 化与中药剂型现代化四个方面发展中药
哈药集团 业务组合
其他业务
制剂产品
突出发展OTC产品，提高产品的科技含量
保健食品及其水针 生物工程产品
开发更多的疗效确切、使用安全、市场容量 大的后续产品，并适当的引导消费
第13页
哈药集团企业管理诊断报告
根据以上分析，新华信认为，哈药集团总部需要完成三大核心 任务
核心任务1
制定 集团战略
核心任务2
提升权属公司业绩
核心任务3
高效利用集团资源
第14页
哈药集团企业管理诊断报告
根据集团总部的核心任务，新华信认为哈药集团总部的定位为 五大中心
集团总部定位
战略管理中心 资产管理中心 财务监控中心
信息化背景下大型企业集团的现金管理模式探索——哈药集团运用资金集中管理提升资金运营能力的实证
能够及时掌握下属企业资金运作情况的有 效途 径。
二 、现 金 池 模 式
者存在 的前提和 目标 是一致 的 ，即降低组 织 的交易 费用 ，
增强抗击金融危 机和 市场 风 险能力 ，实现 １＋１＞２的效
“ 现金池 ”是哈药集团和商业 银行联手 开发的资金集
在一些 隐患 ：
一
果没有充足且适 量的现金作为支撑 ，就如 同人体缺血 和呼 吸困难 ，导致 出现疾病甚至危及生命 。在 当今金融市场 高
度 发达 和市场环境快速变化 的情况下 ，对于企业 的经 营和
发展来 说 ，现金 与利润 同等重要 ，企业只有持续保持充 足 且适量 的现金并保证现金 的正常运转 ，才能保障 日常经 营
监管的条件下利 用现 有 的技术 手段 管理好 企 业 的现金 资
源 ，如何 在保 障企业正 常运 营的基础上谋求现金 的保值 增
报表 ， 不但信息滞后 ，而且报表的真实性很 难判断。
因此 ，如果集 团公 司不能切实提高资金管理水平 ，非 但不能发挥资金规模优势 ，而且还可能面临更 大的财务风 险。在这种情况下 ，必须着手解 决资金运作 的总体 效率和
之始终有力地支持企业开展经营活动 ，已经成 为企 业管理 人员不得不认真思考的问题 。如 何在适应 市场 环境和法律
款来解决投资和流动资金短缺的问题 ， 使得企业融 资成本
居高不下 ，财务负担沉 重。
二是所属企业具有 高度 的经 营 自主性 ，集 团对其控制 力较弱 ，特别是企业 的投资不容易监管 。 三是集 团了解下属企业 的经 营状况 ，仅靠听汇报 、看
一
、
资金运作背景与集团现 状
企业与防疫员有机结合的哈药疫苗模式：新型基层兽医服务模式(六)
摘 要 ：本 文从 成立背景、模 式开展 现状、运行成效等方 面系统介 绍 了兽 医社会 化服务与公共服务有机结合 的
新型基层兽 医服 务模 式一一哈 药疫苗模式 ，并结合我 国当前基层兽 医服 务现 状剖析 了该模式以雄厚兽 医资源带
动兽 医公共服 务整体 提升的创新性 ，同时提 出了加 强基层 兽 医 人 才队伍 建设 和加 大政策 支持 、广泛试点 、总结
ｔ ｉ ｍｅ ， ｐ ｒ ｏ ｐ ｏ ｓ ａ ｌ ｓ ｗｅ ｒ ｅ ｍａ ｄ ｅ ， ｓ ｕ ｃ ｈ ａ ｓ ｓ ｔ ｒ ｅ ｎ ｇ ｔ ｈ ｅ ｎ ｉ ｎ ｇ ｇ ｒ ａ ｓ ｓ － ｒ ｏ ｏ ｔ ｓ ｖ ｅ ｔ ｅ ｒ ｉ ｎ ａ ｙ ｒ ｔ ｅ ａ ｍ ｂ ｕ ｉ ｌ ｄ ｉ ｎ ｇ ａ ｎ ｄ ｐ ｏ ｌ ｉ ｃ ｙ ｓ ｕ ｐ ｐ ｏ ｒ ｔ ， ｂ ｒ ｏ ａ ｄ ｅ ｎ ｉ ｎ ｇ
企业与防疫 员有机结合的哈 药疫 苗模式 新型基层兽 医服 务模式 （ 六）
毕一 鸣 ，关俊 威 ，才学鹏
（ １ ． 中国动物疫病预防控制中心，北京 １ ０ ０ １ ２ ５ ；２ ． 哈 药集团生物疫苗有限公司，黑龙江哈 尔滨 １ ５ ０ ０ ３ ０ ；
３ ． 中国兽 医药 品监 察 所 ，北 京 １ ０ ０ ０ ８ １ ）
Ｂｉ Ｙｉ ｍｉ ｎｇ ， Ｇｕ ａ ｎ Ｊ ｕ ｎｗ ｅ ｉ ， Ｃａ ｉ Ｘｕ ｅ ｐｅ ｎｇ
（ １ ． Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ Ｃ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ Ｄｉ ｓ ｅ ａ ｓ ｅ Ｃ ｏ ｎ ￣ ｏ ｌ ａ ｎ ｄＰ ｒ ｅ ｖ ｅ ｎ ｔ ｉ ｏ ｎ ， Ｂ ｅ ｉ ｊ ｉ ｎ ｇ １ ０ ０ １ ２ ５ ； ２ ． Ｈａ ｒ ｂ ｉ ｎＰ ｈ ａ ｒ ｍａ ｃ ｅ ｕ ｔ ｉ பைடு நூலகம் ａ ｌ Ｇｒ ｏ ｕ ｐＢ ｉ ｏ — ｖ ａ ｃ ｃ ｉ ｎ ｅ
哈药变革从营销到产权
哈药变革从营销到产权近年来，哈药集团一直在推动自身的改革和变革，从营销到产权，不断努力着。
如今，哈药集团已经成为中国制药行业的重要代表之一，其转型发展的历程也引起了广泛关注。
哈药集团的营销变革哈药集团创始于1939年，经过多年的发展，目前已成为中国制药行业的大型企业之一。
然而，在市场竞争日益激烈的今天，哈药集团也面临着诸多挑战。
其中最为突出的便是营销方面的问题。
为了解决这一问题，哈药集团着手进行了营销变革。
首先，哈药集团调整了自身的营销策略，采取了更加积极的市场营销手段，积极拓展自身在全国范围内的销售渠道。
其次，哈药集团加强了自身的宣传力度，通过各种途径将自己的品牌形象塑造得更加鲜明，从而吸引更多的客户。
最后，哈药集团还大力推动了“互联网+药品零售”战略，通过互联网将自己的产品销售渠道拓展至全国各地，实现了更加广泛的覆盖。
这一系列改革措施，有效地带动了哈药集团的营销工作。
通过不断创新，哈药集团的产品销售在短时间内快速增长，市场份额也逐步扩大。
而哈药集团的品牌形象也得到了大幅提升，成为了广大消费者信赖的品牌之一。
哈药集团的产权变革除了营销方面的变革之外，哈药集团还着手推动了自身的产权变革。
一方面，哈药集团先后与多家国内外知名企业合作，通过吸引外部资本入股，促进企业发展壮大。
另一方面，哈药集团还推动了公司治理结构的改革，不断提高企业的管理水平和行业竞争力。
在此基础上，哈药集团成功引入了苏州市工商银行、东方资本、徐文彬等优秀资本，建立了全资合资等多种经营模式，完成了产业链的全球化布局。
通过不断整合产业资源、提升企业经营水平和实现创新发展，哈药集团的产权变革取得了显著成效，成为中国制药行业的重要代表之一。
结语在探讨哈药集团的改革与变革时，从营销到产权方面的重大举措显得尤为重要。
无论是在营销方面还是在产权方面，哈药集团始终以创新为核心动力，不断推进改革进程，提升企业竞争力。
值得一提的是，除了上述两个方面的变革之外，哈药集团还在研发、环保等方面实施了一系列举措，致力于成为促进国内制药业发展的创新引领力量。
中国医药行业十大营销模式之处方药专业化推广模式[五篇]
![中国医药行业十大营销模式之处方药专业化推广模式[五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/b55f8bdee109581b6bd97f19227916888486b91c.png)
中国医药行业十大营销模式之处方药专业化推广模式[五篇]第一篇：中国医药行业十大营销模式之处方药专业化推广模式中国医药行业处方药专业化推广模式目前国内医药行业的主要销售模式主要有：1、处方药专业化推广（主要指自建队伍）模式；2、处方药精细化招商模式；3、OTC品牌推广加终端促销模式；4、OTC招商模式；5、普药流通与分销模式；6、第三终端模式；7、终端直供模式；8、基药模式（流通和代理）；9、网络品牌推广模式；10、医药电商模式。
所谓的“处方药专业化推广模式”就是以产品的临床治疗和应用为推广核心的营销模式。
确切的说应该称之为“半专业化推广模式”，因为在目前的国内医药行业几乎所有的处方药企业包括合资企业都是“两条腿走路”，采用的是“学术营销”与“关系营销”相结合的复合模式，另外，这里主要是指企业自建临床销售队伍的形式。
对于此类模式的要点主要有：一、产品的自身“硬件”条件疗效与安全性关于产品的医学属性,一句话，“好产品未必能做大，垃圾产品肯定做不大，做大的产品一定不差”。
就是说，作为临床产品尤其是处方药，疗效确切是必要条件，疗效好的产品未必能做大因为还存在营销的问题，但疗效差的产品一定是做不大的，即便可能短时期内通过高力度的临床推广手段取胜，长期范围内仍不可持续，“做大的产品一定不差”是说目前在临床市场做大的产品治疗效果还是都说的过去的，至关重要的一点，不能有副作用方面的严重“硬伤”。
剂型因素处方大产品中口服剂型较多，但针剂更容易上量，前者是慢热但热的时间较长较稳固，后者是快热型，但持续性相对较差，比如中药注射剂成名迅速但稍有风吹草动就可能从市场上消失。
口服剂型容易做大的另外一个重要因素是其不仅可以在临床推广还可以在零售药店销售，推广路径更宽，消费者接触面积更大，临床带终端也是很多企业经常采用的的营销战略，所以更容易上量。
治疗领域从目前的市场数据分析来看，处方大产品均产出于重大的疾病治疗领域。
以销售排名靠前的产品为例，心血管领域的大产品最多，中药产品如血栓通、复方丹参滴丸、通心络、脑心通，化学药如波立维、络活喜、波依定等；内分泌领域的拜唐苹、诺和胰岛素系列产品；抗感染领域的拜复乐、泰能；消化系统的洛赛克、韦迪；抗肿瘤领域的希罗达、艾迪；肝病领域的贺普丁、博路定等等，一句话“大领域才能孕育大产品、大品牌”。
解读哈药
解读哈药哈药成立于1988年，位于黑龙江省哈尔滨市。
1989年内部发行股票，1991年正式发行股票，拥有2家上市公司哈药股份（代码600664）三精制药（600829）2000年在国家工商总局注册更名为哈药集团。
哈药集团是国资委控股的集团企业，哈药集团下属27家分公司，著名企业有哈药六厂、世一堂、三精制药（上市公司）。
去年营业额达152亿元。
连续15年成为中国医药龙头，全球华商医药百强冠军。
注册资本37亿，净资产146.5亿，2010年哈药品牌评估价值为160.62亿，连续5年当选中国最具有价值的医药品牌。
哈药成功注册国际商标，标志着哈药商标今后将在全球64个国家具有法律效力，将有力促进哈药集团今后国际贸易的开展。
拥有566名科研人员，1200个药准字批号。
哈药集团又开发了保健食品、保健器械、美容护肤、健康厨具、家纺日化五大系列，这五大系列将成为哈药集团的全新业态，哈药集团健康产业！。
2008年11月25日获得直销牌照，2009年9月27日，国家副主席习近平来哈药视察，并给予了充分肯定。
2009年12月1日哈药直销试运营。
哈药集团这一举动打破外资直销一统天下的局面。
哈药集团为何进军健康产业：一、企业自身发展需要：企业要应变医疗体制改革，同时，企业要扩大新的利润增长点；二、国情发展需要：政府支持，2009年中国有24家有牌照的直销公司，11家外资公司，13家内资，总营业额达600亿人民币，但外资占80%的份额，所以这不是国家想要的结果。
一定要打破外资垄断的局面，开启国内直销的新时代！哈药健康产业，以国民健康为已任，不治已病，治未病，以消费返利为导向。
中国是全世界公认的消费王国！消费经济首选的国家是中国！下面我为大家介绍一款产品：哈药健康产业的经营方式是具有中国特色的混业模式：直销+电子商务+连锁店的方式哈药消费投资方式分为四种：哈药健康产业，用心创造健康生活！创造一种全新的消费模式，将成为中国消费经济领域中的典范。
中国医药企业四种运作模式的比较
中国医药企业四种运作模式的比较1.广告导向型广告导向型的运作模式是采用密集式广告投放运作，大规模的广告突围和多层次花样翻新广告来取悦消费者，让消费者脑海中产生某一个或者一系列的概念，促使某一产品营销的成功。
广告导向型主要在医药保健行业案例：脑白金是珠海巨人集团旗下的一个保健品品牌，该品牌创立于1994年，由于其成功的市场营销策略，在数年时间内，脑白金成为中国大陆知名度最高和身价最高的保健品品牌之一，年均利润可达3.5-4亿人民币，2005年春节期间的销售额更是达到8.2亿人民币。
其广告词“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”则成为中国知名度最高的广告词之一。
2003 年据国际著名的调查公司尼尔森媒体研究公司发布的研究报告称，脑白金的广告刊例投放达到15 亿元。
2.品牌导向型品牌导向型医药企业更多是通过广告来塑造一个企业品牌，然后进行企业品牌的延伸，在这个企业品牌下推出新的OTC 产品或保健品，辅之以零售终端的渗透，最终谋求在OTC 市场占领较大份额哈药集团迅速成功可以说是品牌导向型运作模式的成功。
“严迪”、“盖中盖”、“朴雪口服液”“新钙中钙”等通过广告大获成功之余，还支撑起了强大的企业品牌，进而通过企业品牌延伸带动其它产品品牌，实现了在OTC 市场上占领了较大的市场份额。
目前，三精制药和哈药六厂的补钙制剂规模已达到全国产量的一半左右，其中，三精制药销售收入从1994 年的1.4 亿元增长到2004年的14亿多元，哈药六厂由1998年的一个销售额不足千万元的亏损企业迅速扭亏为盈，2004年销售收入达12亿元，人均利润在全国同行业排名第二。
3.营销导向型营销导向型医药企业在建立企业品牌之后，没有像品牌导向型企业一样转战OTC市场，而是将主攻方向锁定在仿制药市场上，以医院/医生通道为主要经营对象，毕竟仿制药市场的利润远远高于OTC市场，也更为持久。
而且，占领仿制药市场之后向下渗透影响OTC市场更为便利。
哈药六牌产品的营销战略和营销策略分析
“哈药六牌”产品的营销战略和营销策略分析最近，世界品牌实验室发布了其独家编制的2007年“中国500最具价值品牌”排行榜，黑龙江省共有6大品牌榜上有名，其中，哈药六厂以77.52亿元的品牌价值排在总排行榜的第79位，继前三届之后第四次弹联上榜品牌中黑龙江省最具价值品牌，哈药六厂2006年品牌价值为73.39亿元，同比增值4.13亿元。
2．分析哈药密集广告策略成功的原因，主要有以下几个方面：①医药行业的特殊性决定了密集广告策略的成功不同行业情况不同，有的行业如钢铁、石油等生产资料行业产品周期长，广告投放比例就小，它甚至用不着做广告。
而医药保健、妆品、服装等生活消费品行业品种多，产品周期短，对医药行业国家鼓励发展非处方药，也许不到一年又出新产品，不打广告谁知道，很可能是产品周期已经结束，企业还没有见到效益。
这些行业竞争激烈，产品周期短，通过广告能迅速树立品牌形象，扩大市场份额和销售，充分发挥产品的规模优势和企业的品牌优势。
②中国市场的整体发育水平低下及较大的地区差异性消费者对强行灌输式广告的容忍程度还比较高。
在一定的限度内，企业所得到的品牌效应和收益与在广告方面的投入是成比例的，中国所特有的“标王”现象就说明了这个问题。
同时医药产品同家电产品或者是酒类产品的消费市场和消费习惯不同，消费者在购买保健品和非处方药时，特别注重企业的声誉，他们更愿意购买具有社会认同感的产品。
③哈药在广告策略有充裕的自有资金作支持哈药在广告策略上与秦池、爱多走的路不是完全相同的。
需要指出的是，秦池、爱多打广告用的是借款和供应链的资金，一旦销售跟不上，资金链出现问题，加上媒体的曝光，企业信用的贬值又加剧了资金危机，而哈药有比较充裕的自有资金来打广告。
从1999年年报可以看出，哈药集团的财务制度相当稳健，甚至可以说是保守，以广告费用为例，公司1999年共支付广告费6.19亿元，全部作为当年支出进行消化。
公司不仅未采用分年度摊销的财务处理办法，甚至还预付2000年广告费达6725万元。
哈药集团的营销策略(下)
哈药集团的营销策略（下）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座（三）、特殊的管理模式和企业管理者的英明决策哈药集团的总经理刘存周说过：“我们知道自己是一个非常特殊的企业，走的是一条非常特殊的路，目前遇到的问题是高速发展中的问题，我们也在反思哈药到底成功在哪儿。
”哈药的特殊性何在呢？哈尔滨医药集团股份有限公司成立于1989年，和很多医药行业上市公司一样，是在原哈尔滨市医药管理局所属的31个企业的基础上组建而成。
1998年哈药集团提出将集团内企业注入上市公司，全面铺开以提高优势产品规模，1999年销售大幅增长。
2000年2月哈医药更名为哈药集团。
这三年，哈药集团已经将90%的下属企业并入上市公司，这使哈药集团的产品种类和生产品种得以扩展。
国内医药企业中单品销售过亿的并不多，而哈药集团的严迪、盖中盖、葡萄糖酸钙口服液、双黄连粉针、益萨林等11个产品的销售都超过亿元，“哈药模式”成为医药业经营策略研究的一个主题。
1997年，刘存周上任集团总经理，开始着手集团内部资源整合，他主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营和战略规划，这是一种类似事业部制的管理架构。
据了解，国有企业集团通常将集团总公司作为利润中心和决策中心，而下属企业只是成本中心，只管生产不管销售。
刘存周认为这使下属企业缺少积极性，哈药没有采用这种一刀切的做法，下属企业有销售权，集团公司将财务进行整体核算，职能集中在资本和发展战略，包括对各厂的产品和市场调控。
这种“管理”方式利于调动各厂的积极性。
还是以哈药六为例。
现在的哈尔滨制药六厂是1988年由哈药六与药七合并而成，哈药七厂长汪兆金担任合并后的新哈药六舵主。
直到1991年，该厂还是一级法人企业，之后，哈尔滨医药管理局(简称药局)将旗下31个工、商企业打包组建哈药集团股份有限公司(600664)，进而1993年在沪上市，哈药六正在其中，并与其它企业一样，成为哈药集团的分公司，二级法人，既是生产中心，又是利润中心。
哈药变革案例之从营销到产权
哈药变革案例之从营销到产权对于哈药集团来说，从营销到产权的变革可以说是一次重大的转型和创新。
这一变革不仅仅是做品牌的变革，更是对企业战略、管理体系和商业模式的全面改变。
哈药集团成立于1936年，创立之初主要从事制药业务。
但是随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，传统的营销模式逐渐暴露出了各种问题。
首先，由于产品同质化严重，价格战风险增加，企业利润空间受到挤压；其次，传统营销模式下，哈药集团很难直接接触到最终消费者，导致市场信息不畅通，产品销售难以提升；再次，哈药集团长期依赖医药经销商的销售渠道，一方面增加了企业的渠道成本，另一方面也限制了企业对市场的直接掌控能力；此外，医药行业的监管日益严格，合规风险也给企业带来了不小的挑战。
为了解决这些问题，哈药集团决定进行从营销到产权的全面变革。
首先，哈药集团优化了产品结构，通过研发创新，提高产品的差异化竞争能力。
同时，哈药集团加大了对市场的研究和洞察力度，精确锁定了目标消费群体和市场需求，为后续的推广战略做好了准备。
其次，哈药集团创新了营销模式，开始注重直销和电商渠道的拓展。
通过建立自有的销售团队和电商平台，哈药集团能够直接接触到最终消费者，并及时获取市场反馈和需求信息。
这个转变大大提高了企业的销售能力和市场竞争力。
同时，哈药集团还注重品牌建设，通过广告、促销等方式提升了品牌知名度和美誉度。
第三，哈药集团积极推动产权创新，实现了从传统的制药企业向科技创新型企业的转型。
哈药集团建立了自己的研发中心，并加大了对研发的投入。
通过自主创新，哈药集团推出了一系列具有自主知识产权的新药品，大大提高了企业的研发能力和技术竞争力。
此外，哈药集团也通过合作与并购等方式扩大了企业规模和市场份额。
通过对产业链上下游的整合，哈药集团增加了产品的附加值和市场份额，进一步提升了企业的竞争力。
总之，从营销到产权的变革对哈药集团来说是一次关键的转型和创新。
通过优化产品结构、创新营销模式和加强产权创新，哈药集团成功地从传统的制药企业向科技创新型企业转型。
论药品生产企业营销模式的选择
“ 横行霸道”的广告效应；不 断推 出新产 品 ，充 分消 化吸收大规模广告投资所带来的利益。哈药模式存在 的不足 ：无节制 的广告轰炸 和滥用名人 ，造 成 了政 府 、社会和消费者对其品牌 的反感 ；不善于利用市场 调研数据结 果 ，广告投放量远 远大于市 场竞争 的需
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李建 国 ： 论药 品生产 企业营销模式的选择
品种时 ，都是先 由销售队伍做好 医院和药 店的铺货 ， 并格外 重视与药品销售有关的政策法规 ，由专人处理 协调有关物价 、报销 、基本 药物 目录 、招标等事宜 。 只有当所有影响销售 的因素都得 到妥 善的解决之后 。 才会投放广告 。③充分利用外国资源 。与国外专业 的 调研公司和广告公司合作 ，呈现在消费者面前的一直 都是高品位 的产 品形象和一流的广告创意。让消费者 不知不觉 中喜欢 、使用并忠实子品牌 。 （ 四）招商代理模式 这是一个颇具 中国特色 且 比较符合 国情 的模式 ，
健康发展 ，应制定切合 中国制 药企业实际状 况的营销模 式和策略 ，提 高 营销 竞争力。制 药企 业应参 照 自身的 品种特 性和 目 消费者的特 点，在 市场 中发现 适合 自己的机 会 ，尽 量避开 强大的竞争 对手 ，充分利 用 自身资 标
源或组合外 国资源 开展 自己的 Ｉ ． ｃ营销 。
一
近几年医药市场上最大的亮点就是哈药集团 ，哈
药模式 中最大的几个特点是 ：大市场 、大规模 、大产
出。哈药集团凭借国有企业的规模优势 ，选择市场规 模 大的领域进入 ，如抗生素、补钙、补血、感 冒药市 场等 ，迅速 以铺天盖地 的广告压制竞争对手 ，在市场 场上夺得领导地位 ；突破传统 的媒介计划和媒介购买 模式 ，最大程度的利用卫星台的交叉覆盖效果 ，使 自
哈药健康产业深度剖析
哈药健康产业深度剖析〈一〉盲目地肯定和否定你尚不了解的事物，是无知和幼稚的最大体现。
参与或者不参与不是最重要的，最重要的是应该了解清楚再做决定。
当然，看到这里你可能笑一笑并对之嗤之以鼻而离开，无所谓，因为不是每个人都能有超前意识看得见未来的，也不是每个人都可以一起来做事的。
离开的就离开吧，留下来的人，才是适合做事业的人，也是哈药健康产业需要的人。
“多年以后，你会因为认真研究了这篇稿子并抓住这个机会而暗自庆幸和欢呼；或者多年以后，你会因为你盲目地放弃了你尚不了解的这篇稿子里的事物而暗自悔恨和懊恼吧。
”我们把这句话摆在稿子的最前面，多年以后你自己来验证就好。
“如果你现在已经是亿万富翁，你可以不用看这篇文章，请尽快去享受生活和收获健康吧！如果你现在是千万富翁，你也有资格不用看这篇文章，因为你已有享受生活和收获健康的资本！如果你没有那么多的财富以及健康，或者还尚在为了养家糊口奔波，急需一份能脱离困境、改变现状、实现梦想的事业，那么你最好能把这篇文章里的东西研究明白，因为没有比它更适合这个时代的机会了！我个人认为，无论你现在怎么样，你都有必要把这篇文章里的东西研究明白，因为这引领着一次营销体制的变革！一种经济模式的转变！以及一个崭新时代的到来！趋势淹没一切。
——【卷首语】“解读商机很难，一旦解读到了商机，赚钱就很容易。
”时代造就了很多富翁，我们说那是因为他们抓住了商机。
那么什么是商机？在中国这样的社会环境下，最大的商机莫过于抓住政策，政策里面有黄金是每个人都知道的道理。
政策不是针对于部分人的，政策就摆在那里，每个人都可以抓，事实却是只有一小部分人去抓。
抓住了你就是富翁，而且很简单就成为富翁。
在这个世界上有很多年轻的亿万富豪，例如比尔盖茨、马化腾、史玉柱、马云等。
这些世界顶级富翁的创业历程告诉我们三个道理：1、掌握最大的趋势，就能掌握世界的财富。
2、选择大于努力，思路决定出路，眼光决定未来。
3、任何一个商机的产生必然经历四个过程：看不见、看不起、看不懂、来不及。
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“哈药模式”的可持续发展内容摘要：由“哈药模式”给哈药集团带来的效益与成果中看哈药集团的的将来，分析哈药集团用“哈药模式”这种“见缝插针的广告投放+全明星阵容”的基本组织形式来打通并建立自己的一种独特的销售渠道。
从而创造了自己的可观销售业绩。
从“广告轰炸”营销模式到“渠道”营销策略，从提升知名度到打造美誉度，创造了营销佳绩。
而在当今这个市场转型的社会阶段，哈药集团如果想要继续走下去，却继续采用原来那种“哈药模式”来维持企业的长期发展，是不是一种“可持续”的策略，是不是有“可发展”的前景？关键词：“哈药模式”，“见缝插针的广告投放+全明星阵容”，销售渠道，“可持续发展”的前景，“产品同质化，消费异质化”。
提起药品广告，就不得不提起哈药。
从1999年开始，任何一个中国人恐怕都无法回避一家企业，那就是哈药六厂，除非他不看电视或者不出家门。
否则作为中国的一个电视观众，只要一打开电视机，十分钟之内，无论哪个电视频道，也不管是卫视台还是地方电视台都可以看到哈药六厂的广告。
当时有人毫不夸张地说过这样一句话：“如果‘哈药’不做广告，那么恐怕全中国有一半电视台的广告部主任都得‘下课’。
”而哈药六厂的厂长也曾自豪地说过这样一段话：“全国平均有60%的人看过20次以上的哈药六厂的药品广告，有大约40%的人每天都能看到。
……”[1]这样疯狂的广告轰炸宣传使得哈药六厂这个濒临破产的小药厂迅速在短时间内收到了一种起死回生的效果。
产值成倍成倍地增长，到2000年产值已由1998年的2.3亿速度增长到了20亿。
[2]哈药六厂的这种广告轰炸式的成功使当时市场上的其他公司的产品广告也都来竟相模仿。
业内人士称哈药的这种医疗保健品的广告投放模式为“哈药模式”。
其实“哈药模式”的最基本形式就是“见缝插针的广告投放+全明星阵容”。
有业内人士是这样定义“哈药模式”，它指一种有关企业广告投放行为的营销策略，即依靠巨额的广告费用，来推动整个市场的增长。
营销界也有专业人士总结出“哈药模式”的三大特点：市场见效快；投资回报周期短；操作方法简单易学。
哈药在走过的这些年中，不免遭到许多人的抨击和指指点点，白眼也没有少，可是就是在这样怀疑的目光下，哈药创造了只属于哈药的三大奇迹：产口销售数字与广告投放数字比同增长；哈药尽管广告投放极大，但是资金周转良好；哈药国企机制下的管理还是比较出色。
[3]哈药集团只是用“哈药模式”这种“见缝插针的广告投放+全明星阵容”的基本形式，将自己的广告费用当作一种对销售渠道的投放。
一般的保健品公司也许都要花相当长的时间去建立属于自己的销售渠道，而哈药集团却承担巨大的广告营销风险，将费用投在“广告轰炸”上，用这种方式来打通并建立自己的一种独特的销售渠道。
最终风险带来的效果也得到了市场的验证。
从哈药创造的三大奇迹也可以看出这种广告轰炸式的攻势还是挺有成效的。
但是也有人这样认为：“‘广告轰炸’这种哈药广告式也许只是哈药集团品牌营销中的一个方面，人们也许只看到了哈药大规模的广告轰炸，但没有注意到他们在市场中也进行渠道建设。
”一个企业如果要想长期而稳定地持续发展下去，光靠广告来拉动内需显然是不太现实的也是不“可持续”的，更不会带来“可发展”的空间市场。
企业必须要在新产品的研究和开发上花费一定的精力，并且在销售渠道建设等多方面形成一种“可持续”的、“可发展”的协调作用，更需要在市场的维护上及品牌的保护上投入更多的精力。
光靠广告来打市场来打天下是一个企业和公司的短期方法，而不是一个“可持续发展”的方法，这种方面只适合于企业产品的初期发展阶段。
而对于哈药这种在中国保健品药品行业中算是名列前予的企业如果还是采用初期发展阶段所使用的发展模式的话，那企业的发展前途将何去何从，那市场的前景将何去何从？在这个“产口同质化，消费异质化”的消费时代，如果哈药还是一味地走原来那条路线，一味地将大部分费用投入到广告投放上，而没有别的其他创新之举向观众或者消费者推出的话，那么这个企业集团将很难有很大的可持续发展的动力。
[4]从“广告轰炸”营销模式到“渠道”营销策略，从提升知名度到打造美誉度，创造了营销佳绩。
而在当今这个市场转型的社会阶段，哈药集团如果想要继续走下去，却继续采用原来那种“哈药模式”来维持企业的长期发展，是不是一种“可持续”的策略，是不是有“可发展”的前景？这个问题不仅仅是哈药集团所要面对的问题，更是普遍的企业所要思考的严峻问题，尤其是那些想通过“哈药模式”或者已经使用“哈药模式”的企业和公司值得关注和思考的问题。
巨额广告费用的投入风险是不是跟得上市场营销的销售渠道，是不是应付得了市场上的突发事件，是不是赶得上市场的转型，是不是适应得了市场的变化……各种各样的问题都需要企业去考虑去面对。
不管是刚上市的小企业还是历经沙场的国营企业都需要从一个企业的“发展模式”去思考，都需要去为公司或者企业的将来作打算，都想走一条“可持续、可发展”的道路。
而这些都需要企业从一开始就作好长期发展的充分准备。
在市场竞争激烈的环境中，一个企业要想立足市场，必须要建立目光长远的营销战略，因为这种长远的营销战略对品牌价值进行的一种可持续、可发展、系统的维护和增值。
也是所有成功品牌产品所需要面对的一个问题。
哈药只是承担着风险走了“广告轰炸”这一步。
哈药成功了，可以却不能说所有走“哈药模式”这条道路的企业都能成功。
哈药走这种模式取得成功，其实也是离不开其扎实的市场基础和畅通的销售渠道，广告只是起到了推波助澜和催化剂的作用。
其次，哈药集团把握住了中国当时OTC市场刚刚启动的绝好机会，用频繁的广告开启市场的大门。
而哈药集团完善的管理、稳健的财务制度更加保证了企业有充足的资金用于承担风险做广告宣传，所以，“哈药模式”也并非随便就可以轻易模仿成功的。
[5] 广告在整个市场营销中确实是占有很大一部分地位，但是仅仅依靠广告来开拓市场是极具不稳定性的。
广告不是市场营销的核心，更不是市场营销的全部。
要使企业走“可持续”的策略，开拓一片“可发展”的空间，那就必须在提高企业和产品的知名度的同时一定要提高企业和产品的美誉度。
哈药现在所要面临的是产品的知名度向美誉度转换的问题。
而这种转换首先还是要从产品的广告做起。
但是又能像刚开始那样使用“广告轰炸”式的投入，而应该向广告的精品化开始做起，更应该向品牌的精品化前进。
刚开始有很多人对哈药广告提出了这样的疑问：“哈药的广告缺乏品味和创意，而且制作成本特别低，如此下去，哈药的广告做得越多，品牌资产岂不是流失得越快？”[6] 固然，哈药的广告在创意上来讲是没有任何可取之处，惟一的亮点就是广告采取的是全明星的阵容。
当时中国大部分的电视明星几乎全部在哈药的明星阵容里。
哈药可以说是明星的另一个舞台秀，他们大多都在哈药这个舞台上走过一趟，秀过一回。
哈药就是这样借助着明星的名气直接快速地使自己的产品和消费者之间建立了某种联系。
这种“见缝插针的广告投放+全明星阵容”的广告投入使消费者无处藏身。
面对哈药这种狂轰烂炸的广告，消费者在不得不接受它的同时，也慢慢地从开始的一种厌烦情绪发展到愤怒的怒火。
这样的广告也顺其自然地被每年的消费者评出来一个“十大恶俗广告之一”。
论创意，哈药的广告也确实够“恶俗”，但即使是“恶俗”，也阻挡不了这种“恶俗”广告给哈药带来的市场份额及销售业绩。
在那几年，哈药广告已经在无形中把消费者的头脑给洗了一遍。
哈药这种营销成功的三大看点是：一、从“消费者请注意”到“请注意消费者”；二、做老百姓看得懂的广告；三、广告媒体策略是制胜法宝。
[7] 哈药的营销却是成功了，但是消费者的质疑声也随着又出来了：“广告促销产品是天经地义的，但广告也是艺术形态的一部分，要帮助公众提高审美。
如果哈药只津津乐道于广告的一个目的，而对另一个目的提升品牌不关注，是否说明哈药缺乏社会关怀的道德感？”[8] 这些质疑声都是针对哈药广告的“恶俗”而来。
而这种“恶俗”是否将持续下去，是否还有可发展的空间？哈药要想成功还必须在这个问题上寻到答案。
在这种“产品同质化，消费异质化”的求新求变的消费市场上，只有不断研究和开发新产品，不断地提高自己产品的技术质量和服务质量，才是品牌的一种“可持续、可发展”的战略道路。
否则，如果没有这种意识，只能增加企业和产品从今天的辉煌到明天的衰落的一种落差。
注释：[1]胡芳，斗彩．哈药模式走向何方[J] ．中华养生保健, 2004，(16)．[2]杨海军．中外广告史．武汉：武汉大学出版社[M]，2009，267－270．[3]胡芳，斗彩．哈药模式走向何方[J] ．中华养生保健, 2004，(16) ．[4]胡芳，斗彩．哈药模式走向何方[J] ．中华养生保健, 2004，(16) ．[5]杨海军．中外广告史．武汉：武汉大学出版社[M]，2009，267－270．[6]斗彩．哈药有话要说[J]，中外管理，2003，（11）．[7]安红缨．中国市场总监/销售经理优秀案例精选之三——三精制药：整合营销重塑钙市场成功营销[J] ．中国市场总监，2004，（03）．[8]斗彩．哈药有话要说[J]，中外管理，2003，（11）．参考文献：1．杨海军．中外广告史．武汉：武汉大学出版社[M]，2009，267－270．2．陈陪爱．中外广告史．北京：中国物价出版社[M]，2000．3．胡芳，斗彩．哈药模式走向何方[J] ．中华养生保健, 2004，(16) ．4．吴红．广告轰炸，多多益善?——关于广告轰炸策略的思考[J] ．广告大观(综合版)，2005，(05) ．5．广告，请别这样“轰炸”我[J]．当代学生，2008，(09) ．6．安红缨．中国市场总监/销售经理优秀案例精选之三——三精制药：整合营销重塑钙市场成功营销[J] ．中国市场总监，2004，（03）．7．斗彩．哈药有话要说[J]，中外管理，2003，（11）．。