项目管理论文——浅谈进度管理

浅谈系统集成项目的进度管理

文/phoneix

【摘要】本文以本人管理的某大型医院检验样品管理系统的开发、实施为实例，探讨了信息系统项目的进度管理，总结了该项目进度管理中运用的基本原则和相关具体措施。结合项目实际情况指出，做好项目管理要有扎实深厚的项目管理理论基础，要能结合项目实际情况灵活运用这些理论知识，要站在项目整体的角度去看待和实施项目的进度管理。

文中，从项目各阶段总体规划原则、工作结构分解策略、计划安排、任务分配与跟踪、实际进度数据分析以及项目管理其他方面对进度管理的影响与作用等方面，根据自身经验教训和项目实际情况进行总结和阐述。

【正文】

2010年，某大型医院为加强检验样品（病人化验的血样、尿样等检测样品）的管理，招标一套检验样品管理系统。我公司中标后指派我为项目经理，负责该项目的开发与实施。

这套系统包含了检验样品射频标签匹配、识别与跟踪，检验项目分组与信息确认，检验数据的传递与存储，检验报告的编制与审批、打印等主要环节，同时还需要与医院现有的HIS（医院信息管理系统）进行接口连接。由于医院规模比较大，布点多，从设计开发到现场施工工程量都是比较大的。另外，虽然射频识别（RFID）技术本身已经比较成熟，但对于我们团队来说还没有足够的相关经验，而且由于各种原因留给我们总共的时间只有6个多月。任务重、时间紧，在保证质量的前提下，项目进度控制无疑是该项目的重中之重。

面对项目的实际情况，我灵活运用所学的项目管理知识，采取相应措施，在合同要求的工期内比较圆满的完成了该项目，目前该项目运行稳定，客户非常满意。我主要采取了以下的具体措施。

第一，总体上合理规划各个环节的时间安排和工时投入，适当加大调研、需求、概要设计以及测试阶段的工时投入，控制开发实现以及安装实施阶段的工时投入。

对于时间紧急的项目，我们的惯性思维往往要求我们急于开展开发、编码等所谓的“实质”工作，而不由自主的缩减调研、需求、概要设计以及测试等所谓“虚”的环节。但这样往往适得其反，也不符合项目管理的客观规律。如果调研不足，可能导致开发过程中出现意想不到的技术问题；如果需求与客户没有足够的沟通并明确，可能导致重大功能模块的调整；如果概要设计做得不充分，可能导致系统架构级的问题；如果测试不充分，更可能导致施工调试过程中的巨大反复。而如果没有充分的前期投入，所有这些问题在其产生的阶段都是隐匿的，在后续阶段才会逐步显露出来，而问题一旦出现，其影响和问题已经严重扩散，后续的补救工作至少需要花费几倍甚至十几倍的时间和成本来弥补，严重时这无疑将导致项目进度的失控。对于像该项目这样时间要求紧迫的项目来说，是容不得出现较大的反复的，严重时可能将导致项目的彻底失败。

与之相对的，开发实现阶段虽然是项目的实质主体，也是我们经验最丰富也最擅长的部分，在解决了关键的技术障碍之后其实是最容易控制的部分。同时，前面各阶段，尤其是测试足够充分的话安装实施自然就会比较顺利。

从效果看，这个策略很好的保证了项目的整体进度，各阶段进展都相对比较顺利。

第二，对于影响项目进度的任何不确性因素，务必第一时间、第一优先级解决处理。

在工作结构分解与安排上，对于此类问题不能按部就班的进行排序安排，务必尽可能向前安排，向高优先级安排。因为对我们不确定不熟悉的各项因素有可能很容易解决，更有可能称为棘手的障碍，我们识别发现的越早，我们的主动性就越强，留给我们的反应和处理时间也就越多，从而便于我们调整和控制项目的进度。而这些问题一旦在项目的中后段才得以发现，对项目的影响很可能是颠覆性的。

在该项目中我们对于医院业务不熟悉，对于RFID技术没有足够经验，不确定在采购成品的基础上是否需要二次开发等。因此，除了如上面所说的提前和加大需求、调研阶段的投入外，在完成对RFID的调研之后立即安排硬件测试工作，排除和确认我们所不熟悉的技术问题和障碍，而不是安排在软件开发完成之后进行统一测试。而事实也证明，我们调研后预选的方案和供应商虽然从书面的性能参数等方面完全符合要求，但实际测试中漏读率还是达不到我们的要求。而由于我们提前测试，发现问题时我们总体需求分析阶段还没结束，也因此我们有足够的时间重新选型采购，从而基本没有对项目进度造成明显影响。

第三，计划安排要有一定的弹性，有一定的调整和控制余量。

除了首先确定好串行进行的关键路径任务外，要充分灵活安排与其他任务关联度不强的工作任务（我称之为“游离任务”），计划中给予此类任务足够的“游离”空间，使其能在关键任务提前完成，或关键人力资源有空余时可以穿插安排，以充分利用人力资源；而在关键任务一旦延期或关键人力资源紧张时可以适当调整其时间安排，以释放部分人力资源，保证关键路径的进度和人力资源的充分利用。

第四，利用相关工具软件（如PROJECE等），定期（如一周）关注项目进展相关数据，关注项目进度趋势，提前预判并决定是否及如何干预。

比如，项目延期可能不大并完全在可接受范围内，但连续两周在扩大，就需要加强关注，分析原因提前采取措施，以免失控。当然，俗话说“计划不如变化快”，任何计划在实施过程中都不可能完全依照计划进行，必然会出现不同程度的偏离。但是否是偏离就一定要干预一定要纠正呢，当然不是。因此要分析对计划的偏离是否可控，呈现何种趋势。在可控范围内就没有必要过多干预，以免过度管理降低工作效率和造成时间浪费。因此干预调整的程度需要把握在一个合适的火候，除了经验之外，很重要的就是多利用工具软件提供的相关数据，进行分析和判断，找出趋势和原因。

第五，对工作结构的分解粒度要适中，不能过大也不能过小，过大不易控制，过小容易产生过渡管理降低效率。

对于该项目我基本掌握在工期在一周左右，以最大不大于两周，最小不小于3个工作日为原则进行分解。项目组一共6人，在这个规模上，实际的经验告诉我这个粒度时相对比较合适的，可以保证比较有效的跟踪管理，同时我还可以有一定的时间负担一些技术工作。

第六，工作任务按工作结构分解情况以任务单的形式安排跟踪，任务单下发到具体组员，避免将同一执行人的多个任务打包安排。

我在项目中坚持按上述工作结构分解后的任务进行单任务的分配跟踪，而不是几个相关任务打包安排、跟踪。因为如果将同一执行人的几个任务打包安排，看似节约时间，但实际经验告诉我，这样很容易造成这些任务与其相关联任务（尤其是与别人关联的任务）的不同程度的脱节。因为作为同一执行人在执行几个任务时重点考虑的时保证这一包任务的总体完成情况，会忽视单个任务的时间进度要求。而项目总体控制要求任务之间的关联关系，尽管这种关联关系的脱节不会很严重，但会比较普遍。而且这些任务有超前有延后，从总体上不