部门冲突的根源及解决方法

部门冲突的根源及解决方法

部门冲突是指组织内各部门之间的碰撞和直接对立。组织内部部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。

1. 冲突带来的损失

冲突过于强烈或管理不当时，会给企业带来损失。

（1）精力的分散。一个直接后果是各部门的时间和努力都转移到赢得一场内部冲突上，而不是支持实现企业的目标。部门间的支持隔绝，资源被浪费，极端情况下，甚至会发生违法活动。

（2）判断会发生较大的偏差。冲突越剧烈，判断和感觉就会变得越不准确。团队犯错误时会指责对方，而不是承认自已的缺点。对对方观点的理解也很差。

（3）失败者效应。紧张冲突的结果是必然有一方失败，失败的部门会否认或歪曲失败的事实，会寻找替罪羊，甚至就在部门内部和领导之间寻找。分裂取代了团结，失败的部门合作意愿会降低，很少关心其他部门成员的需要和利益。

（4）缺乏协调。剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标，而不是公司的目标，没有妥协的空间，不愿就部门目标和公司目标进行协调，部门目标处于优先地位。

2. 冲突产生的原因

（1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。

（2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。

（3）不同部门完成任务时互相依赖越强越会产生冲突。互相依赖指部门间互相交换资源和信息。互相依赖越强，员工必须频繁地沟通，目标和态度上的差异就会充分表现出来。协调不畅，压力就增大，因为每一部门的工作都要等待别的部门。

（4）资源稀缺。当资金、设备、人才需同时满足不同部门的任务时冲突就会发生，特别是在获取资源的能力可以增加个人声望的情况下。

（5）相关部门之间存在权力的分配时。如市场部和销售部之间，研发部和市场部之间都会发生在交叉业务上的权力分配冲突。

（6）当环境因素处于迅速变化状态下，或出现不容易理解的问题时，各部门可能就须重新磋商各自的任务。各部门的责任和权限边界变得不清晰，某些成员可能要承担更多的责任，结果使其他部门感觉受到了侵犯。

（7）薪酬系统如果是与部门内的目标或个人目标挂钩，会使冲突更易发生，而着重整个组织和跨部门目标的薪酬系统则有利于降低冲突。

3. 设计降低部门冲突的方法

（1）高层管理者为解决或压制冲突而行使规章制度和合法职权。这是最常见的一种方法，特别是在某些决策、行动对不同部门的目标实现和利益造成相反方向的效果时。这种方法短期内可以解决冲突，但缺陷是没有改变双方的合作态度。

（2）成立整合机构。包括成立跨职能的团队、临时的任务组、跨部门的委员会、项目经理、产品经理、

品牌经理等。必要时指定专人负责理解各团队的间题所在，在进行必要沟通的基础上以双方的共同目标为基础，提出双方可以共同接受的解决方案。

（3）对话和谈判。当冲突双方直接接触试图解决分歧，就会出现对话和谈判，这样可以把冲突双方的代表聚集在一起来寻求解决争端的方案。对话和谈判不一定就能获得成功，但一旦成功，冲突双方就会互相尊敬，将来的合作就变得容易。

（4）聘请外部专家。外部专家有助于重建部门间遭到破坏的沟通渠道；扮演解释者的角色，保证部门之间的信息被正确理解，而不被偏见所扭曲；将各部门的固有认知和行为模式公开，使其认识到其局限性；把其他部门的积极行动和影响植入部门成员中，改变其对其他部门的认知立场，确定和解决特定的冲突源。外部专家的参与有利于消除消极情绪，建立和培养合作的态度。

（5）成员轮岗。在临时或永久的基础上的成员轮岗有利于价值观、态度、问题和目标在部门间的相互渗透，获取坦率、准确的观点和信息交流。但这个方法见效较缓慢。

（6）强化共同使命和高级目标。当不同部门的员工看到他们的目标被拴在一起时，共享资源和信息就具有了潜在的动力，薪酬系统也应该按照鼓励追求高级目标而不是部门的子目标的目的来设计。

（7）部门之是的培训。使正在冲突的部门集体互相介绍各自的立场、观点、信息及对对方的印象，从而经相校正对方的认知和态度，使成员间增进了解，建立起更好的工作关系。