渠道冲突的产生原因是什么
渠道冲突的产生原因是什么
高效的营销渠道作为确立自己竞争优势的竞争手段更
是频繁被采用。随之而来的是企业渠道冲突也逐渐多了起来,并且至今已演化为一种非常普遍的现象。那么渠道冲突的产
生原因是什么?
渠道冲突的产生原因分析
渠道冲突的产生原因：角色对立
角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应
用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该
实现的任务。
渠道冲突的产生原因：资源稀缺
特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助
以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授
予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色
(例如，特许经营者决定制定一些自己的政策)，冲突就产生了。
有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源
的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。
渠道冲突的产生原因：感知差异
一个代表性的例子是关于购买现场
(point-of-purchase，pop)促销的。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售
商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展
示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商
店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以
千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，
可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用
于装退货的纸盒装材料。
渠道冲突的产生原因：期望差异
典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证
越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减
的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降至5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco 公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要
提高特许权费用以便做更大的广告宣传。
渠道冲突的产生原因：决策领域有分歧
价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决
策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定
价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。
尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。
这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造
商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市
场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操
纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。
渠道冲突的产生原因：目标不一致
以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无
所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场
占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就
会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲
突的种子。
渠道冲突的产生原因：传播障碍
以Alphagraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得Alphagraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。一些特许经营者气愤的起
诉了特许权授予者，Alphagraphics公司为自己解说：他们
需从特许经营者那里得到全面的信息。例如，只有不到半数
的特许经营者按Alphagraphics公司的要求每月交财务报表。针对这种窘境，Alphagraphics公司的总裁麦克尔声称："除非特许经营者每月按时上交财务报表，否则
Alphagraphics公司难以帮助其改善业务。"为了化解矛盾，Alphagraphics公司重新修订了特许经营合同，规定增加了
特许权授予者如何使用特许费的透明度，同时要求特许经营
者必须及时向公司提供详尽的财务报表。同时，冲突还有一
个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利
润最大化。
渠道冲突的类型
(1)水平渠道冲突
指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中
间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益
互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，
中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在
目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一
家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他
们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有
效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的
合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应
措施防止这些情况的出现。
(2)垂直渠道冲突
指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生
产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而
提供的服务(如广告，推销等)太少;零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式
销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫
伤了下游渠道的积极性;另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大
的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业
为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局
着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
(3)不同渠道间的冲突
随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多
的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠
道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠
道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维
牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货
公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示
了强烈的不满。
因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。
不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。
渠道冲突的解决之道
1.超级目标法
当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。
2.沟通
通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。
3.协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
4.法律战略
冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。
5.退出
解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年～天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业～长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中～同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要: 1(与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来～各厂家有责任采取措施～坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2(由于国美电器公司尚有部分库存～或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津～厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价～厂家以此价格下浮3%～作为对十大商场的供价。 3(十大商场承诺～对于旅行以上承诺的厂家～讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降～并且在最短时间内～按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明～厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的～这既缘于强烈的逐利动机～又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈～商行动～ 家只能维持微利的收入～为了保持自己的份额～商家手段各异～制定一系列行业规则阻止新的进入者～然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争～对双方都是极其不利的～有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊～从某种程度上讲～渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式～从长远来看～这种创新对消费者是有利的,其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家～其渠道的覆盖与
市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以～厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然～对于恶性冲突～必须尽快处理～否则～本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说～渠道冲突是不可避免的～不少企业对渠道冲突往往重视不够～缺乏相应的渠道冲突应对机制～对渠道冲突认识不深～往往消极防范或仓促应对～导致更多的矛盾发生。因此早做准备～对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究～想想该怎么规避～冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑～就看我们如何去应用它～变害为利～为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中～渠道冲突是一种不可避免的现象～因此～企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上～渠道冲突是把双刃剑～问题的关键在于企业如何去识别这些冲突～并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多～Mack&Snyder,1957,认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy,1967,指出:所谓冲突不仅限于行为上的抗拒～凡会使观念及知觉上产生不一致的情形～都可谓之冲突。在渠道行为理论中～美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为:一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形～或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动～并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时～冲突的状态就出现了”。 综上所述～渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标～从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因: 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点
第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
分销渠道的冲突与对策
分销渠道的冲突与对策 文章标题：分销渠道的冲突与对策 摘要：分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成，渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制 关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制 在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来 越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。 一、分销渠道冲突的表现形式 （一）渠道冲突的类型 1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。 2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。 3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
（二）渠道冲突的具体表现 1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。 2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。 3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。 4．大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。 5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活
专题：渠道之间的冲突合作
第一节渠道依赖与互依结构 渠道依赖： 在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。 在对渠道依赖状态进行分析时，研究者们普遍采用的方法： ?对偶分析的研究方法（the dyadic approach）——即以配对成员为分析与研究的基本单位。 ?网络分析的研究方法（the network approach） 两种测量渠道依赖程度的量表： ?功能依赖程度量表 ?替代难度量表 渠道依赖与互依的理论基础 渠道依赖的一个应用（1） 中间商业务量分析（distributor portfolio analysis）
生产成本 渠道合作的内容与形式 联合促销——联合广告、联合产品展示、联合销售、联合调研、联合担保等等 联合储运——制造商与中间商联合加入实时管理系统（JIT just-in-time）;电子数据交换系统EDI（Electronic Data Interchange）；制造商与批发商发起的对中间商的紧急货运活动；制造商帮批发商和零售商筹措存款资金 提供专卖产品——制造商向自己的渠道成员提供专门为它们设计的产品，以应对或减轻价格竞争对他们的影响。 信息共享——制造、批发、零售商共同加入EDI，交换信息、制造商中间商加入销售联合会；分享渠道调研成果 联合培训——联合加入制造商的销售培训或制造商对中间商的业务骨干培训（海尔大学）
地区保护——生产制造商特许中间商的地区独家代理权 交易营销与关系营销的区别 关系市场与关系营销组合模型 关系营销的基本理论 关系市场 关系营销偏重于保持顾客活动，把顾客市场中企业与顾客的关系比喻为一个梯子，由下向上依次为潜在顾客（prospect）顾客（customer）客户（client）支持者（supporter）宣传者（advocate）合作伙伴（partner）,关系营销偏重于把现有顾客向上发展，直至使其成为合作者。 1.相关市场指中介组织---批发商、零售商、分销商、代理商、广告商、银行、市场调研机构 等。 2.供应者市场 3.就业市场：有能力的待聘人员 4.影响者市场：政府、法律部门、社会团体和一些投资基金等。 5.内部市场：企业内部的人员和部门 关系营销组合因素 予法（giving），即给予之法。 借法（borrowing），即借用、利用之法。 化法（transforming），将相克关系转化为相容关系。 合法（combining），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信 仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。 信法（trust），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。 渠道关系的生命周期 ◆渠道关系的知觉（awareness）阶段：意识到与某家企业存在共同利益，需要发展关系（单 相思） ◆渠道关系的开发（exploration）阶段：尝试着与对方建立所希望的那种关系（求爱） ◆渠道关系的强化（expansion）阶段：双方交往增加，互依性不断增强（恋爱） ◆渠道关系的承诺（commitment）阶段：两者互担责任，有更多利益。（结婚） ◆渠道关系的散伙（dissolution）阶段：离婚 营销渠道中的战略联盟 ——渠道联盟的必要条件： ①一方在营销资源或能力上有独特的需要； ②另一方有这些资源或能力； ③双方加入联盟之后，都能获益； ④双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。 渠道联盟的常见形式： ①会员制---制造商与经销商（批发商）；批发与零售商；制造与零售商；零售商之间的联盟 ②销售代理制–一方面要求销售商签订销售代理制合同；另一方面要求制造商签订制造承包合
渠道冲突的类型
渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 类型 （1）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （2）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 （3）不同渠道间的冲突 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。 原因 产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下七种： 主因 °角色对立 角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道
如何解决渠道冲突
一）渠道冲突的种类 中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突： 1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。 2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。 二）窜货的原因和控制窜货常规技巧 窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。 1）窜货的原因主要由以下几点： ①规划不合理："本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。 ②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。 ③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。 ④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。 ⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。 ⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。 ⑦公司部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。 2）控制窜货常规技巧 ①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。 ②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等 ③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用“暗扣返利”政策。
渠道冲突及案例分析只是分享
渠道冲突及案例分析 在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。 综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因： 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。 资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。 感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－
purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。 期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。 决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。 目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。 传播障碍以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。 同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。 综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，
营销渠道冲突与解决方案分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/5316173089.html, 营销渠道冲突与解决方案分析 作者：林亮 来源：《财税月刊》2017年第02期 摘要营销渠道使得商品和服务更方便地转移到消费者手中，而当今全球化成为趋势，分工在世界范围内变得愈来愈明确，生产商想要把自身的商品或服务传递到消费者手里，不得不与中间商合作，放弃成本更高的自建渠道。合作与冲突自古以来就是一枚硬币的正反两面，他们既统一又相互独立。通过对大量文献的阅读总结，本文将分析渠道冲突的产生原因和解决办法，帮助企业稳定营销渠道，加强合作，最终促进企业的发展。 关键词渠道冲突；竞争；信息加强 一、渠道冲突定义与界定 （一）学术定义 先要准确地分析渠道冲突的产生原因与解决方法，第一步就是对渠道冲突进行定义。百度百科显示，“冲突”（eonfliet）一词来源于拉丁语“eonnigeer”，意为“碰撞”。目前学者普遍同意的观点是，渠道冲突指的是一种如下状态： 1.渠道成员阻止或者干扰其他的起到成员实现他们的目标。 2.渠道成员正在做的事情会伤害或者威胁到在该条渠道上其他成员的利益。 3.渠道成员为了获取一种稀缺的资源而不惜牺牲其他渠道成员的利益。 冲突与竞争是经常被人们混淆的两个词。竞争是在公平的环境下进行的比较，而冲突这是一个非黑即白的比较。以运动项目为例，男子100米赛跑比较的是数量，一个人的速度快不会影响竞争对手的发挥，而冲突更像是柔道比赛，任何一方想要获得比赛的胜利，都必须以击倒对方为前提，这实际上是在损害对手的利益。 （二）竞争性冲突和非竞争性冲突 渠道冲突按其产生的原因可分为非竞争性冲突和竞争性冲突。 竞争性冲突所谓竞争性冲突是指两个或以上在同类或类似市场上竞争时发生的冲突。例如，在某一地区同样是代理李维斯品牌牛仔裤的商家就是竞争性冲突，再比如在一个地区同样是做西式快餐的麦当劳和肯德基的商家也是竞争关系，他们有交叉的客户群体。
渠道冲突的类型及解决方法 市场营销渠道管理
渠道冲突的类型及对策 学号： 姓名： 年级： 专业： 班级： 完成日期：年月日
渠道冲突的类型及对策 渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 一、主要类型 （一）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （二）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有
第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析
第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、任飞、张小青、何东川二零零三年三月26/3/2003--PAGE 2娃哈哈的营销渠道模式的演变第一阶段第二阶段与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密结合借用其现有的渠道进行推广利用沿海省份各种专业、农贸市场的兴起以及个体私营批发商等的灵活多变的机制优势很快就编制起一个新的、无比灵活的市场网络。第三阶段淡出农贸市场摒弃原有的粗放型的营销路线推行“联销体”网络。26/3/2003--PAGE 3娃哈哈联销体的特点一、形成了具有个体、民营、国营经销公司等多元成分以一级批发商为主二级批发商为辅的多层营销网络有助于公司能更好的覆盖市场。二、推行保证金制度公司支付高于银行存款的利息。这样使公司避免了欠款、三角债等纠纷保证资金的及时回流三、采取一系列激励机制包括年终返利、不定期奖励等。四、公司的各地销售人员协助各地批发商的营销工作并向总部反馈当地市场的情况26/3/2003--PAGE 4娃哈哈联销体的缺陷一、各地区的营销网络建设参差不齐渠道成员构成以及渠道层次各有特点。而且娃哈哈公司并没有做到一个区域只有一家一级批发商如浙江地区就有很多一级批发商这样就容易导致渠道冲突。二、公司不设立地区独家经销商也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品。这样也同样会导致窜货等渠道冲突的问题。26/3/2003--PAGE 526/3/2003--PAGE 6吴经理的方案冲货冲突是结构性的公司应对渠道组织和结构等方面做一定程度的变革。重估一级经销商的业绩重点培养一些实力强、信誉好、积极性高、所处地理位置合理的一级批发商同时把一部分一级批发商转为二级批发商。在营销渠道的建设上推行代理制。26/3/2003--PAGE 7吴经理的方案理由经销商实力参差不齐一些一级经销商实力不强易构成“资金瓶颈”进货量小、市场调节能力低不利于市场的巩固与发展。减少一级经销商的数量可以使他们之间的冲
网络营销渠道冲突及其管理研究
题目网络营销渠道冲突及其管理研究 学生姓名张妍学号 1102014073 所在学院经济与法学学院 专业班级国际经济与贸易02班 指导教师秦莉 完成地点陕西理工学院 2015年5月20日
网络营销渠道冲突及其管理研究 张妍 （陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1102班，陕西汉中 723000） 指导教师：秦莉 [摘要]在全球化的今天，网络信息飞速发展，网络营销渠道已经成为一种新的渠道形式和新的渠道理念，并渐渐成为企业营销的主要渠道。然而新渠道的运营加入必然会引起渠道间冲突的产生，渠道间的冲突可大可小，有利有弊，如果不采取措施控制管理，将产生不可估计的的破坏性。本文在渠道间剧烈冲突的环境下，分析网络营销渠道带来的冲突原因及影响，并提出了可行性的解决对策。 [关键词]网络营销渠；网络渠道冲突；网络渠道合作 引言 营销渠道是企业产品进入市场的重要通道，连接着企业和市场,是企业开辟和占领市场的重要工具,对企业的经营、竞争力和企业的成长发展几近起到了关键性作用。互联网信息技术迅速发展，电子商务的广泛使用，网络消费者的消费行为和消费意识发生变化，消费者对快速地获得商品和服务质量要求提高；对企业产品的多样化和销售的多样化提高；消费者对传统了解商品信息的依赖度降低，对企业产品的忠诚度进一步降低等。因此，对于网络环境下的剧烈的竞争，企业为适应市场变化必须及时启用新兴渠道，以满足市场和消费者需求。网络营销渠道以其革命性的特点和优势，成为企业主要的营销渠道。网络营销渠道的启用为企业带来巨大经济效益和市场，但是渠道见得冲突也可能给企业带来危机。由于销售渠道的增加,传统营销渠道和新兴的网络营销渠道之间因客户、市场、资源等被分割而产生了矛盾产生冲突,利润分配也因网络营销渠道的加入而减少，渠道冲突再一步激化。如何正确认识渠道冲突,分析冲突原因,缓解冲突，利用渠道优势,提高渠道效率,提高竞争优势已经成为当今企业迫切需要解决的问题。因此,本文分析在企业的网络营销渠道冲突,提出可行性的解决策略,建立渠道整合体系，管理渠道运营，为企业，制造商，中间商各自渠道建设贡献一份力。 一、网络营销渠道冲突基本理论综述 营销渠道（Marketing Channel）是产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成[1]。其基本功能是把商品顺利的从生产者转移给消费者，弥补了产品和服务与消费者之间的距离。美国学者伯特·罗森布罗姆认为：“营销渠道是为了实现分销目标而受管理控制的外部关联组织”，“营销渠道总的来说是――使消费者能够方便地在任何时间、任何地点以任何方式购买到他们想要的产品与服务”，企业通过渠道把产品展示给市场和消费者，渠道联系着企业与消费者。 1.营销渠道概述 （1）传统营销渠道概念 传统营销渠道（The traditional marketing channels）指在传统营销模式中产品从研发生产到最终消费者手中所经过的渠道。在传统营销渠道中，渠道运行参与者有生产者、消费者、中间商和代理商，生产者将商品转移给中间商或者代理商，中间商或者代理商再转移到达消费者手中。传
苏宁京东冲突渠道管理案例分析
2012年8月14日上午10：21京东商城CEO刘强东在微博中放出豪言：京东所有家电将在未来三年内保持“零毛利”，大家电比国美苏宁便宜至少10%。紧接着苏宁回应“不赚钱，也要堵截京东。”随着苏宁电器副董事长孙为民“一声令下”，一场“中国电商史上规模最大、最惨烈、最全面的价格战”由此在苏宁与京东商城之间展开。 京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，力争使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 京东和苏宁在各方面都有着自己的优势：京东是典型的网上商城模式，而苏宁是“实体+网销”的模式。 这个涉及到实体渠道和网络渠道的利与弊。实体渠道就是集中大卖场，它能够满足有限区域的客户大部分的需求，同时他将产品直观地面向消费者。消费者可以触摸到产品，买卖双方的信息交流比较充分。他的缺点也一样明显，它面向的消费者是有限制的，地理区域的限制。很多消费者距离太远，当然如果你能像便利店一样就最好。但是，那样的成本太高。网络销售渠道主要通过在网络上公布商品信息，以物流支持将货物送达给消费者。优点就是几乎面向所有消费者，缺点是网络的信息交流时有障碍的，消费者只能通过有限的图片和文字等信息区了解商品。万一消费者不满意就产生了退货。同时，他需要高度的物流支持。 这场战争中，苏宁和京东就是在争夺网络消费者，虽然他们说打折，但是很多打折产品都是小部分。网络销售是以后的发展方向，所以苏宁不遗余力地开拓这个市场。但是，鉴于目前的市场局限；网络销售还不能成为大宗商品的主流。但是铺好路也是必要的。我比较倾向苏宁依托实体大卖场去发展网络销售的做法。这样渠道就能覆盖更广。但是，他还欠缺网络销售的经验，物流也有待完善。纯粹的电子商务模式在零售业中还是难以发展。他必须建立分布各地的库存来响应消费需求。苏宁的卖场就是仓库。这样就可以互补形成较为广的辐射面。但是，要完善这种模式不是一朝一夕的事情。
渠道冲突案例分
出牌前应先看看手中有几张牌 －－渠道冲突案例分析 案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。 前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。 其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，经管也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，经管渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。 听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。 这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。 当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。 之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，
渠道冲突的类型及解决方法-市场营销渠道管理
渠道冲突的类型及对策 学姓年专班号： 名： 级： 业： 级： 完成日期：年月日
渠道冲突的类型及对策 渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 一、主要类型 （一）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原 因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使 中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越 区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营 A 家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （二）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要 更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自 己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性； 另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在
七匹狼案例：解决渠道冲突 培养网络经销商
七匹狼案例：解决渠道冲突培养网络经销商来源：中国经营报，整理发布：服装服饰网,https://www.360docs.net/doc/5316173089.html,传统渠道进军电商，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。在这样的电商大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入到自己的渠道战略中来是许多传统品牌的老板们思考的问题。是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？ 传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。 大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。 “这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心(以下简称七匹狼电商)总监钟涛指出。据了解，去年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正缘于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。 渠道策略：招安“五虎上将” 从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。那时候，大多数传统品牌商还没有对电商渠道引起重视。当时，网络上销售的主要是库存货或者蹿货来的商品。“我们的策略是扶良除假。”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格，拿货渠道等，公司都不加干涉。 与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。 经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的经销商，其平均一年的回款量在3000万元，营业额差不多在5000多万元，七匹狼将其称为“五
王老吉渠道的案例分析报告
【王老吉饮料概述】 生产红色罐装王老吉凉茶的加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。1997年，加多宝公司从王老吉后人香
港王姑娘那里取得王老吉配方。同年，广州羊城药业股份有限公司(王老吉药业前身)的母公司广药集团将“王老吉”品牌红色罐装独家使用权出租给了香港鸿道集团有限公司，租期为20年。2005年，租期续约20年。 香港鸿道集团为了占据大陆这个广阔的市场，扩大品牌优势，并开拓更多新产品，做饮料市场先锋，投资成立了香港加多宝(广东)股份公司，专门负责以红罐“王老吉”凉茶(食健字号)为主加多宝系列饮品的生产和销售。并于1999年以独资形式在中国广东省东莞市长安镇投资设立第一家工厂，占地约100亩，总投资额超过6亿元。自2003年起，加多宝集团相继在北京、浙江绍兴、杭州、福建石狮、青海格尔木及湖北武汉投资设立生产基地。目前，加多宝集团主要以传统配方，选用本草植物材料，运用先进科学方法生产红色罐装“王老吉”。 自从加多宝集团2002年采取良好的营销策略以来，红罐王老吉的销售额上升飞快，从2002年1．8亿元飞跃至2003年6亿元，2004年销售额15亿元，2005年销量超过25亿元，2006年销量达到了35亿元，2007年销量50亿元。2008年则已经超过100亿元。红罐王老吉先后荣获“人民大会堂宴会用凉茶饮品”，“2008年中国食品产业成长领袖品牌”，“最畅销民族饮料品牌”，“2008年消费者满意度第一”，“最受网友欢迎饮料”等称号和奖项。国家统计局和国际权威调研机构AC尼尔森市场调研公司最新公布的数据均显示，在罐装饮料市场，进入市场仅仅13年的红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐，成为“中国饮料第一罐"。而在国外，红色罐装王老吉凉茶已经远销东南亚、欧美市