简柏特十大致命缺点

1.没有自己的产品和固有的客户。失去了GE的老东家之后，没有了固定的产品与服务对象。与IBM，HP这些依托母公司固有产品来开展BPO相比，简柏特已先天不足。GE业务源的减少，日产业务的急剧萎缩，新生业务全面回撤，光通信业务的亏损，UPS的不确定，新标客户的全面溃败。所有的一切都预示着公司的巨大危险。

2.没有固定的管理团队与核心团队。无论是老马时代还是查尔斯时代，公司始终缺乏一个固定的有效率的核心团队。核心团队成员的缺失是无法形成一个连续有效地发展战略。BD团队改造了数次每次都以失败告终，公司组织经历了短期数次的改变而且即使现在也没有确定，公司寄以厚望的BPR团队甚至没有固定的执行员工，IT，行政等部门的无数次改变最终都是无效的努力。

3.没有赢得员工的信赖。老马时代也好查尔斯时代也好，无法得到员工的信任是一个一直困扰管理层却没有有效解决的问题。只有培训没有成长。虽然简柏特号称以培训见长，但是培养出来的人才却成为其他公司的骨干。为他人做嫁衣是这个公司最大的败笔。每年大笔的培训投入反而没有有效地收益。

4.没有一个建立出一套有效地运营模式。多点开花的愿景变成了重复无效建设。长春site的全面失败，上海site的停滞增长，北京site的全面溃败，无论是最近的佛山还是华桥项目都很难在没有客户的大背景下获得成功。

5.虽然第一家入驻园区，但是却丧失了发展的黄金机遇。代之是HP，IBM，Accenture，东软，华信等为代表的后起之秀的全面崛起。尤其以IBM和HP的急剧快速成长，现在提到BPO客户已经很难把简柏特最为龙头先锋企业来看待。

6.虽有发展历史却缺乏品牌效应。原有的GE品牌已完全没有了，代之的简柏特没有清晰和自有的品牌相应。相反IBM，HP，Accenture等公司完全可以依托母公司的品牌光环不断的拓展市场空间。

7.核心价值观的流失。GE时代的多元化发展与数一数二及六西格玛战略已经被现在的简柏特损失殆尽。值得一提的是周边公司不断地有效拷贝简柏特的有效商业优势。比如，HP,IBM,Accenture对简柏特六西格玛文化的拷贝。东软，亿达对简柏特项目移管模式的拷贝。

8.渴望人才却不采取措施留住关键人才。核心项目员工的流失的流失，关键运营部门员工的流失使得公司的服务质量与人心凝聚力急剧下降。从众效应使得后人的追随模仿更是加剧的进一步的流失。9.没有合理有效地薪酬激励体系。作为几乎是整个BPO行业人人皆知的现象就是简柏特的员工待遇低。这里当然要排除一些高薪无忧的一些高管们。原来管理层天真的认为不满只是发生在公司底层，但是去年公司中高层核心管理层人员的离职已经说明公司痼疾与不满已经蔓延到中高层。另外，最近发生在公司核心部门BPR项目员工都无法按时得到上一年度项目奖金的事情已经说明了很多问题。

10.虽有愿景无法实现。无论是前任老马的08年China5000的计划还是查尔斯$10B企业计划。无非是给全球母公司及股东们的一个美好愿景而已。缺乏行之有效的市场战略与实施团队是问题的关键所在。

1.这说明了当初脱离GE的失败……其实谁知道是不是GE甩掉个大包袱呢？

2.管理团队与核心团队不是说打造就能打造的，多少行业的多少企业都倒在了这上面……说起来全球跨国公司应该不至于掉到这个坑里，但简柏特实在是本地化的太厉害了，都不好意思说自己是外企了

3.公司怎样算是值得信赖的呢？一个是眼前的待遇，一个是未来的发展……眼前的待遇软件园最差，未来也没有升迁的希望，还有什么可相信的呢？

4.除了本土成长起来的那些小公司，一般的大的成功的BPO公司都是依托一个500强，然后在一个地点建一个全球服务中心什么的……对于一个500强，这样一个服务中心就足够

了，简柏特建这么多site，不知道是有信心弄来多少500强的客户？其实不少人都认为公司是在大连名声臭了，换个地方骗廉价劳动力去了……

5.虽然第一家入驻园区，但是却丧失了发展的黄金机遇，一个是脱离GE的失策，导致了不可控的本地化，以及各种管理上的弊病；一个是低端路线，物美价廉永远是个传说，价廉了物再美那还不亏死？

6.虽有发展历史却缺乏品牌效应，这又是一大败笔~~品牌是多少年累积起来的，不是你拿出个新牌子说两句就能变驰名的……你就看联想买IBM的ThinkPad，极其小心谨慎，过渡了多少年才敢换自己logo

7.其实现在简柏特还是喊着GE核心价值观的口号的，这点和品牌不同，做好了是可以传承下来的，没能传承好还是本地化的原因——其实所谓本地化就是办事国企化，待遇民企化……

8.话说公司真的渴望人才？个人倒是觉得公司很乐得见高薪的老员工被廉价的新人取代呢……

9.薪酬问题原因有两方面，一是在形势好的时候，高层没有远见，不愿与基层分享利润；然后危机之后整个行业都开始勒紧裤腰带，这时候倒想到有难同当了……准确的说是困难都推到下面，蛋糕文具都没了，可见哪个高层降薪？

10.哪个公司愿景都是虚的，市场战略也是要团队来实行的，说到底从愿景到实际盈利还是人的作用，而公司各项痼疾最终表现出来的就是人的问题：待遇水平和员工素质螺旋形下跌，整个一恶性循环……就算现在高层回心转意，也不是一下能扭转的了~~想重新用高端人才武装起来已经低端化的流程，不仅需要时间，而且过渡期人力成本突涨和实际工作效率暂时难以改观结合在一起，管理层的压力可想而知……

1.纵观GE的大手笔都是在一个公司的价值顶端把它高价卖掉，然后培育下一个利润增长点。

2.简柏特的问题更多在于因为一个要退休的老马的位置争夺以及如何在后老马时代获得一个权力的优势。极大权力派系的权力角力导致了无法合力专注于公司的长远发展。

3.员工的信赖已经不是某几个人的牢骚与抱怨了，而是一批一批过往者的现身说法了。众口铄金的效应已经在不断放大中。

4.大连模式的无效率化，追逐更低的人力成本优势是长春，花桥，佛山等site的建立根本原因。

5.IBM，HP，Accenture，亿达，花旗等相关后来者的全面发展与爆发让简已经没有任何行业优越感。

6.品牌知名度先天不足，后天不但没有发育反而畸形发展，市政府的政策已经完全不在简方了。

7.可以说没有核心价值观。

8.对于核心员工的关心更多的局限于离职前的劝告和挽留。没有实质的人才储备战略和计划。不到3000的员工规模居然员工号达到将近8000说明什么。这意味着一个员工已经离开公司至少2.5次了。

9.为什么简柏特成为了其他公司的培训机构了。就是薪酬待遇的不合理性。其实多少人还是很留恋简公司的文化和舒服环境的。但是不合理的薪酬待遇让所有人都抱怨不止。

10.愿景的作用之一就是激励人们为之向往。比如，IBM提倡打造大连乃至中国的万人BPO 企业。相信怀疑的人会比同样提出相同目标的简公司少得多。说明什么，一个根本没有现实基础的愿景充其量不过是空想罢了。