浅论联合体项目总承包管理模式
联合体总承包管理模式
联合体总承包管理模式随着建筑业的发展，建筑工程项目的管理模式也不断的发展和完善。
其中，“联合体总承包管理模式”作为一种新的管理模式逐渐的引起了人们的关注。
这种模式是一种由多个企业通过共同承担工程项目所形成的合作关系，由其中的一个企业担任总承包商进行统一协调、组织和管理的大型建筑工程管理方式。
下面将从多个方面来阐述这种管理模式的特点和优势。
第一，增强了工程项目的协同性和综合管理能力。
在联合体总承包管理模式中，各个企业之间的工作是高度协同的，而且由总承包商进行统一协调，这大大增强了工程项目的整体协调性和管理能力。
每个企业可以发挥自己的专业性，最终协同完成整个工程项目。
第二，节约了工程项目的建设成本。
通过联合体总承包管理模式，工程项目的建设成本可以得到有效的控制。
总承包商可以进行全面的工程项目规划，最终确定出最有效的项目建设方案。
而各企业可以根据总承包商制定的方案进行合理的分工和协作，这样可以避免了资源的浪费和重复采购，从而有效的降低了建设成本。
第三，提高了工程项目的质量。
在联合体总承包管理模式中，每个企业都拥有自己的专业性和经验，可以通过合理的协作，最终实现工程项目的高质量建设。
同时，总承包商负责整个工程项目的管理和监督，可以进行有效的质量控制，确保整个项目的建设质量达到标准。
第四，提高了工程项目的效率。
联合体总承包管理模式中，每个企业都可以围绕自己的专业特长进行协作，最终达到高效的建设效果。
同时，总承包商作为项目的管理者和协调者，可以通过有效的组织和管理，提高整个工程项目的施工效率，极大的缩短了工程建设周期，提高了项目的交付效率。
总之，“联合体总承包管理模式”作为一种新的建筑工程管理模式，具有强大的协同性和综合管理能力，能够有效地降低建设成本，提高工程项目的质量和效率，让工程项目的建设更加科学、规范和高效。
因此，该管理模式在当前的建筑工程管理中，将发挥越来越重要的作用。
探讨EPC联合体承包管理模式
探讨EPC联合体承包管理模式随着经济和科技水平的日益发展，工程建设项目的规模不断加大，复杂性也日益提高。
同时随着现代社会分工愈来愈精细，每个公司即使经营范围非常广泛，但其往往也只在某一领域具有相对优势，对大型复杂的工程建设项目，很少能由一家公司自行完成。
因此，EPC联合体承包的合作模式也发展起来，不仅成为他们中标大型复杂工程建设项目的必然选择，又是成功完成此类项目的现实需要。
顾名思义，EPC联合体是指两个以上法人或者其他组织组成一个合作团队，在整个工程建设过程中，以一个团队的身份共承担包括设计、采购、施工的总承包管理职责的行为和管理方式。
EPC联合体各方一般通过联合体管理委员会统一进行协调和组织，该委员会由联合体成员各派代表组成，在EPC联合体牵头公司代表的领导下工作。
牵头公司的代表任管理委员会主席。
牵头公司一般由在联合体中承担股份最大的公司担任。
1 项目概况越南沿海一期火力发电厂项目位于越南社会主义共和国茶荣省沿海县，装机容量为2x622MW，由越南国家电力总公司（EVN）投资建设。
该项目由东方电气股份有限公司与中国能源建设集团广东省电力设计研究院组成的EPC联合体承建。
其中东方电气股份有限公司是我国最大的发电设备制造之一，在电力设备方面优势明显；中国能源建设集团广东省电力设计研究院为具有国家综合甲级资质的大型设计企业，连续十届入选中国工程设计企业60强，在设计方面优势明显。
以上两家单位组成的EPC联合体，实现了真正意义上的强强联合，极大的增强了在国际市场的竞争力和管理水平。
2 优势1. 目前市场经济全球化程度越来越高，建设工程规模越来越大，对工程承包企业的企业资源、规模、专业技术水平要求也越来越高。
企业通过自愿方式，结合自身优势、实力与其他企业组成EPC联合体。
通过强强联合、优势互补，极大的提高了企业投标及项目实施的竞争力，并有效的降低企业经营风险、运营成本和资源投入，对企业的可持续发展带来便利。
联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践
联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践摘要：联合体模式已成为建筑业企业开展工程总承包的一种重要承接模式，做好联合体模式下工程总承包项目管理，需要施工总承包企业与业主方和设计单位之间建立相互信任、优势互补、协作共赢的管理机制，及时做好设计指导施工，施工及时对施工图进行评阅等。
在项目实施过程中，各参与方需遵守规范，加强沟通，联合体模式方能在高质量的轨道上稳步推进。
本文主要分析联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践。
关键词：EPC；风险；财务管理引言《管理办法》的出台，确立了设计和施工“双资质”制度，要求工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。
联合体模式已成为建筑业企业开展工程总承包的一种重要承接模式。
然而，在实践过程中，如何充分发挥设计与施工联合体双方的优势，实现工程总承包项目控制造价、节约人力、缩短工期、降低风险的目标，成为联合体各方亟待研究的重要课题之一。
本文以中建一局集团建设发展有限公司所承接的联合体模式下工程总承包项目为例，从联合体合同模式、内/外部协调管理等方面，对联合体模式下工程总承包项目管理展开探讨，以期为工程建设从业人员提供参考和借鉴。
1、施工总承包项目参与方式与运行流程施工总承包项目的管理过程主要有如下参与方。
（1）项目发起人。
施工总承包项目一般由地方政府或者政府充当的代理单位执行，通过施工总承包模式进行基础设施建设。
在项目执行过程中，为了提高社会效益，地方政府将成为主要的参与者。
同时，从施工总承包项目的管理控制过程来看，政府能够为项目提供贷款担保及有关的政策支持，便于下一步的操作处理。
（2）主要投资者。
虽然施工总承包项目的合约关系有所差异，但是按照施工总承包项目的投资管理控制过程，可对其进行整体调整。
在项目初始阶段，民间资本可以通过竞标的方式获取特许经营，随后施工双方签订施工总承包项目的管理工作内容。
浅析联合体项目总承包管理模式
浅谈联合体项目的总承包管理模式我们一直羡慕一些国外知名的建筑承包商。
面对激烈的竞争，我们常常可以合作共同承接一个项目。
根据预先商定的各岗位负责人，派出管理人员，组成有效的管理团队，最终共享合力。
获得的经济利益。
在中国，强强联合、战略联盟、合作伙伴等术语经常出现在各种媒体和领导人宣传的战略规划中，确实有成功的例子，但更多的结果是这种“强强联手”的美好愿景优势互补在各自公司利益的拨通中逐渐淡出。
是什么原因？可以说，我们的建筑市场竞争环境不规范，我们的管理和技术人员不够专业等等。
这种分析是有道理的，但问题是我们怎样才能做得更好？我们可以尝试从一个中建联合体项目参与者的叙述中发现联合体总承包项目中存在的问题，同时作为旁观者客观地思考。
1. 为什么要团结随着国内建筑市场的发展，建筑单位之间的竞争日趋激烈。
为提高竞争力，提高管理水平，降低成本，避免恶性竞争，实现强强联合，一种新型的工程承包模式——联合体工程部随着中标和一些超大型重点工程的实施逐渐出现在人们面前项目。
联合体项目，顾名思义，就是两个或两个以上项目建设管理公司共同参与项目的招投标、实施管理和竣工结算的项目。
从上海环球大厦、央视新址等项目的中标中，可以充分体会到中国建筑集团牵头联合优势企业共同竞标所带来的经营成果。
中建旗下的每个企业都有自己的优势在激烈的市场竞争中生存，但当各自面对一个体量大、技术复杂、管理混乱的项目时，往往发现自己的优势并不能全部弥补。
在缺乏方面，它无法与其他竞争对手保持距离。
但是，当我们结合中建国际优秀的总承包管理理念、技术经验丰富的中建一局、超强钢结构施工设计能力的中建三局、人力调配、规划等全方位优势体现在机构、社会资源等方面的互补性，是任何国内竞争对手都无法撼动的。
对于中标时确定的联合体项目，在中标后实际实施总承包管理模式的情况下，如何继续体现联合体的优势，是摆在我们面前的课题。
二、关节容易出现的问题1.联合管理，谁说的不算数联合体项目部的最高现场权力往往是项目组。
EPC联合体管理
EPC联合体承包方式管理浅谈
一、在条件允许下项目立项策划阶段项目管理部与联合体技术管理人员就应插入，切实了解项目，以施工角度优化设计中的问题，也有助于在驻场管理阶段向合作方更深入的进行交底，把握工作中的重点。
二、确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。
三、针对联合体每个项目制定联合体项目管理体系，明确体系成员的工作职责与考核机制。
（在实际工作中，针对设计院为牵头方的联合体项目，应把安全、质量、进度问题由施工管理合作方来主持，设计院牵头方以内部协调管理为主）
四、在工程进度款问题上设立共管账户机制，以设计院为牵头单位，施工管理单位每月按照实际完成工作报进度，由甲方管理人员（或第三方审计单位）进行核审，并报该月资金施工计划与工程款去向单位（附合同），设计院进行项目过程中审核签章工作，保证其真实有效。
五、明确项目管理文件中问题，从EPC联合体承包方式来看，对外文件由联合体合作方（施工主体单位）进行专业资料管理和进行签章，在项目所处地建委进行备案；内部文件由联合体牵头方（设计院）进行主持办理，涉及到项目内部甲方、联合体内部之间的文件来往。
六、联合体牵头方单位（设计院）在项目管理中对变更、图纸相关问题的沟通负主责，在技术方面必须保障项目的正常运转。
七、现场项目层级的安全质量工作应明确由联合体合作方（施工主体单位）负主要责任，在联合体内部管理问题上，以联合体牵头方（设计院）进行监督、
建议、协助管理工作，联合体合作方（施工主体单位）必须配合管理，形成过程管理文件。
浅谈工程EPC总承包项目联合体模式下文档管理
浅谈工程EPC总承包项目联合体模式下文档管理摘要：在工程EPC总承包项目中，文档管理是项目管理的重要组成部分，相比非联合体模式，联合体模式下的文档更难统一管理，其文件资料形成复杂；本文通过分析EPC项目联合体模式下文件资料特点、普遍存在的问题及对应措施，以期对其它类似EPC总承包项目文档管理提供借鉴。
1.引言随着我国工程建设领域的改革，越来越多的业主倾向于采用EPC总承包模式来发包项目。
作为项目管理的重要组成部分，文档管理贯穿整个项目，是项目管理的窗口，其重要性无可替代。
本文着重分析EPC总承包联合体模式下项目文件资料的特点及普遍存在的问题，针对普遍问题加强管理的解决措施，以期对类似管理模式下的文档管理提供参考。
二、工程EPC总承包项目联合体模式下文件资料特点及管理存在的问题工程EPC总承包项目联合体模式是指两个及两个以上法人或者其他社会组织组成一个合作团队，在整个工程建设过程中，以一个团队的身份共同承担包括设计、采购、施工的总承包管理方式。
采用EPC总承包项目联合体模式的工程一般具有规模大、投入大、风险大、技术难度大等特征，其形成的项目文件具有以下特点（如图1所示）：图1 EPC工程项目联合体模式下文件特点1.项目文件资料覆盖面广EPC总承包项目联合体模式下的文件来源广泛往来频繁，来自建设单位、项目管理单位、监理单位、造价单位、检测单位、设计单位、勘察单位、材料设备供应单位、施工单位等及总包内部各部门之间的往来文件；来自项目启动、项目策划、项目实施、项目收尾各阶段的文件；来自风险管理、资源管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、、进度管理、质量管理、费用管理、项目安全、职业健康与环境管理的文件；文件来源广泛、种类繁多，其形成过程需要满足外部单位项目管理具体要求及联合体内部相关要求，直接导致了文档管理的复杂性，增加文档管理的工作量及难度。
2.项目文件资料专业性强EPC总承包项目联合体模式的工程一般具有规模大、涉及专业种类多、技术难度大的特点，这样的工程文件资料其内容涉及工作面广，知识门类多。
国际工程联合体总包项目管理模式及其应用【论文】
国际工程联合体总包项目管理模式及其应用摘要：本文针对国际工程联合体总包模式的优劣势进行了分析，从而提出了从联合体策划阶段及项目实施阶段，对改进联合体总包模式的相关管理措施和意见。
同时指出，联合体总包模式成功的关键不仅仅在于形式上的联合，更重要的是各联合体成员思维意识上的融合。
关键词：国际工程; 联合体; 总包; 意识融合;1、引言当前,在国际工程承包市场中,联合体总包模式是当前最流行、重要的总承包行业商业模式之一。
特别是在能源、轨道交通等领域超大型的基建项目中,国外的主流承包商一般都会以联合体总包的形式参与项目。
在国际工程承包市场中,中资企业也面临着从单一型的“劳动力”输出到复合型的“技术、管理”输出,逐步从劳动密集型迈向技术密集型的高端市场的发展趋势。
因此,中资企业在国际工程承包市场中,越来越多以联合体总包的形式进行参与。
同时,联合体模式也是中资企业尽快迈向国际高端工程市场的有效途径。
2、联合体总包模式分析联合体总包,顾名思义即两家或两家以上的企业以联合体的模式,共同参与项目的投标、项目管理、竣工结算等的一种项目管理模式。
其目的在于联合体成员间达成共识,提高竞争力、降低成本、避免恶性竞争、分散风险、利益共享,实现优势互补,强强联合。
诚然联合体总包模式固然有上述这些优势,但无论从联合体总包模式的架构和制度本身,还是在联合体总包模式在项目实施过程中所出现的问题来看,联合体总包模式也有一些“天生的”劣势及风险。
主要有以下几个方面。
2.1、联合体模式本身的问题联合体管理最高权力机构是联合体管理委员会,该委员会一般由联合体各方派出高管组成。
经常可能出现两种情况:其一是联合体成员各方从自身利益考虑,对其他联合体成员提出的议题提出反对意见,往往会造成一些有利于联合体整体利益的建议或意见无法实施;其二是由于联合体天生组织模式的原因,一个议题往往要经过各方面论证,甚至要所有联合体成员都同意才能实施,造成联合体模式往往决策效率低下。
浅谈国际工程项目联合体承包模式
浅谈国际工程项目联合体承包模式摘要：结合公司近几年在国际工程项目上以联合体模式进行工程承包应用经验，对国际工程项目的联合体承包模式进行分析，提出在联合体承包模式下的承包商参与联合体角色的选择、联合体协议的签订及联合体模式下的风险应对建议。
关键词：国际工程项目联合体承包模式1.引言随着国际工程项目建设复杂化、大型化和多元化发展趋势不断增强，由单一工程承包商独自承担项目设计、采购、施工等EPC工作的能力短板越来越突出，因此由多家工程承包商通过组建联合体，在项目投标及执行过程中通过优势互补、资源信息共享、责任共担、风险分散、享受政策优惠等多个途径提高综合竞争力进而赢得项目的联合体承包模式越来越得到广泛应用。
我集团公司近几年在“走出去”国际化战略的政策指引以及国家“一带一路”的战略部署下，先后在中东、中亚、东南亚、俄罗斯等国家地区与荷兰 AK、加拿大兰万灵、西班牙TR、韩国韩华以及意大利泰克尼蒙特等知名国际工程公司通过联合体模式进行合作竞标并取得成功，实现了多个国际工程项目的执行，并与这些国际工程公司建立了良好的合作伙伴关系。
本文通过近几年集团公司及子公司与这些国际工程公司通过联合体模式进行合作的实践经验和执行过程中出现的一些问题，分析联合体合作的模式选择、协议条款规定，为后续大型项目选择联合体承包模式指出关键控制环节和需重点注意事项，以充分发挥联合体模式的优势，提高中国工程公司在国际工程项目市场的竞争力和占有率。
2.联合体的定义通常情况下，联合体是指两个或两个以上的法人或组织机构通过一个投标人身份共同参与项目投标，然后中标项目执行。
组成联合体的法人或者组织机构通过签订联合体协议，明确联合体各方在合作过程中应该承担的工作内容及责任，并将协议连同投标书一并提交给招标人，并承诺在项目中标后共同联合执行项目。
联合体模式承包项目的优势主要体现在：（1）实现双方技术、信息和资源的优势互补；（2）享受项目所在国给与一些的优惠政策；（3）满足业主或项目所在区域当地政府规定；（4）实现项目群的协调机制，加快工程进度；（5）积极开拓国际工程承包市场，增强中标比例；（6）学习对方先进的技术与管理经验；（7）降低独立执行项目的风险程度。
浅析施工单位牵头的市政工程设计施工总承包模式(联合体)的管理特点与施工单位的管理风险
浅析施工单位牵头的市政工程设计施工总承包模式(联合体)的管理特点与施工单位的管理风险摘要：介绍设计施工总承包模式（联合体）模式的内涵，分析和探讨施工单位牵头的市政工程设计施工总承包模式(联合体)的管理特点，以及施工单位的管理风险、风险控制及解决方法。
关键词：市政工程；联合体；设计施工总承包；一、引言随着城市的快速发展，对与之配套的市政工程要求也越来越高，在规模和进度的双重压力下，越来越多的建设单位开始重视项目集成化管理和决策阶段的投资控制，由“重施工、轻管理”向“重规划、重管理”转变，更多的选择施工单位牵头的设计施工总承包模式。
如何提升施工单位在以施工单位牵头的市政工程设计施工总承包模式（联合体）中的管控能力就显得越来越重要。
二、设计施工总承包模式（联合体）的内涵设计施工总承包模式（联合体）是将勘察、设计与施工相结合，将工程项目过程中的三个阶段工作交给联合体单位来完成，让联合体单位对工程项目建设拥有更大的控制权，为工程项目建设发挥更多的主观能动性，充分发挥联合体单位中勘察设计单位和施工单位的技术优势、管理优势和经验优势，将工程项目各项要素进行优化组合，形成经济、稳定和有序的工程项目建设模式，克服传统分段承包模式所带来的弊端，从而改善和提高参建各方的经济效益。
三、业主单位及勘察设计单位的管理特点在设计施工总承包模式下，业主更多的进行工程项目的整体性、原则性及目标性的管理，与勘察单位、设计单位及施工单位的合同关系变的非常简单，给予设计施工总承包联合体单位更多的权利和空间，将勘察、设计和施工各阶段工作的联系、沟通、协调等衔接工作交由联合体单位来完成，业主在工程项目初期确定功能、工期和投资目标，通过勘察设计与施工的统筹考虑，有效地实现工程项目功能、建设进度、质量和造价控制，从价值工程或全寿命周期的角度提高工程项目的经济性。
施工单位牵头的设计施工总承包联合体单位中勘察设计单位主要负责工程项目的地质勘探、初步设计、施工图设计、设计交底、图纸会审、派驻设计代表（或设计小组）参与工程项目的建设、决策和验收等工作，同时，落实设计施工总承包合同中限额设计的约定，组建专业的造价团队，划分设计限额，编制初步设计概算、施工图预算以及地方政策要求的概预算评审核对工作，并按要求（政策）提交完善和准确的概预算成果。
浅论联合体项目总承包管理模式.docx
浅谈联合体工程总承包管理模式我们一直羡慕一些国外著名的建筑承包商，在剧烈竞争的同时经常可以合作共同承接一个工程，根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员，组成一个有效的管理团队，最终分得共同努力所取得的经济利益。
在国内，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，而且确实也有成功的范例，但更多的结果是这种’强强联手、优势互补'的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失了。
到底是因为什么？也许会说我们的建筑市场竞争环境不标准、我们的管理和技术人员职业化程度还不够等等种种原因。
这种分析不无道理，但问题是我们怎样才能做的更好？我们可以试着从一个中建联合体工程的参与者的讲述中，发现联合体总承包工程中存在的问题，同时也作为一个旁观者来客观的思考。
一、为什么要联合随着国内建筑市场的开展，建筑施工单位之间的竞争日趋剧烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低本钱、防止恶性竞争、实现强强结合，一种新的工程承包模式一联合体工程部慢慢随着一些超大型重点工程的中标和实施而呈现在人们眼前。
联合体工程，顾名思义就是由两家以上的工程施工管理企业共同参与工程的投标、实施管理、竣工结算等的工程。
从上海环球大厦、央视新台址等工程的中标，我们可以充分体会出中建总公司牵头将旗下优势企业联合在一起进展投标所带来的经营成果。
中建所辖各个企业都有自身的优势才可以在剧烈的市场竞争中存活，但当他们各自面对一个体量超大、技术复杂、管理头绪混乱的工程时往往会发现自身的优势无法弥补所欠眺的方面，与其它竞争者无法拉开距离。
但当我们把有优秀总承包管理理念的中建国际、有丰富技术经历积淀的中建一局、有超强钢构造施工设计能力的中建三局等单位结合在一起时，人力调配、方案编制、社会资源等各方面互补后表达出的全方位优势是国内任何一个竞争者都无法撼动的。
从投标时就决定了的联合体工程，总承包管理模式在中标后真正实施时如何继续表达联合体的优势，这是摆在我们面前的课题。
国际大型港口总承包项目联合体管理执行模式探讨
国际大型港口总承包项目联合体管理执行模式探讨摘要：通过对国际工程通行的联合体总承包模式进行分析，结合大型港口项目的管理执行实践，针对联合体总承包模式下的资源整合管理、集团成员企业合作模式等进行探讨，寻求找到较为适合集团内成员企业联合体在阿美高端EPC项目上的执行管理模式。
关键词：国际工程；联合体；资源整合管理；成员企业合作1.引言总承包模式是国际工程承包市场当前最流行、最重要的管理模式之一。
在联合体模式下执行项目，特别在超大型的基建项目上，集合集团内、或者集团外的优势企业，组成互补型联合体以总承包模式参与项目，可以有效降低独自承担项目所带来的不可控风险。
在“走出去”的过程中，中国企业从单一劳务提供商，逐步成长为可承揽EPC项目，提供“技术、管理”综合性服务的总承包商，实现了从劳动密集型向技术密集型的转变。
随着国际大型项目合同额的增高，联合体总承包模式也被越来越多的中国企业所采用。
通过借船出海，联合优势企业开发、执行项目，也是部分中小企业迈向高端市场的有效途径。
本文所涉及的项目管理实践，为中东地区特大型港口项目，某大型企业集团以集团内成员企业组建联合体承揽并执行本EPC项目。
阿美石油公司作为项目建设管理方，繁杂的管理程序、标准体系等给项目的执行管理带来了极大的挑战。
为了应对此项目管理的特殊性，企业集团通过管理委托模式，将项目执行的管理权进行有限转移，优选具有丰富阿美项目执行经验的S公司作为联合体管理牵头方，通过引入集团成员企业作为施工执行方，以便于充分调动集团内优势资源，实现管理资源与机械、人力资源互补，为超大型项目的执行管理模式提供了新思路。
2.联合体总承包模式分析联合体指由两家或两家以上的企业以联合体的模式,共同参与项目的投标、项目执行管理、对项目履约共同承担责任的临时性组织，是大型高端项目执行时普遍采用的一种项目管理模式[1]。
其核心优势在于联合体成员间可以充分资源整合，优化项目执行成本，有效分担执行风险，实现优势互补。
工程项目联合体总承包模式及其管理研究精品文档92页
工程项目联合体总承包模式及其管理研究对外经济贸易大学硕士学位论文工程项目联合体总承包模式及其管理研究姓名：杨军申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：尹建华20090301摘要随着大型、特大型工程项目的增加，建设项目的工程承包向国际化、多元化发展，大型工程总承包项目的管理形态在特征上趋向于两个方面发展，即一方面因行业关联度扩大、涉及地区变广、项目规模日趋庞大等对项目管理水平要求越来越高；另一方面，地区保护主义日益盛行、市场准入限制增多使项目面临的风险越来越大。
因此，为更好的整合资源，获取更大的竞争优势，项目承包商以联合体经营的形式日益增多。
相对于一般的项目管理，联合体总承包项目有着更多、更复杂的管理界面，为了保证预期战略目标的实现，我国的工程企业在参加项目联合体时应建立完善的评价体系，采用科学的方法进行决策，避免失去本应得到的利益或遭受不应有的损失。
本文系统论述和分析了工程项目联合体组建的影响因素，运用ＤＥＡ模型对联合体的组建对象进行了研究，并把模糊综合分析方法运用于联合体的风险管理。
其中，第一、二章分别陈述本文的选题背景及研究意义，介绍了相关的国内外研究情况；第三章系统分析了工程项目联合体组建时需要考虑的因素和联合体组建的步骤，并提出了用带灰色关联约束锥的ＤＥＡ模型方法选择联合体组建对象；第四章提出三种基本的工程项目联合体承包模式，包括优势互补型、本地化经营及业主需求型和风险规避型联合体，并对三种模式的定义、优缺点、使用范围等进行了详细论述；第五章按非实体性项目总承包联合体和实体性项目总承包联合体分别剖析了工程建设项目总承包联合体的组织形式及主要法律关系；第六章根据工程项目管理实践对联合体的合作方、联合体的组织机构及人力资源、联合体协议、联合体合同和财务管理，以及联合体内的文化差异等工程项目联合体管理的关键控制要素进行了总结；第七章分析联合体在运作中存在的风险管理问题，识别联合体面临的主要风险类型，并运用模糊综合评价方法对风险程度进行评价，提出了工程项目联合体总承包主要风险的应对措施。
设计施工联合体的EPC项目管理模式探究
设计施工联合体的EPC项目管理模式探究随着国内经济的快速发展和城市化进程的加速，建筑施工项目规模不断扩大，建筑工程项目的复杂度也在不断增加。
在这种情况下，传统的施工模式已经难以满足市场需求和商务要求，导致很多工程出现了延误、超预算等问题。
设计施工联合体作为一种新的建筑工程模式，正在逐渐被市场接受，其项目管理模式也逐渐得到了更多的关注和探究。
EPC（Engineering Procurement Construction）是一个相对成熟的管理模式，对于建筑经济、施工安全和质量控制都有着很好的表现。
EPC是指包括设计、采购和施工在内的项目管理模式，即工程建设总承包商接受委托，负责项目的整个过程，直到工程完工交还给业主。
在EPC项目中，责任和权利都集中在总承包商手中，以确保项目进度和效率。
然而，EPC作为一个整体的模式，并不能完全适用于设计施工联合体以及其他形式的建筑工程。
因为在设计施工联合体项目中，建设单位与承包单位之间存在着更为紧密的联系和协作，设计、采购和施工等个个环节都需要密切配合，才能确保项目质量和进度。
因此，在设计施工联合体项目中，一定要对现有EPC模式进行针对性的改进。
首先，项目管理要规范。
在设计施工联合体项目管理中，需要建立一套合理的制度和管理体系，明确项目责任和权利，建立透明的工程管理和质量评估机制。
同时，也要注重项目沟通和协作。
相比独立施工项目，设计施工联合体项目的沟通协调更为复杂，因此需要更加精细的沟通和协作机制，以保障项目顺利完成。
其次，项目各环节要高效协同。
在设计施工联合体项目中，需要加强设计、采购和施工之间的协调，以提高整个项目的效率和质量。
在项目的设计环节中，需要充分考虑施工条件和工艺，降低因设计不合理而导致的施工难度和工期延误的问题。
在采购环节中，需要合理规划采购进度，及早垫付资金，尽快完成材料和设备的采购工作。
在施工环节中，需要严格执行施工计划，确保工期进度和安全施工。
论联合体总承包的质量管理
论联合体总承包的质量管理随着现代建筑工程越来越复杂，建设单位在选择工程总承包形式时，常常会选择联合体总承包的方式，以保证工程的质量和进度。
然而，联合体总承包形式也面临着一系列的质量管理难题。
本文将论述联合体总承包的质量管理问题及其解决方法。
一、联合体总承包的优势和不足联合体总承包是指建设单位与两个或以上的承包商签订协议，共同承担工程总承包的责任。
联合体总承包与传统单一承包商的工程总承包相比，具有以下优势：1.专业性强。
联合体由不同专业的承包商组成，各自负责本专业工作，能够集合各专业的优势，从而提高工程质量。
2.投标优势。
联合体能够整合各方资金，资质和技术优势，提高投标竞争力。
3.提高管理效率。
由于联合体成员分工合作，能够提高工程进度和质量，进而提高工程的管理效率。
不过，联合体总承包也存在一些不足：1.组织机构复杂。
联合体总承包的成员涉及多个单位，组织协调复杂，管理难度大。
2.沟通协调问题。
各个承包商间存在竞争关系，需要协调业务，难免出现沟通问题。
3.责任难明。
由于联合体成员分工合作，各方责任难以界定，责任分担存在困难。
二、联合体总承包的质量管理问题联合体总承包的质量管理问题主要集中在以下几个方面：1.技术标准不一致。
由于联合体成员各自负责本专业工作，不同专业的承包商的技术水平并不一致，可能会造成工程技术标准不一致的问题。
2.质量责任难以界定。
由于联合体成员分工合作，各方责任难以界定，可能会存在工程质量责任问题。
3.监管方式不同。
不同承包商之间存在竞争关系，监管方式不统一，可能会影响质量管控。
4.协调难度大。
联合体总承包人员组成复杂，需要统一协调，因此可能会存在协调难度大的问题。
三、联合体总承包的质量管理解决方法1.加强质量控制原则。
各承包商要遵循同一标准的质量控制原则，制定统一的工作流程，提高工程的质量。
2.明确质量责任。
联合体各方要建立相应的质量监督专业团队，制定相应的质量责任清单，明确各方的责任和义务，并明确责任界定和处理途径。
浅谈联合体承接的EPC总承包项目施工管理要点
浅析联合体项目总承包管理模式
浅析联合体项目总承包管理模式联合体项目总承包管理模式是指由两个或多个独立的公司组成联合体，共同承接一个整体性较强的工程项目，并由其中一家公司担任总承包商进行项目管理和执行。
在该模式下，联合体成员各自承担不同的责任和任务，通过协作合作完成项目的设计、施工和交付。
本文将从项目组织管理、责任划分、风险控制等方面对联合体项目总承包管理模式进行浅析。
首先，联合体项目总承包管理模式在项目组织管理方面具有一定的优势。
由于联合体成员相互合作，各自发挥专长优势，可以形成资源的共享与整合，实现项目资源的最优配置。
同时，在项目组织结构中，总承包商扮演着整体协调的角色，负责整个项目的组织和协调，提高了项目的管理效率。
其次，联合体项目总承包管理模式下的责任划分较为清晰明确。
各联合体成员根据自身专业领域和能力来承担不同的责任和任务，避免了重复工作和资源浪费的问题。
总承包商负责整体项目的管理与协调，包括工程设计、采购、施工、质量控制、进度管理等，确保项目的整体顺利进行。
另外，联合体项目总承包管理模式有利于风险的控制和分担。
由于联合体成员各自承担部分责任，当项目发生问题或风险时，可以进行分散应对，降低投资者的单一风险。
总承包商也可以通过风险管理的手段，及时识别、评估和应对潜在的风险，减少项目风险对整体项目的影响，保证项目的顺利进行。
此外，联合体项目总承包管理模式也面临一些挑战。
首先是团队协作的问题。
由于各联合体成员来自不同的公司，存在文化差异和利益诉求的不一致，可能会导致团队协作的难度增加。
解决这个问题需要建立有效的沟通机制和合作机制，加强沟通与协调，增强团队的凝聚力。
其次，联合体项目总承包管理模式下的合同管理也是一个挑战。
由于总承包商与业主、各联合体成员之间存在多个层面的合同关系，需要管理各类合同的履行和风险，确保合同权益的平衡和维护。
最后，联合体项目总承包管理模式也需要加强监管和评估。
监管机构应对联合体成员的资质、能力、信誉进行审查，确保各成员的合法合规经营。
浅谈项目总承包管理模式
浅谈项目总承包管理模式本文结合本人自身工作实践经验，从建设工程项目管理的角度，详细阐述了项目和工程项目管理的概念与内涵，并对项目承发包模式中的项目总承包管理模式进行了详尽分析探讨，对项目总承包管理模式的优缺点及怎样加快项目总承包管理模式的发展进行系统论述，以达到科学管理的目的。
标签项目；工程项目管理；项目总承包管理模式；优缺点；发展引言项目管理是一门新兴的管理学科，是现代管理理论、先进工程技术和项目建设实践相结合的产物，在发达国家得到广泛应用并产生了显著的经济效益。
我国近年来在工程建设领域内大力推行项目管理，在提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金等方面取得了明显成效。
一、项目的概念和内涵1. 项目的概念项目的概念有多种。
ISO10006中规定项目的概念为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。
” 美国项目管理协会PMI给出的概念为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。
”2. 项目的内涵项目是指一个过程，而不是指过程终结后形成的成果。
例如某个住宅的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品。
又例如我单位某一绿化景观的建设过程是一个项目，而建设完成的绿化景观则是完成的产品。
二、工程项目管理的含义工程项目管理的含义有多种表达，英国皇家特许建造学会（CIOB）的表达为：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
其中“自项目开始至项目完成”指项目的实施期；“项目策划”指目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务实确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
三、项目总承包管理模式1. 项目总承包管理模式的由来随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建设项目的规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，涉及面越来越广。
浅析EPC项目联合体投标模式的策略与管理
浅析EPC项目联合体投标模式的策略与管理[摘要] 本文通过对EPC项目联合体投标模式的现状分析，以施工企业视角，对联合体模式的设计方选择、专业资源整合，联合体协议签订、沟通机制建立等多方面提出策略建议；同时施工企业作为联合体牵头方，更要重视联合体成员的权责管理与风险管控。
[关键词] EPC项目投标策略联合体模式管理风险管控一、引言随着2020年3月1日《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的施行，我国EPC模式飞速发展，大批施工与设计企业从单纯施工或设计开始转型做工程总承包。
然而目前多数企业尚不完全具备设计与施工的综合管理能力，其参与EPC项目投标时多采用联合体模式。
良好的EPC联合体模式是此类EPC项目取得成功的前提。
本文站在施工企业的角度，通过浅析EPC联合体模式的特点，提出策略建议，强化对联合体模式的风险防控。
二、EPC联合体模式简析1.EPC项目投标模式介绍目前EPC项目投标模式一是采用联合体模式，其中联合体模式又分为施工方牵头与设计方牵头两种，二是独立承包模式，分为自主设计与分包设计。
当前市场以施工方牵头的联合体模式最为普遍。
2.EPC联合体模式现状分析目前国、内外企业在承接EPC项目时，常常采用联合体模式“抱团取暖”、“组团出海”，一方面可以优势互补，各取所长；另一方面可以共抗风险、共创收益。
然而一旦联合体成员之间的合作出现问题，就可能面临内忧外患的局面，联合体成员之间出现矛盾、失去信任，甚至相互索赔；还可能导致项目业主或第三方提出的索赔。
导致联合体间存在矛盾原因主要有：一是，投标时签订的《联合体协议》，协议条款往往粗放而流于形式，责权不对等、利益分割不清、工作界面模糊，而导致合同执行阶段产生重大纠纷，结果往往都不尽如人意。
二是，设计企业牵头的联合体，因设计费占比相对很低，与牵头方的责任严重不匹配，而没有牵头的动力。
而施工企业牵头的联合体，因受制于设计能力欠缺，也难做到从设计源头上很好的进行设计管理与成本控制。
浅谈联合体管理模式
浅谈联合体管理模式摘要：联合体投标是指两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
实践中，大型复杂项目，对资金和技术要求比较高，单靠一个投标人的力量不能顺利完成的,可以联合几家企业集中各自的优势以一个投标人的身份参加投标。
联合体内部成员是相对松散的独立单位，法律或者招标文件对投标人资格条件有要求的,联合体各方均应具备规定的相应的资格条件，而不能相互替代。
联合体管理模式指的是投标联合体在中标后，建设及运营过程中共同管理项目的一种模式。
关键词：联合体；项目管理；管理模式引言：本文主要以中交上海航道局有限公司（以下简称“中交上航局”）、江苏恒基路桥有限公司（以下简称“恒基路桥”）组成的联合体为例，对联合体项目管理模式进行分析。
本着优势互补、协同发展原则，中交上航局、恒基路桥组成联合体，共同承接了常州市武进区河道管护项目。
为了进一步加强项目管理、紧密合作，共同组建项目经理部。
为了维护成员的合法权益，有效发挥项目经理部管理作用，本着公平、民主、规范、科学的原则，特制定了联合体相关制度。
本文主要对联合体项目管理模式进行分析，简要描述项目运行合作过程中遇到的困难、解决的措施及取得的效果。
项目概况:武进区河道管护项目长效管护河道共22条，累计里程226.76公里。
长效管护包括河道畅通、河道保洁、河道设施维修、堤防管护、部分河道绿化养护等服务工作。
正文：2018年9月，中交上航局与恒基路桥为顺利中标常州市武进区河道管护项目，发挥中交上航局的资质业绩优势及恒基路桥的市场经营、施工能力优势，组建联合体参与项目投标工作。
中标后，为完成常州市武进区河道管护项目,特组建联合体项目部共同参与项目建设。
项目部成立之初，由于双方单位分别为常州本地国企和中交集团下属企业，各自均有一套较为完善的企业制度。
双方制度大体相似，但在细节之处有许多不同。
具体体现在人员薪酬分配、财务制度、企业文化等方面。
由于财务制度涉及到项目部的基础建设以及施工单位的付款等关键进度，完善人员及财务制度是项目部成立之初的当务之急。
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浅谈联合体项目总承包管理模式我们一直羡慕一些国外著名的建筑承包商，在激烈竞争的同时经常可以合作共同承接一个项目，根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员，组成一个有效的管理团队，最终分得共同努力所取得的经济利益。
在国内，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，而且确实也有成功的范例，但更多的结果是这种‘强强联手、优势互补’的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失了。
到底是因为什么？也许会说我们的建筑市场竞争环境不规范、我们的管理和技术人员职业化程度还不够等等种种原因。
这种分析不无道理，但问题是我们怎样才能做的更好？我们可以试着从一个中建联合体项目的参与者的讲述中，发现联合体总承包项目中存在的问题，同时也作为一个旁观者来客观的思考。
一、为什么要联合随着国内建筑市场的发展，建筑施工单位之间的竞争日趋激烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争、实现强强结合，一种新的项目承包模式－联合体项目部慢慢随着一些超大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。
联合体项目，顾名思义就是由两家以上的项目施工管理企业共同参与工程的投标、实施管理、竣工结算等的项目。
从上海环球大厦、央视新台址等项目的中标，我们可以充分体会出中建总公司牵头将旗下优势企业联合在一起进行投标所带来的经营成果。
中建所辖各个企业都有自身的优势才可以在激烈的市场竞争中存活，但当他们各自面对一个体量超大、技术复杂、管理头绪混乱的项目时往往会发现自身的优势无法弥补所欠缺的方面，与其它竞争者无法拉开距离。
但当我们把有优秀总承包管理理念的中建国际、有丰富技术经验积淀的中建一局、有超强钢结构施工设计能力的中建三局等单位结合在一起时，人力调配、方案编制、社会资源等各方面互补后体现出的全方位优势是国内任何一个竞争者都无法撼动的。
从投标时就决定了的联合体项目，总承包管理模式在中标后真正实施时如何继续体现联合体的优势，这是摆在我们面前的课题。
二、联合中易出现的问题1. 联合管理，谁说了都不算联合体项目部的现场最高权力机构往往是项目班子，项目班子都是由联合体各个股东单位派驻的代表组成，经常出现两种情况：一是出于所在股东单位利益考虑，不同意其它股东代表提出的议题，往往造成一些有利于项目整体利益的建议或意见无法实施；再有一种情况是一家股东代表提出建议后没有遭到反对意见，也没有得到直接的赞同意见，往往造成一些好的问题解决方案在漫长的传阅审批中优势殆尽，效率降低。
2. 组织机构、人员定位不明确因为联合体项目组建前期，对于项目的组织机构及人员定位没有确定，造成项目在组建后，项目部的组织机构和人员不断变化和补充，相关岗位和待遇很难平衡，使得项目有时会出现多头领导，政令不一，或出现管理真空地带、责权不清的现象，严重影响了员工的工作情绪和效率。
3. 管理体系不完善项目各部门的岗位职责及部分工作流程的制定原则没有事先确定，容易造成联合体成员派到项目部的人员还是按照各自原公司制定的职责和流程来进行工作，并且在实施过程中为了维护各自公司的利益，意见很难达到统一，不仅造成工作效率的降低，而且有重复或遗漏的地方；同时，由于项目部的管理大纲很难确定，造成项目部的管理无据可依，谁说的有道理就以谁的为准，把大量的时间消耗到讨论中，造成决策的随意性和盲目性；4. 内部沟通机制不健全、项目操作缺乏透明度项目部人员来自不同的股东单位，彼此不熟悉，互相之间没有信任度，害怕说错话、表错态，而沟通较少，同时，项目往往也缺乏有效的纵向和横向沟通机制，工作中暴露的问题没有得到及时的反馈，问题产生的原因和处理结果也没有及时通报，往往‘大事化小，小事化了’，奖惩制度实行难度较大。
5. 总体目标分解不彻底、缺乏计划性项目实现总体工期、质量、安全及经营收益等目标所必须的分解工作往往得不到落实或者落实的不够彻底，这一点一直是施工企业的弱项，总承包企业往往是用关键点的里程碑时间来压分包，而具体的资源配备是否合理、相关工序变化会产生何种影响、投入的成本是否增大等等并没有仔细测算和认真把关。
6. 缺乏有效的创新、激励机制联合体项目一般劳资体系独立，工资的标准制定比较高，相关真正意义上的奖金比例很低，因此不仅成本没有得到降低，而且无法达到应有的激励效果。
同时，项目部没有制定出明确的对于创新和创效的考核和激励制度（如员工的考核、员工的职业规划、如何调动员工的主动性、创造性和信心、自身价值等），因此无法激发项目员工的工作主动性和工作积极性。
7. 考核制度不健全项目上不可能各项工作都能进行量化的考核，这就需要建立一个全方位的纵、横向考核机制以及相关的考核结果反馈渠道。
对于考评不合格或者群众反馈有问题的岗位责任人要坚决予以撤销或更换，现在的情况往往是基层员工有意见但敢怒不敢言，相关领导不清楚情况或者怕得罪其它股东单位而漠然视之。
8. 缺乏集魄力、远见、知识、管理头脑于一身的项目和部门第一责任人作为一个优秀的项目（部门）经理，尤其是在联合体的项目，应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的充满人格特性的人。
作为各项工作的第一责任人更应该是一个既坚持原则又能够听取各方意见的人。
来到联合体项目担任一定职务的人员，之前都是来自各家股东单位的各级管理者，都有自身谙熟的经验，潜意识里面都认为自己的管理方法正确，往往很容易的看出其它人所犯的错误或缺点，但看不到别人优秀的一面和有效的方法，一个豁达的胸怀和清晰的头脑是必须的，但是我们缺乏这样的管理者。
出现问题在所难免，我们应该直面它，去解决它，只有这样我们自身才能进步，企业才能发展。
三、联合是个系统工程（一）筹建阶段的策划联合实施项目是一个系统性工程，真正要达到联合的效果，实现优势互补、1+1>2的目标，需要从项目筹建阶段就开始策划，总结几个联合项目的经验教训，我们认为联合体各方在项目实施开始之前，应首先明确如下事项：1. 签署联合体协议：联合体成员在项目筹建阶段应就联合项目出资比例、牵头方、联合体成员各方需承担的责任和义务、联合体各方派驻项目代表等签署协议。
2. 确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。
3. 确定项目责任体制，明确项目人员组织机构：在组建项目部时，应明确项目的责任体系，确定项目责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以到达责权利统一的目的。
4. 制定项目整体目标：在开始组建项目班子前需先制定项目成本目标、收益目标、质量目标、工期目标等。
通过对中标价的分析，确定物资采购成本、分包成本、管理费成本；通过确定的成本目标制定项目的收益目标；通过对合同的分析及对业主的承诺制定项目的质量目标、工期目标。
5. 确定联合体的管理流程，统一标准：由于联合体各成员的管理制度、管理流程不尽相同，为避免在项目实施阶段中有多个管理及多种流程，因此应在项目筹建阶段就将管理制度、管理流程制定下来，同时，为避免项目部在执行的过程中产生不一致，应制定统一的标准。
6. 编制项目管理大纲：联合体项目管理是应由联合体成员共同管理，同时为了避免多头领导、政令不一的现象，应由联合体共同确定牵头人，共同任命项目的第一责任人，并明确授权范围，制定项目的管理大纲。
项目的管理大纲可以是联合体为项目管理制定的一个原则及标准，如确定联签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围以及项目、各部门的工作流程。
7. 制定项目的考核目标及标准：在项目筹建阶段，联合体成员应共同协商制定考核目标和考核的办法，做到奖惩有据可依，赏罚分明，也作为项目部内部的考核原则，尤其要做到横向和纵向全方位考核。
8. 确定项目主要管理人员并签署责任书：在项目管理中“人”的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。
项目管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等，对于项目的成败起着至关重要的作用。
其中项目第一责任人以及各部门第一责任人更为重要，他们不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩，还要有良好的管理技能、良好的个人能力以及优秀的人格。
确定好项目主要管理人员的候选名单后，应由联合体管理小组成员共同考核确定。
确定后的人员即可与其签署目标责任书，将目标分解下去。
9. 确定合理的薪酬体系和后勤保障措施：解决来自各个单位员工的不同困难，消除后顾之忧，能全身心的投入到工作中。
（二）实施阶段的管理当项目进入到实施阶段，对于实施阶段的管理，联合项目部应特别注重并落实如下重要事项：1. 计划管理：现在很多新型的施工企业越来越重视计划管理在项目实施中的重要性，但有些老的建筑企业，往往习惯于依靠主观的经验，而忽视计划管理。
当这两种观念截然不同的企业组成联合体的时候，往往项目实施就会出现方向性的不同，就看哪种力量占强势。
但无论如何，从现代项目管理的角度出发，我们还是要强调计划管理的重要性，项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。
因此，联合体项目实施中，无论在转变某一方观念上有多艰难，都应该特别坚持和强调项目的计划管理。
2. 目标的分解管理：联合体项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，应避免目标不一的现象。
联合体制定项目目标后，项目部经过分解落实到具体的实施人员，并应该将项目目标通报给所有项目人员。
3. 组织管理：项目角色和职责在联合体项目管理中必须事先明确，否则容易造成同一项工作没人负责，责任互相推诿，导致最终影响项目目标的实现。
为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或部门），明确不同的个人（或部门）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或部门）。
同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。
此外由于在项目工作中的人员来自联合体内部不同的单位，对于人员的需求也可能不是很连续或者不是很平衡，人员配备没有计划或计划不合理就容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和成本的提高，因此在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理的分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。
4. 过程控制：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。
通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
5. 沟通和协调：一个组织中的良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。