海尔案例：执行力

隐 忧 与 反 思 一： 体 系
隐忧与反思 海尔的辉煌是建立在张瑞敏的基础上， 还是建立在制度的基础上？或说张是 凌驾于体系之上还是作为体系的一份 子？

海尔用人标准之一是“听不听话” 高层领导在传达新的管理理念时往往将 张瑞敏“神化”，“理解的要执行，不 理解的边执行边理解”，对张的崇拜逐 级放大：张的个人魅力＋海尔制度＝海尔执行体系
海尔管理理论

负 债 经 营
每一个人的工作都要或多或少地占 用企业的资源，企业将职工管辖范 围内的所有资源提供给职工作为负 债，在外部市场效应内部化后，每 一个员工都应该追求达到最好的效 益，必须通过经营使资源增值。如 果达不到，就等于浪费了企业给职 工的资源，就应该掏钱索赔，这就 是负债经营的观念。
海尔管理理论

市 场 链
“市场链”即把市场经济中的利益 调节机制引入企业内部，围绕集团 的战略目标，把企业内部上下流程、 上下工序和岗位之间的业务关系由 原来的单纯行政机制转变成ห้องสมุดไป่ตู้等的 买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单转变 成一系列内部市场订单，形成以 “订单”为驱动力、上下工序和岗 位之间相互咬合、自行调节运行的 业务链。
海尔管理理论

三 只 眼 理 论
第一只眼睛是盯住企业内部员工， 使企业员工对企业的满意度最大化； 第二只眼睛是盯住企业的外部市场， 盯住用户，使海尔的用户对海尔的 满意度最大化；第三只眼睛是盯住 企业的外部机遇，盯住国外市场， 使海尔融入全球一体化。

Ｏ Ｅ Ｃ 管 理 法



海尔管理理论 OEC是海尔生存的基础，并已深入 每个海尔人的本能，成为海尔企业 集团对外扩张、推行统一管理的基 本模式， 主要针对企业管理中普遍存在“管 理对过程控制不细”的问题。 OEC即 Overall 全 方 位 /Every 每 人 每 天 每 件 事 /Control ＆ Clear 控 制 和清理，即日事日毕，日清日高。 OEC管理方法可以概括为五句话： 总账不漏项，事事有人管，人人都 管事，管事凭效果，管人凭考核。
海尔管理理论

业 务 流 程 再 造
是指从根本上对原来的业务流程做 重新思考和彻底的重新设计，把直 线职能型的垂直业务流程结构转变 成水平型的流程网络型结构，使每 一个业务流程都有直接服务的顾客， 每一流程都具有高度的决策自主权， 每一个业务流程的经营效果都可以 用货币计量，使企业质量、成本和 周期等绩效指标取得显著的改善。
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海尔教父—张瑞敏

张 瑞 敏 的 管 理 思 想


砸冰箱砸出质量意识 兵随将转，无不可用之人 一种卑下的人格，一种把人当做机 器或是机器附件的管理方式，也能 创造高额利润，但绝对创造不出一 个凝聚力极强的群体！ 技术是产品的 支撑，技术创 新能使企业领 先一步，使企 业在竞争中处 于有利地位

什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好， 就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非 常容易的事情，非常认真地做好它就是不容易。 坚持每天提高1％，70天工作水平就能提升一倍。 企业说到底就是人，管理说到底就是借力。 作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不 能不知道下属的长处。 世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心， 只有拿自己的心去交换。 事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须 坚决执行，不容含糊。 在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是 质量，第二是质量，第三还是质量。 市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢 占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋 糕——另做一个蛋糕独享。 我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。 每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理， 人人是老板”把每个人的潜能释放出来。 上下同欲者，胜。 …………………………
隐忧与反思
小组意见： 这种顺从扼杀了员工的创造力，海尔的命 运完全交给张瑞敏一个人，在今天这种多 元化、全球化、不确定性的新竞争世界里， 后果是相当可怕的；海尔需要更多顶尖专 业高手、非相关多元化人才加盟，需要世 界级的一流人才加盟，才能建立世界级企 业，而这些人不愿意也不会习惯于听从某 个人，他们需要自由的空间和创新的环境
隐忧与反思

隐 忧 与 反 思 四： 多 元 化
海尔教父—张瑞敏



海 尔 格 言






海尔理念——海尔只有创业，没有守业； 海尔精神——敬业报国，追求卓越； 海尔作风——迅速反应，马上行动； 海尔管理模式——日事日毕，日清日高； 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马； 海尔用工制度——三工并存，动态转换（优秀员工， 合格员工，试用员工三者之比为4：5：1）； 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运 在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ； “卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”； 海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国 门之内无名牌； 海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的 产品是优秀的人干出来的； 海尔国际战略——先难后易； 海尔资本运营——东方亮了，再亮西方； 海尔售后服务——用户永远是对的； 海尔发展方向——创中国的世界名牌
海尔管理理论
赛 马 不 相 马

给海尔的每一位员工创造一个发挥 才能的机会和公平竞争的环境。从 而使企业整体充满活力。
海尔管理理论

休 克 鱼
是指硬件条件很好，管理不行的企 业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度， 把握住市场很快就能重新站起来。 恰恰海尔擅长的就是管理，这就找 到了结合点。

张瑞敏的敬业和以身作则


熟读古籍，通晓中外，知识渊博 上班准时，令为己出，官兵一体

张杨协作，其利断金

张是布道者，杨是执行家
海尔执行力综述

高效活力的中层经理队伍

海 尔 中 层 对 执 行 力 的 影 响
副总裁梁海山任空调本部长时28岁， 上千名中层经理大部分在30岁上下 对高层战略意图的理解 对工作的态度 对上级指令的执行能力 对企业文化的领悟 下班最晚和周末加班最多的是各部门 领导 两会制度的直接执行者 在海尔只能说领导者素质差，不能说 员工素质差

海尔实际上并没有多少独创理论
海尔把这些管理理论在时间和空间 上发挥到了极致——强大执行力 典型：OEC管理，实际是将美国人 的PDCA理念超浓缩到了每一天 海尔的坚韧是可怕的 海尔管理的全面性可敬可畏
学 习 海 尔 真 正 的 触 动




海尔管理理论

海 尔 管 理 经 典


海尔 ——铸造强大执行力
第九小组：赵一农、薛轶峰、刘俊彦、胡江浩、乔元华

前言
第一部分：海尔管理理论 第二部分：海尔教父—张瑞敏 第三部分：海尔执行力综述


目 录


第四部分：隐忧与反思
第五部分：讨论

前言

海 尔 速 览



1984年成立，主营冰箱制造和销售，职工 800人，当年亏损147万；2004年销售收入 超过1000亿，员工总数51000人，20年来 向国家上缴税金136亿，位列中国电子信 息百强之首 经营范围：家用电器、信息产品、家居集 成、工业制造、生物制药 产品线：86大类，13000多个规格品种 企业座右铭：敬业报国，追求卓越 真诚到永远 张瑞敏：没有臵疑就没有冷静的思考和驾 驭复杂局面的能力，对臵疑最好的回报是 发展！
业张 家瑞 ，敏 强简 有介 力 的天 领才 导的 者企

1949年1月5日生，山东莱州人。中国科技 大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁。 1984年，出任青岛电冰箱总厂厂长. 1995年，荣获中国经营大师称号。 1996年，获美国优质服务科学协会的最高 荣誉五星钻石个人终生荣誉奖。 1997年，获香港《亚洲周刊》中国大陆唯 一的企业成就奖。 1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大 学讲坛的企业家。 1999年，被美国《商业周刊》评为亚洲五 十大风云人物之一。 2001年，被中央电视台评为2001CCTV中 国经济年度人物之一和中国年度人物公众 奖。 2002年，当选中国共产党第十六届中央委 员会候补委员。

中层的巨大能量


潜规则—中层的表率作用


海尔执行力综述
海 尔 组 织 体 系 对 执 行 力 的 影 响

海尔的目标体系

“进入世界500强”“中国的世界名牌” 目标层层分解，指标一律量化

海尔的行为体系

管理规定既多又细，各类行为标准化

评估与监督体系


8号会议 部门会议－小8号 日清表
海尔源头论 三只眼理论 OEC管理法 斜坡球体定律 市场链 业务流程再造 负债经营 赛马不相马 马特莱法则（20-80定律） …… ……

海 尔 源 头 论
海尔管理理论 如果把企业比作一条河，每一个员 工都应是这条大河的源头，员工的 积极性应该像喷泉一样喷涌而出， 而不是靠压出或抽出来。小河是市 场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品，提供优质的服 务，用户必然愿意买企业的产品， 涓涓小河必然汇入大河。计划经济 下的“大河有水小河满” ，助长 了员工吃大锅饭的思想。在市场经 济下，必须改为源头喷涌大河满， 把每个员工的积极性调动起来，成 为喷涌的源头。
海尔管理理论

马 特 莱 法 则
把80:20作为确定比值，说明经营企 业不应该面面俱到，而应侧重抓关 键的人、关键的环节、关键的岗位、 关 键 的项 目 ，即 20%;再 以 少数 的 20%带动多数的80%。如何管理好 管理人员是企业管理中重要的环节。
海尔教父—张瑞敏

小组意见： 企业发展初期需要企业领袖的威望， 随着企业的壮大与持续发展，领导人 应让位于制度和体系！

隐 忧 与 反 思 二： 人 力 资 源
海尔在管理上认为人是有惰性、不思进取 的，必须用“胡萝卜加大棒”的方式进行 管理，与国际企业中“以人为本”的管理 理念相去甚远。领导管理员工的方式简单 粗暴，对未达标的员工经常施以严厉苛责。 这种停留在顺从层面的执行力是否拥有长 久的生命力？

斜 坡 球 体 定 律

海尔管理理论 在海尔被奉若神明，称为“海尔发 展定律”，其实道出的是企业发展 的一般规律。 OEC管理法的理论基础，认为企业 在市场上所处的位臵，就如同斜坡 上的一个球体，它受到来自市场竞 争和内部员工情性而形成的压力； 如果没有止动力，就会下滑，为使 海尔在斜玻（市场）上的位臵保持 不下滑，就需要强化内部基础管理 这一止动力；还有一个是拉动力， 促使它往上移动，这好比企业的创 新能力。

隐 忧 与 反 思 三： 规 模 化 瓶 颈

隐忧与反思 海尔2004年的业绩受到同业和媒体 的臵疑，家电及周边产品的规模达 到千亿不可思议；超常规发展的目 标也与充分竞争的家电行业相背离 战略目标的不切实际到了基层演变 出假大浮夸现象，数字游戏、报喜 不报忧等在海尔内部已经不罕见
小组意见： 任何企业到了海尔这个规模都会面 临发展的瓶颈，用张瑞敏自己的话 说必须需求新的价值观；单纯靠老 办法解决不了海尔的问题
前言

海尔 “创造”了一系列管理理论
海 尔 的 M B A 价 值

美国哈佛大学和南加州大学，瑞士 洛桑国际管理学院，法国欧洲管理 学院，日本神户大学等商学院共对 海尔做了十六个案例，涉及企业兼 并、财务管理、企业文化等方面面， 其中瑞士洛桑国际管理学院为海尔 做的市场链案例被纳入欧盟案例。
前言
海尔教父—张瑞敏

把握好三个关系：

张 瑞 敏 的 管 理 思 想

无为和有为的关系 重点突破和闭环优化的关系 百米冲刺和跑马拉松的关系


“走出去”三步 战略，出口创 牌 与狼共舞，必 须自己成为狼， 而且变成“超级狼”
海尔教父—张瑞敏


张 瑞 敏 的 管 理 思 想


海尔执行力综述
管 理 模 式 对 执 行 力 的 的 影 响

OEC日清原则

比较分析原则 PDCA原则 不断优化原则

OEC效果


提高管理精细化程度 提高流程控制能力 让每个员工了解企业的战略和文化 《企业文化手册》 《海尔人》

企业文化是海尔执行力的基石


海尔执行力综述
海 尔 高 层 对 执 行 力 的 影 响