领导者行为的四个象限和六道坎
领导者行为的四个象限和六道坎
领导力即影响力“领导力就是影响力”，对于风靡全球的“领导力”这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。
他强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。
”保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。
这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。
”保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
“事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。
”《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。
由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。
领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。
同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。
在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。
领导者行为四象限当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。
保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。
领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。
而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。
使用“行为”而非“态度”或“价值观”，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。
在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。
四象限管理法则
四象限管理法则在管理学领域中，四象限管理法则是一种常用的管理工具，它帮助管理者更好地分析和解决问题，提高工作效率和管理质量。
四象限管理法则源自于史蒂芬·柯维的《七习惯》，它将问题分为四个象限，分别是紧急重要、紧急不重要、不紧急重要和不紧急不重要，通过对问题的分类和处理，帮助管理者更好地安排工作和提高管理效率。
本文将详细介绍四象限管理法则的原理和应用，并结合实际案例进行分析，希望可以帮助读者更好地理解和运用这一管理工具。
一、紧急重要。
紧急重要的问题是需要立即解决的，它们通常是对组织或个人利益有直接影响的问题，需要及时处理以避免损失或带来收益。
管理者在面对紧急重要的问题时，需要迅速做出决策和行动，确保问题得到及时解决。
紧急重要的问题通常包括突发事件、紧急会议、重要客户需求等，这些问题需要管理者全力以赴，确保问题得到妥善处理。
二、紧急不重要。
紧急不重要的问题是需要立即解决，但对组织或个人利益影响不大的问题，它们通常是一些琐碎的事务或无关紧要的事情，但由于时间紧迫，管理者往往会优先处理这些问题，导致忽视了重要的事务。
管理者在面对紧急不重要的问题时，需要审慎判断，避免浪费时间和精力，合理安排工作，确保重要事务得到优先处理。
三、不紧急重要。
不紧急重要的问题是对组织或个人利益有重大影响，但不需要立即解决的问题，它们通常是一些长期规划、战略决策或重要项目，管理者在处理这些问题时，需要有长远的眼光和规划，不要被眼前的紧急事务所迷惑，确保重要事务得到充分重视和处理。
四、不紧急不重要。
不紧急不重要的问题对组织或个人利益影响不大，也不需要立即解决，它们通常是一些琐碎的事务或无关紧要的事情，管理者在处理这些问题时，需要避免浪费时间和精力，合理安排工作，确保重要事务得到优先处理。
四象限管理法则的应用。
四象限管理法则可以帮助管理者更好地分析和解决问题，提高工作效率和管理质量。
在实际工作中，管理者可以通过以下几个步骤来应用四象限管理法则：1. 识别问题，首先，管理者需要识别和分类问题，将问题分为紧急重要、紧急不重要、不紧急重要和不紧急不重要四个象限。
领导力八大法门(时间管理)学习心得
领导力八大法门（时间管理）学习心得一、管理者的佳命：培养员工，打造有战斗力的团队，而不是员工的工作都加在自己身上。
怎么去规划自己的注意力，只有自己的注意力才是能管理的。
注意力在哪，结果就在哪。
管理者最重要的任务是让员工获得成长；管理者可以升迁的前提是培养出合格的接班人；团队快速发展和扩张前提是有合格的管理者。
时间管理分为：第一象限重要且紧急、第二象限重不紧急、第三象限紧急不重要、第四象限不重要不紧急。
二、合理运用GTD高效工作方法根据象限罗列出计划事务，安排并让自己执行，收集、整理、组织、回顾、执行。
通过工具来防止“瞎忙”情况出现。
在目前的队伍管理中，分清主次，做计划只是开始绝对不是结束，做任何计划都是以结果为导向。
三、头脑风暴的原则：①清楚地定义头脑风黑会的目标；②对于意见不批评，不深入讨论，不要评价或质问：不要急着否定；④求数里但不求质量④将所出的注意确切地写下来，不要重新组词；⑤给予充分的时间阐述原因。
头脑风暴的流程：1、要明确本次会议讨论的具体问题，问题具体详细更好；2、先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。
这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。
3、各自陈述。
将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否意见暂时保留。
四、如何正确又高效地做决策《六顶思考帽》1、白色思考帽，白色是中立而客观的。
需要将精力集中于客观的数据和事实。
2、绿色思考帽，需要用跳跃性的创意思维局限思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。
3、黄色思考帽，应该用乐观积极思维方式，说出项目的好处。
4、黑色思考帽，要求人们应用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的批判，发表负面意见，找出逻辑上的错误。
要说出项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。
5、红色思考帽，要说出自己的直觉判断，这件事可不可行，不必阐述原因。
6、蓝色思考帽，代表指挥官和管理者/主持人。
题八与题九的答题卡及说明
题八与题九问卷说明大部分的管理者都认为，领导是影响个人或组织团体来达成某种目标的活动过程，也就是说，领导就是影响力。
领导是一种过程，其好坏就取决于领导风格。
领导风格测试，正可以作为了解个人领导风格的重要依据。
通常，领导风格被简单的区分为工作导向或人际关系导向，或者两者皆有。
现分别说明：工作导向：一个领导者，倾向于组织，并界定其部属角色，以及与他们完成工作有关的条件、时间和地点。
工作导向是比较能使组织模式沟通管道更明确化，并能使完成工作的途径更清晰化。
人际关系导向：一个领导者，倾向于在下属之间维持人际关系。
通常，人际关系导向的主管，会主动提供沟通管道，赋予下属完成工作的责任让他们发挥潜力。
这种领导者，通常强调互助的信任、友情，及社会情感的交流。
本测试既可用于了解个人的领导风格是偏向工作导向，抑或人际亲系导向；同时，也可了解个人的领导能力如何。
问卷题本分两式：一式为经理使用，由经理本身测定自己的领导风格；一式为下属使用，由下属的角度来测定其主管的领导风格。
由彼此的对照参考。
才能确定个人的领导风格。
因为，领导风格的确认，是要经过长期的行为发展，并由他人与自己共同确认的。
分数计算：1、经理分析卡——将4张计分卡分别对在答案卷上，计算出属于4个象限的答案有几个，将之填入分析卡的空格中。
再依分析卡下方所附的计分表，计算出答案卷的分数。
先计算出a、b、c、d 4个小计，再算出合计。
2、下属分析卡——依上述同样方式计算出每位人员的分数，填入分析卡右边的空白中。
再算出总和、平均，然后，将平均分数填入左边的空白中。
分数的意义：1、由四个象限的得分，可知所评定出的领导风格是偏重哪一象限，是偏重于人际关系导向或工作导向。
2、人际关系导向、工作导向的意义，见问卷说明部分。
3、四个象限的意义如下：（1）象限Ⅰ（高工作、低人际）指领导者强调工作导向，而不注重人际关系的导向。
（2）象限Ⅱ（高工作、高人际）指领导者对工作导向和人际关系导向并重。
四分图理论
四分图理论
领导行为四分图是管理学名词。
领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过高度概括归纳为两个方面：着手组织和体贴精神。
研究结果认为，领导者的行为是组织与体贴精神两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。
用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是：低组织低体贴，低组织高体贴，高组织低体贴，高组织高体贴。
着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为，具体包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。
体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。
研究者们认为，组织与体贴精神不是一个连续带的两个端点，不是注重了一个方面必须忽视另一方面，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用二维坐标表示。
横向领导力（四象限法）
横向领导力（四象限法）横向领导力（四象限法）要想把工作做得出色，绝不仅仅是靠个人的力量来完成的。
“众人拾柴火焰高”，工作中每个环节都需要我们跟别人紧密配合，以达到最高效率。
而在实际工作中，我们发现与人合作是非常困难的。
每个人都有自己的思想会提出个人意见，导致大家在一起工作时问题连连。
小组协作中，同事之间常常合作不好，但是又没人能扭转局面。
有人认为人一多就拉低效率，很抵触跟人合作。
还有些人是想帮忙的，但觉得自己不是领导没有话语权。
哈佛大学教授罗杰·费希尔在《横向领导力》这本书里，从沟通方式、谈判技巧和目标管理等进行了细致的分析，对普通员工如何改变和行动，积极影响团队，也给出了详细的指导方法。
【一】一个人在面对团队内部矛盾时，要么视而不见，要么负起责任地向他人下命令。
回避问题没有用，而纠正他人的做法也时常不管用。
因为你发出的命令无法鼓励他人改变其行为，在你告诉别人他该怎么做时，这暗示着你的地位高于对方，他们就会把你的要求理解成指责，拒绝配合。
要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的心态。
对事不对人的谈论问题，表示自己应该承担的责任，然后提出问题征求他人意见，邀请大家一起制定工作计划。
试着使用“四个象限”来组织和解释你的思路。
这种方法有利于把一堆复杂问题分类，然后请同事分担他力所能及的一部分任务，同时也可以根据“四象限”来评估团队解决合作问题的进度。
【二】如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。
本书中提出：根据目标检查团队的工作方式。
每天勤勤恳恳地工作却收获不大，大部分时间花在打断同事与被同事打断上。
造成这个问题的原因是你对工作目标缺乏理解，脑中没有清晰目标，很难知道自己工作做得如何。
就算接到明确命令，积极性也不高。
所以，要制定一个能够激励和指导你的目标，分三个时间段来制定。
远期目标远期目标要能够激发你的工作热情，它与当前工作的关系越大，你的工作效果就越好。
在选择目标的同时也应该放眼未来，不受近期的琐事影响。
团队管理者的工作四象限
团队管理者的工作四象限团队管理者，那可是个不简单的角色，就像一个交响乐团的指挥家，要让各个乐器声部和谐共鸣，奏出美妙乐章。
这其中，工作四象限可是个关键法宝。
先来说说啥是工作四象限。
简单讲，就是把工作按照重要和紧急两个维度划分成四个区域。
想象一下，你的工作就像一个大棋盘，被分成了四块，每一块都有不同的特点和应对策略。
第一象限，那是又重要又紧急的事儿。
这就好比是房子着火了，你得赶紧去灭火，刻不容缓！比如突然出现的重大客户投诉，产品出现严重质量问题，这能不马上处理吗？要是处理不好，那后果不堪设想！团队管理者在这个时候就得像消防员一样，迅速行动，调动一切资源，把火给灭了。
第二象限呢，是重要但不紧急的事。
这就像锻炼身体，你知道它重要，可一时半会儿不做也不会出大问题。
但要是长期不做，身体垮了，那可就麻烦了。
比如团队的长期发展规划，员工的培训与提升，这些都得早早规划，逐步推进。
要是不重视，等到问题出现了，再想补救可就来不及啦。
第三象限，是紧急但不重要的事。
这有点像电话铃声突然响了，接起来却是个推销电话。
你说它紧急吧，电话响了，可重要吗？一点也不。
很多琐事都可能落在这个象限，像一些临时的会议通知，不那么重要的文件处理。
团队管理者可不能被这些事牵着鼻子走，不然宝贵的时间和精力就都浪费啦。
第四象限，是既不重要又不紧急的事。
这就像是刷无聊的短视频，纯粹是消磨时间。
对于团队管理者来说，这种事能不碰就不碰，把时间和精力用在刀刃上才是正理。
那团队管理者怎么运用这四象限呢？这可得有策略。
不能看到紧急的就扑上去，得先分辨清楚重要与否。
不然，整天忙着灭火，却忘了给团队建设打基础，那团队能发展好吗？而且，要学会合理分配时间和资源。
对于第一象限的事，集中精力尽快解决；第二象限的事，制定计划，有条不紊地推进；第三象限的事，能授权就授权，别让自己陷进去；第四象限的事，坚决说不。
你想想，要是团队管理者分不清这四象限，那团队不就像没头的苍蝇，到处乱撞？能做出成绩吗？总之，工作四象限是团队管理者的利器，用好了，团队就能高效运转，蒸蒸日上；用不好，那可就乱套啦！。
3步，4象限，5个环节，学会提升领导力
3步，4象限，5个环节，学会提升领导力BY刘安娜20161007管理学早就指出，领导和领导力不是同一件事，领导更多代表一种行政职位，在其位的人具备该职位所赋予的行政权力，然而这并不代表着TA一定具有领导力。
领导力是一种吸引并影响他人的能力，这种能力附着在个体身上，不受到个体所承担职位的影响。
领导力可能是天生特质，也完全可以通过后天培养。
而无论我们身处什么职位，或者现阶段处于何种角色（例如学生），我们日常都少不了与人沟通，以及和其他人合作。
在沟通与合作的过程中，如何让自己的声音更好的被听到和被理解，如何让自己的信念更容易被接受，其实都是个人领导力水平的体现。
由此，我们每个人都需要采取一定的手段有效提升个人领导力。
《横向领导力》这本书正是讲解了如何通过3步走，利用4象限图，抓住5个环节来有效提升领导力。
横向代表了突破传统的上下级领导关系之外的与同事（同学也可以看做是一种同事关系）之间的高效合作，书的副标题“不是主管，如何带人成事”（how to leadwhen you are not in charge）也指出了书的重点在于如何提升领导力，突破自己的职位，在团队中发挥更大的作用。
一．3步（个人技能–团队技能–影响他人）个人无法在团队中发挥更大的作用多数是基于三个原因，第一是个人的能力水平不足，因此无法为他人起到示范作用；第二是团队成员能力水平不足，对合作或合作实现路径缺乏清晰认识，所以做不到；第三是我们不知道如何影响其他的行为，也就是领导力不足。
因此，3步是指从提升个人技能开始，到启发团队技能提升，再到参与式领导，带动团队工作表现提升。
与行政命令式领导方式不同的是，横向领导是以平等的身份提出信息、分析、思想和建议，应当清晰、具体而且易于操作，以引起团队成员的参与兴趣。
启发团队合作需要掌握最重要的两项技能，第一是以咨询和提问代替沟通中的祈使句，因为我们都不喜欢别人指手画脚的命令；第二是更多地带动其他人参与到决策的制定中，越是我们自己参与制定的决策，越容易被接受和执行。
四象限工作特性与原理
四象限工作特性与原理在管理学中，四象限法是一种常用的工作效率管理方法，它将工作按照重要性和紧急程度进行分类，帮助我们更好地规划和安排工作。
本文将探讨四象限工作特性与原理，以及如何利用该方法提高工作效率。
一、四象限工作分类及特性四象限法将工作分为四个象限，每个象限代表着不同的工作特性。
下面是对四个象限的详细描述：1. 第一象限：重要且紧急的工作第一象限的工作是指那些重要且紧急的任务。
这些任务通常对个人或组织目标的实现有重大影响，需要立即采取行动来解决。
由于其重要性和紧急性，这些任务往往需要我们亲自处理，并且优先级最高。
2. 第二象限：重要但不紧急的工作第二象限的工作是指那些重要但不紧急的任务。
这些任务对个人或组织目标的实现同样有重要影响，但是它们没有迫切的时间限制。
通常情况下，这些任务需要我们制定合理的计划，并且努力避免它们变成紧急任务。
3. 第三象限：紧急但不重要的工作第三象限的工作是指那些紧急但不重要的任务。
这些任务一般不对个人或组织目标产生重大影响，但是由于时间限制，我们需要尽快处理它们。
然而，如果我们将过多的时间花费在这些任务上，可能会降低对重要任务的关注和处理能力。
4. 第四象限：既不重要也不紧急的工作第四象限的工作是指那些既不重要也不紧急的任务。
这些任务通常对个人或组织目标的实现没有直接影响，且没有紧迫的时间限制。
因此，我们可以合理地将这些任务延迟或者彻底避免，以便更好地利用时间和资源。
二、四象限工作原理四象限法基于以下几个原理：1. 重要与紧急的关系重要与紧急往往是两个相对独立的概念。
重要的任务可能在紧急任务之前或之后出现，而紧急的任务未必都是重要的。
通过将工作按照这两个维度分类，我们可以更好地理解任务的优先级，并采取相应的行动。
2. 优先处理第一象限任务第一象限的任务对于个人和组织的发展具有重要意义，因此需要优先处理。
通过将这些任务放在首要位置，我们可以确保重点任务得到及时解决，避免因其他任务的干扰而耽误重大事务。
杨少杰：六象领导力——人才发展重要工具
杨少杰：六象领导力——人才发展重要工具在组织变革中，但凡涉及人的问题都属于深水区的问题，我们的变革实践也终于走向这一深水区，必须面对这一棘手问题，人才如何推进业务发展？人才如何支撑新组织变革？人才自身又如何转型？这些问题都指向了领导力，成为解决问题的关键所在，然而此时领导力已不再是原来的领导力，而是一种更高级的领导力，我们用“六象领导力”来理解这一关键问题。
“象”是指表象、表现、形状的意思，“六象”是指从六个象限、六个维度来说明领导力的变化规律，分别为个体-组织象限、内部-外部象限、近期-长远象限，少数-多数象限、技能-思维象限、带动-推动象限，当然领导力的含义远比这“六象”更加丰富，但我认为这“六象”已经能够把领导力的变化特征描述清楚，更多表象只能留待企业依据自身情况进行完善。
“六象领导力”建立在组织形态进化规律的基础上，不同的组织形态对领导力的要求不同，我们把股东价值形态、精英价值形态称为低级组织形态，把客户价值形态、利益相关者价值形态称为高级组织形态（详见《进化：组织形态管理》一书），在组织形态进化过程中，领导力也将随之演变，因此领导力也会出现大小、高低之分，我更喜欢把高级组织形态中的领导力称为“大领导力”，主要因为是领导力的格局更大、要求更高，如果对领导力的内涵不进行及时调整，人才无法跟上企业变革节奏，必然会严重影响企业变革进程，这应该是人才发展的核心工作内容。
个体-组织象限：随着企业形态不断进化，领导力的属性逐渐从个体向组织转变，越是低级组织型形态，领导力越体现在个体身上，个体领导力甚至能代表组织领导力，例如股东价值形态必然出现能人、强人就充分说明这点，但这样的组织通常规模不大，业务简单、管理粗放，领导力提升也仅仅体现在个体身上，一旦这样个体领导力从组织中消失时，组织领导力立刻归零，但这样的组织恰恰适合于这样的领导力。
演变到然后高级组织形态时，强调领导力的系统性与多样性，因此并不排斥个体领导力，更多的是兼容，通过多元化的个体领导力能够有效应对内外部环境的频繁变化，并成为组织核心竞争力的一种体现。
四象限管理制度
四象限管理制度一、引言在管理学和组织学的研究领域中，四象限管理制度是一个被广泛讨论和应用的概念。
它是一种将管理任务和责任分配到四个不同象限中的管理方法，帮助管理者更有效地管理和领导团队，提高组织的绩效和效率。
本文将详细介绍四象限管理制度的理论基础、应用实践和案例分析，以帮助读者更好地理解和应用这一管理理念。
二、四象限管理制度的概念四象限管理制度是由管理学家史蒂芬·柯维（Stephen Covey）提出的概念，主要用于解决管理者在工作中面临的时间管理和优先级安排等问题。
根据柯维的理论，管理者的任务可以被划分为重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要且不紧急四个象限，通过合理地安排和分配工作任务到不同的象限中，管理者可以更有效地进行工作规划和执行。
1. 重要且紧急的任务（第一象限）第一象限中包括那些对组织的重要性和紧迫性都很高的任务，这些任务通常需要立即解决和处理，否则会对组织的运作和发展造成严重的影响。
管理者需要重点关注第一象限的任务，及时地处理和解决问题，确保组织的正常运转和业务目标的实现。
2. 重要但不紧急的任务（第二象限）第二象限中包括那些对组织重要但并非紧急的任务，这些任务通常需要长期的规划和准备，以确保组织的长期发展和可持续性。
管理者需要在第二象限中安排和分配任务，以确保组织的长期目标和策略得以实现。
3. 不重要但紧急的任务（第三象限）第三象限中包括那些对组织并不重要但却非常紧急的任务，这些任务通常是突发事件或临时性的问题，需要立即解决和处理。
管理者需要在第三象限中合理安排时间和精力，以避免这些任务对组织正常运作和发展造成干扰和影响。
4. 不重要且不紧急的任务（第四象限）第四象限中包括那些对组织既不重要也不紧急的任务，这些任务通常是琐碎的日常工作和无关紧要的事务，对组织的价值和影响较小。
管理者应尽量减少第四象限中的工作任务，以腾出更多的时间和精力用于处理重要和紧急的任务。
通过四象限管理制度，管理者可以更清晰地了解和规划自己的工作任务，确保重要的事情得到优先处理，提高工作效率和绩效水平。
华为培训-干部九条及四象限教学提纲
层级四
想客户所未想，创造性地服务客户
•从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新 的解决方案
•为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴 4 机密资料，用后回收
低
中
高
绩效（责任结果）
注：领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏2。
机密资料，用后回收
三级、四级后备队参考素质项——关注客户
定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
6 机密资料，用后回收
四级后备队参考素质——塑造组织能力
定义：这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 纬度：变化的冲击
层级 一 层级 二 层级 三
层级 四
塑造组织能力
识别需改进的领域 •清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、 组织设计和流程等方面
•在充分了解团队的优势和局限的基础上发挥集体智慧 •主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾 •充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力和信 心
层级四 鼓舞士气
•重新构画团队的整体观点，帮助团队调整思路，特别是在所有团队成员的负面感受下， 或是不能达成共识的时候
进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效 •进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率 •使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影响 的员工的担心并作出回应
领导四象限理论
二维领导模式理论1.领导四象限理论领导四象限理论是俄亥俄大学企业局在1945年的一种领导方式模式。
行为科学家斯特格第等人把领导的行为归结为两个方面。
一为主动结构，即以工作为中心；二为体谅结构，即以人际关系为中心。
他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，画出表示主动结构同体谅这高低体谅结构低高主动结构在第三象限，领导人最关心工作维，对工作高度主动，而忽视对人的关心。
在第二象限，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。
在第一象限，领导人对二者均关心。
在第四象限，领导人对人和对工作都比较漠视。
领导行为的四象限理论可以使得我们能同时兼顾领导行为的两个方面。
具体是哪一种比较好则视具体情况而定。
2．管理方格法美国管理学家布莱克（Robert R。
Blake）和穆顿（Jane Mouton）于1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，它醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。
横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。
自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。
图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心’和“对人的关心”这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。
在“9．1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。
这可以叫做“任务型管理方式”。
在“1．l”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。
这是很少见的一种极端情况。
这可以叫做“贫乏型管理方式”。
在“l．9’管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。
这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。
在“5．5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。
华为培训-干部九条及四象限
成就导向 组织承诺 战略思维 理解他人
3 机密资料，用后回收
三级、四级后备队参考素质项——关注客户 定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
关注客户
层级一
响应明确的客户需求 •准确理解客户简单、直接的需求 •基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径 •当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应 解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求 •了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求 •在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案 • 没有现成的产品或服务可以做参考，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或 创造以满足客户的需要。 ••决策时要权衡风险 探索并满足客户新的需求 •捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求 • 通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案 想客户所未想，创造性地服务客户 •从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新 的解决方案 •为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴 4
纬度：变化的冲击
塑造组织能力
层级 一
层级 二
识别需改进的领域 •清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、 组织设计和流程等方面
教导团队 •为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队 •以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司的 整体目标
层级 三
层 级 二 层 级 三 层 级 四
注：该素质是研究中没有在华为领导人身上发现的，但是公司战略要求，因此无范例
10 机密资料，用后回收
四象限法则有效处理工作优先级
四象限法则有效处理工作优先级一个人在职场上常常面临着众多的任务和事务，如何有效地处理工作优先级成为了每个人需要面对和解决的难题。
四象限法则作为一种常用的工作管理方法，可以帮助我们在日常工作中合理划分任务的优先级，提高工作效率。
本文将详细介绍四象限法则的原理和应用，以及如何根据具体情况来进行任务的分类和处理。
一、四象限法则的原理四象限法则是一种将任务按照紧急程度和重要程度进行划分的方法。
根据史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》，我们可以将任务分为以下四个象限：1. 第一象限：紧急且重要这些任务是必须立即处理且对工作和目标具有重要影响的事务。
通常是一些紧急的问题、重要的项目或者需要马上解决的突发事件。
如公司的紧急会议、客户的投诉问题等。
这些任务需要我们立即解决，不能拖延。
2. 第二象限：不紧急但重要第二象限的任务是那些对长远发展和目标实现有重要影响的事务，虽然它们可能并不紧急。
这些任务需要有计划、有目标地进行规划和安排，以确保有效地完成。
比如制定业务发展计划、学习新技能等。
3. 第三象限：紧急但不重要第三象限的任务通常是那些占据我们时间和精力，但并不对我们的工作和目标产生重要影响的事务。
这些任务往往是一些突发琐碎的事情、无关紧要的电话等。
虽然它们很紧急，但并不值得我们将大量的时间和精力耗费在上面。
4. 第四象限：不紧急且不重要第四象限的任务是那些既不紧急也不重要的事务。
这些任务通常是一些琐碎、无关紧要的事情，容易让人产生浪费时间和资源的错觉。
在工作中，我们应该尽量避免这些任务的干扰，将更多的时间和精力集中在紧急且重要的事务上。
二、四象限法则的应用在实际工作中，我们可以根据四象限法则将任务进行分类和处理，从而合理地安排工作优先级。
具体操作可以按照以下步骤进行：1. 梳理任务清单首先需要将所有的任务和事务进行梳理和整理，将它们写成一个清单。
这可以帮助我们更清晰地了解自己需要处理的事情的数量和种类。
领导者行为的四个象限和六道坎
领导力即影响力“领导力就是影响力”，对于风靡全球的“领导力”这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。
他强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。
”保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。
这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。
”保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
“事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。
”《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。
由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。
领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。
同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。
在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。
领导者行为四象限当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。
保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。
领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。
而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。
使用“行为”而非“态度”或“价值观”，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。
在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。
领导行为方格论基本内容
领导行为方格论基本内容
领导行为方格论是由美国心理学家布莱克和穆顿提出的一种领导行为模型。
该模型旨在协助领导者了解自己的领导行为，并帮助他们通过行为调整来变得更有效率。
该模型由两个维度组成：任务和关系。
任务维度衡量领导者对任务的关注程度，而关系维度衡量领导者对员工关系的关注程度。
将两个维度结合起来，就形成了一个二维矩阵，该矩阵被称为领导行为方格。
领导行为方格共分为四个象限，每个象限代表一种领导风格。
四个象限分别是：
1.任务导向型领导者：这种领导者非常关注任务的完成，通常会制定明确的目标和计划，并监控员工的表现。
这种领导风格在面对复杂的任务和高压力的工作环境时非常有效。
2.关系导向型领导者：这种领导者非常关注员工的情感需求和发展。
他们通常会花时间建立信任和友好关系，以便员工感到支持和激励。
这种领导风格通常在员工需要更多支持和指导时非常有效。
3.任务和关系同时重视型领导者：这种领导者既关注任务的完成，也关注员工的情感需求和发展。
他们能够平衡任务与员工关系，并适应不同的工作环境。
这种
领导风格通常在多样化的工作环境中非常有效。
4.任务和关系都不重视型领导者：这种领导者既不关注任务的完成，也不关注员工的情感需求和发展。
这种领导风格通常在工作环境比较简单和员工自主性较高时才会被使用，并且可能会给员工造成负面影响。
总之，领导行为方格论是一种非常实用的领导模型，可以帮助领导者了解自己的优势和缺陷，并通过调整行为来提高效率和效果。
领导行为方格论的基本内容
领导行为方格论的基本内容领导行为方格论是领导学中的一种重要理论模型，旨在帮助领导者识别和理解自己的行为方式，并通过改进行为方式来提高领导效能。
该理论模型最早由美国心理学家罗伯特·布莱克和简·莫顿于1985年提出，后来被广泛应用于组织管理和领导力发展领域。
领导行为方格论模型由两个维度构成：关注任务和关注人际关系。
任务维度衡量了领导者对任务目标和工作成果的关注程度，而人际关系维度则衡量了领导者对员工关系和员工的关心程度。
根据这两个维度的不同组合，领导行为方格可以划分为四个象限：任务导向型、关怀型、双重型和被动型。
1. 任务导向型领导者：这类领导者关注任务的执行和完成，他们在工作中注重目标的设定、资源的分配和工作流程的管理。
他们通常对员工的工作表现有较高的期望，并积极给予指导和反馈。
这种领导风格适用于需要高效执行任务和取得明确成果的情景，但有时也可能导致忽视员工的个体需求和发展。
2. 关怀型领导者：这类领导者注重员工的个体需求和关系建设，在工作中关心员工的情感状态和成长。
他们倾听员工的意见和建议，并与员工建立信任和支持的关系。
这种领导风格有助于增强员工的工作满意度和团队凝聚力，但有时也可能导致对任务目标的放松和执行效率的下降。
3. 双重型领导者：这类领导者兼具任务导向型和关怀型的特点，既注重任务目标的实现，又关心员工的需求和关系。
他们能够灵活地根据情境调整自己的领导行为，同时也能够平衡任务执行和员工关系的需求。
这种领导风格适用于需要兼顾任务和人际关系的情境，能够激发员工的积极性和创造力。
4. 被动型领导者：这类领导者既不关注任务目标，也不关心员工的需求和关系。
他们常常缺乏明确的指导和反馈，对员工的工作表现没有明确的期望。
这种领导风格往往导致员工的工作动力和满意度下降，同时也会对组织的整体绩效产生负面影响。
通过领导行为方格论模型，领导者可以对自己的行为方式进行评估和反思，了解自己的优势和改进的空间。
成为企业领导人的六道坎
成为企业领导人的"六道坎"是什么使他们在芸芸众生中脱颖而出的呢？如果仔细研究这些企业明星或精英，就很容易发现其实他们中没有人是"一步登天"的。
他们的成功，既不能完全用"时也，运也，命也"来解释，又不单是超群的个人品质结果。
自身因素和环境要素交互作用造就了他们。
根据Hay集团以及有关学者的研究，自身因素不只包括单一因素例如知识，而是技能、知识、价值观、自我形象、个性特质和动机的恰当组合。
而环境要素则可能包括了宏观和微观环境，例如国家、产业、时代、公司、老板和其他人文环境等等。
在这个交互作用的过程中，企业精英常常需要跨过重重"关卡"。
著名的管理大师查兰（Ram Charan）等人因此提出了大型企业的领导人的成长需要经历"六道坎"。
这"六道坎"分别是：从管自己到管别人；从管别人到管经理人；从管经理人到成为部门领导人；从部门领导人成为一个业务线的领导人；从一个业务线的领导人成为业务群的领导人；从业务群的领导人成为整个公司的领导人上述的每一道坎，都使得企业管理者和领导人在下列四个方面发生显著性的变化：责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变让我们借用王先生的例子来观察企业领导人成长的几道坎吧。
从管自己到管别人：销售明星小王被晋升为区域销售经理，领导一个拥有12个销售人员的团队。
晋升带给了他高薪、权利、地位和别人的尊重。
但没过几周，他开始感到有点烦了。
他原来喜欢整天与客户泡在一起，而客户也喜欢他。
现在可好，他的销售代表轮番地来找他，跟他抱怨产品的价格，客户的好坏，销售资源和政策不如竞争者等等。
他需要花费很多时间来应付销售代表，协调销售代表与公司其他部门的关系等等。
他还需要花更多的时间做计划。
他开始质疑自己，为什么要接受这样一个没有机会做自己喜欢做的事情的职位。
从管自己到管他人是任何一个企业管理者和领导人在职业生涯的早期必经的第一道坎。
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领导力即影响力“领导力就是影响力”，对于风靡全球的“领导力”这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。
他强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。
”保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。
这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。
”保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
“事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。
”《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。
由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。
领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。
同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。
在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。
领导者行为四象限当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。
保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。
领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。
而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。
使用“行为”而非“态度”或“价值观”，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。
在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。
根据不同的任务行为和关系行为组合，保罗·赫塞和他的研究团队制作了图表及四个象限。
X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为由低到高。
第一象限，是高任务低关系行为；第二象限是高任务高关系行为；第三象限是低任务高关系行为；第四象限是低任务低关系行为。
“没有最好的领导模式，每个模式都对一些特定的情境有明显的效果。
”了解被领导者准备度情境领导的核心是，根据情境的不同和对员工准备度的判断，使领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施有效领导。
因此，被领导者的准备度也是其中的关键指标。
保罗·赫塞说，准备度取决于两个可以看到的因素，第一个因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所显示出的针对具体任务或是针对具体活动所显示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。
在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这件事情。
“你必须要评价能力和意愿这两个方面，我们都知道，有些人有能力但是没有意愿，另外有些人有意愿做却没有能力，所以我们必须对能力和意愿同时评价。
”从意愿和能力两方面的强弱来看，保罗·赫塞将准备度划分成四个级别，准备度1是最低的，准备度2、3居中，准备度4最高。
对被领导者准备度的分析，使得领导者能够提前对团队成员的能力和意愿进行诊断，确定其准备度和需求，然后决定领导者自己应该给予被领导者多少任务行为和多少关系行为。
保罗·赫塞对那些领导人行为与员工准备度不匹配情况也给出了自己的建议，他说，领导者要使得人们有机会获得更多的发展，而且要提升现有的活动。
给那些逐步发展的被领导者以逐步的奖励，并且能够在适当的时机内增加或减少这种奖励。
“这样人们才能负责更多的职责，他们才能在心理上成熟，才能更好的发展。
”HAY集团大中华区总裁陈玮：杰出领导者需要迈过的六道坎“要看领导者的修身，首先要看领导者是怎么一步一步发展起来的。
”陈玮用拉姆·查兰的模型来讲述领导者的发展过程。
“领导者在发展中有六道坎儿。
”其中包括，从管理自己到管理他人；从管理小部门开始管理几个经理；从管理几个经理的经理到职能领域的经理人；成为掌管事业部或者业务线的领导者；成为掌管几个事业部或者业务线的领导者，即业务群的领导人；最终，升到公司总裁的位置，成为整个公司的领导者。
哪一道坎儿是最难的？陈玮说，不同的人，有不同的理解，也许有的人连第一道坎儿也过不了，而很多人是到了第二道坎儿就升不上去了。
“彼得定律说，你会一直被升上去，升到你不能胜任的位置，那么公司怎样帮助领导者突破彼得定律，让他们真正成为杰出的领导人？”陈玮分析说，当领导者一步一步提升时，他的知识和技能必须要改变。
包括制定战略计划、做预算等。
但这仅仅是冰山一角。
冰山之下，领导者还必须面对很多问题。
“首先是你的社会角色或者价值观。
也就是你怎么看待你在公司中扮演的社会角色，你觉得这个岗位、这个工作什么是最重要的。
”其次是自我形象，“你怎么看你自己，很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。
”此外，个性特点和思维方式也决定着领导者是否最终走向成功。
陈玮说，对于领导者来说，最重要的是，发展到每一道坎儿上，必须要随之有一些变化，包括技能、知识、社会价值观、社会角色价值观、自我形象及个性特质的变化。
这些“修身”的行为完成后，领导者开始管理自己的行为，其领导风格和管理风格也随之呈现出来，“管理风格造就了我们团队中的组织气氛，而组织气氛对于组织的绩效有30%的影响。
”陈玮总结说，如果一个领导者希望从人力资源和领导力的角度来影响绩效，那么一个好办法就是，根据自己的岗位修身，提高个人素质，然后创造出恰当的领导风格，直接影响到员工的感受、组织的气氛，最终给组织带来绩效影响。
《商业评论》主编忻榕：华裔升迁困境并非玻璃天花板忻榕的研究起源于她对华裔在美国企业的技术领域以及管理领域的对比。
“在美国的高新技术行业里，有大量的华人主管。
”她对这一现象的分析是，华裔重视教育，对子女的教育投入很多，最终培养了大量的技术精英。
但同时，在财富500强的企业中，这些优秀的、拥有良好专业背景的华裔精英，却很少被提升到副总裁以上的位置。
通常的解释是，在国外，华裔的升迁由于文化、语言等的影响，他们可能受到一些歧视，最终不能得到高层领导者的职位。
但在忻榕看来，问题不仅仅出在这里。
她开始设计一项有关的调查。
在这项调查中，研究者分别抽取了总数为300的两个样本。
忻榕介绍说，其中的一个样本是具有15年工作经验的、有技术背景的第二代美籍华人中层管理人员；另外的一个样本是具有15年工作经验的、有技术背景的美国白人。
忻榕说，第一代华裔碰到的有关语言和文化的障碍相当复杂，而第二代华裔与他们的父辈则有所不同，他们生于美国，没有语言障碍，同时与美国人一起长大，对美国文化非常了解。
因此，她希望排除那些非本质的因素，去探究深层次的原因。
从成就动机、亲和力动机以及影响力动机三个方面，忻榕分析了华裔的情况。
这些华裔在成就动机上占有80％的比例，他们的三个动机的排序是成就动机第一，亲和力动机第二，影响力动机第三。
而美国白人的三个动机的排序则是影响力动机最高，成就动机第二，亲和力动机第三。
对于华裔的成就动机占主导的分析，忻榕说，这来自于他们的幼年教育。
这些华裔的父辈来到美国后，首先需要克服生存的挑战。
而成就动机恰恰是对生存来说最为关键的。
因此他们从小就有这样的动机和需求。
而对于一个公司的CEO来说，影响力动机最为重要，他有意愿带动周围的团队去完成事业。
这也恰恰是美国白人为什么能够更多地被提升到公司高层领导者位置上的主要原因。
通过这项调查，忻榕进一步分析说，可以根据不同的动机，来把合适的人用在与其匹配的岗位上，把有成就动机的人放在研发岗位上，把有亲和动机的人放在服务岗位上。
而动机同时也可以培养，这与保罗.赫塞的理论不谋而合。
在忻榕看来，领导者的玻璃天花板，有另外一种解释，由此，也可以提出新的方案来解决问题。
悦智全球顾问公司董事长黄河明：影响力决定位置领导的要素就是要有人跟随，正是在这一策略的指导下，黄河明受命于危难之中，接受了台湾惠普总裁的职位，他内外兼修，用自己对领导力的深刻理解，带领台湾惠普树立了品牌形象，并迅速占领了市场。
内部：员工沟通最重要如何留住员工？黄河明的体会是，先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。
“员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。
可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。
”但这仅仅是一个基础。
“重要的是沟通。
”黄河明说，要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。
1990年，刚刚接任惠普台湾区总经理职位的黄河明，面临着大量的员工流失的问题。
黄河明用40%的时间来做沟通。
沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及抽签选10~15位与他一起吃午餐———可以听到每一个基层人员的声音。
在大会上，黄河明会向员工报告公司的上一个年度、上一个季度表现的情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都会一一解释。
“有一些优秀的员工都想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。
因此他们会仔细领会报告的含义。
”黄河明甚至还想出一个团结员工家人的办法，“我们会给员工写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。
”根据中国的文化，黄河明特别请助理注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，“这是一个非常有效的沟通方式。
”外部：善用自己的影响力“领导者在必要的时候，要从组织内到组织外。
“黄河明说，他注意到，开放系统的推广对很多精英学者有很大的吸引力。
因此，台湾惠普牵头成立了一个开放系统的协会，黄河明的策略是，先邀请这些学者（使用者）入会，再用使用者的核心力量来带动其他企业加入。
“宏碁集团带动了开放型系统的公司入会，最早的时候大概有20家大大小小的企业跟机构形成了一个协会。
”此后，黄河明推动IBM加入到这个开放系统中来。
“每一步的执行要善用领导者的影响力。
”黄河明说，虽然职位上总经理可以领导副总经理，但实际工作中，副总经理也可以领导经理。
“这种影响往往更深远。
”。