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组织行为学第三章PPT课件
7
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
15
需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
16
需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
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需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
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需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
组织行为学第三章 优质课件
——知觉归类：是指知觉对象的组合原则。
3.产生错觉的原因: （1）知觉防御:是指人们保护自己的一种思 想方法倾向。
（2）成见(首因效应)：是一种先入为主的思 想方法。
（3）晕轮效应：这是一种以点概面的思想 方法。
(4)投射：以己度人的思想方法。
三、知觉差异与管理
知觉对人的行为有直接影响。为了使人 们能够发出正确有效的行为，就必须有一个 正确全面的知觉。
3．为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函 数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的 满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产 物；
4．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追 求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感 通常是经验造成的，并非源于人的本性；
5．不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中， 都有相当高的想象力、创造力；
麦克里格还认为，企业管理的关键问题不是在采
用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要 在指导思想上变X理论为Y理论。
（二）归因理论
美国心理学家海德是归因问题研究的创始人。 1958年他在《人际关系心理学》一书种从朴素心理学 的角度提出了归因理论。美国斯坦福大学的罗斯和澳 大利亚的心理学家安德鲁斯等人，应用归因理论来改 变的人的感觉、知觉和认知，从而进行强化，最后达 到改变行为的目的。
6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只 是部分地得到发挥。
麦克里格把Y理论称为“人员管理工作的新理论”， 是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理 者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因 人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排 他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织 目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充 分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信 任与关怀代替监督与惩罚。
3.产生错觉的原因: （1）知觉防御:是指人们保护自己的一种思 想方法倾向。
（2）成见(首因效应)：是一种先入为主的思 想方法。
（3）晕轮效应：这是一种以点概面的思想 方法。
(4)投射：以己度人的思想方法。
三、知觉差异与管理
知觉对人的行为有直接影响。为了使人 们能够发出正确有效的行为，就必须有一个 正确全面的知觉。
3．为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函 数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的 满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产 物；
4．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追 求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感 通常是经验造成的，并非源于人的本性；
5．不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中， 都有相当高的想象力、创造力；
麦克里格还认为，企业管理的关键问题不是在采
用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要 在指导思想上变X理论为Y理论。
（二）归因理论
美国心理学家海德是归因问题研究的创始人。 1958年他在《人际关系心理学》一书种从朴素心理学 的角度提出了归因理论。美国斯坦福大学的罗斯和澳 大利亚的心理学家安德鲁斯等人，应用归因理论来改 变的人的感觉、知觉和认知，从而进行强化，最后达 到改变行为的目的。
6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只 是部分地得到发挥。
麦克里格把Y理论称为“人员管理工作的新理论”， 是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理 者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因 人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排 他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织 目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充 分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信 任与关怀代替监督与惩罚。
组织行为学第三部分PPT资料(正式版)
Oa/Ia = Ob/Ib
公平
Oa/Ia < Ob/Ib
不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib
不公平（报酬高）
11. 公平理论
3) 参照者： 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部
组织行为学第三部分
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化 动机；使动机持久
二、激励的理论
1. X理论（实利人）
层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意 赫兹伯格观点：
满 意
激 励 因 素
没 有 满 意
没 有 不 满 意
保 健 因 素
5)
分配公平：满3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次
自我实 高
现需要
尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上
改变对Oa和Ia的看法；
E：努力后获得结果的期望、概率估计
四b 、激励理3论)的被能应参用照学（者管（会理性负者别）、责：任职甚期至、地松寻位下、求经受验责教育任程度）
组织行为学第三章 PPT
双因素理论开创了激励的新观点 1.激励因素有六点：对工作的满足感；工作得到
认可和奖赏；工作本身的挑战性；工作职务上 的责任感；工作有发展前途；通过工作有发展 成长的机会 2.保健因素有：公司的政策与行政管理；技术监 督系统；与上级主管、同级、下级之间的人事 关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的 安全性等。 P96\97图5-6和5-7对双因素理论的深化理解
解释生存需要 解释相互关系需要 解释成长的需要 工作需要与工作成果关系图p95图5-4
ERG理论中的满足上升、挫折倒退图p95 图5-5
阿德佛需要理论与管理 重视高层次需要的满足 了解 不同人的需要 注意需要的转化
3.激励-保健因素理论（双因素 理论）
赫兹伯格1959年提出，打破以往大部分 人认为激发人的积极性靠外部条件而转 化为主要从内部、从工作本身出发调动 人的积极性。如：对于作教师的我来说， 是教师工作本身能够激发我的工作积极 性，而不是装潢豪华的教室或来自物质 的刺激。还有，很多人以工作为乐，以 办公室、实验室为家的“工作人”现象 是该理论的具体体现。
第三节 激励理论与分类 -内容型激励理论
激励人们行为的特殊因素及它们如何激 起或引发人的行为
自我实现需要 掌握需要的规律，培养人的高层需要 重视激励因素 高成就需要的人对一个企业和民族的发
展很有意义
内容型激励理论介绍
由马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素 理论、阿德佛ERG理论、麦克利兰成就 需要理论构成，内容型激励理论，是研 究需要该激励基础的理论，是被国外研 究的最多的组织行为学理论。
激励的一般过程模式：研究表明，激励过程是从个人 需要出发的。
P88图5-1激励的一般过程模式
组织行为学课程配套ppt(完整版_有案例)
采取行动， “现实原则”；
“执行官” 本我 人的“本能”，原始的动力；制造需 要 25 “快乐原则” “总司令”
人的行为两大动力系统
• 自我需要：基于个人取向，自我需要的动力
系统，一切行为都为了自己的生存、发展，自 我实现，都是以“自我为中心”，为维护“自 我利益”；
• 超我需要：基于“超个人取向”或“超越自
个层面上行为表现及其规律，以提高管理者解释、
预测和控制人的行为的能力，有效激发人的工作 积极性，实现组织既定绩效目标的科学。 • 组织行为学是管理学的一个重要分支，是人力资 源管理的直接基础。
• 微观而理论
5
1.1.3 组织行为学特点
(1)实证性：
运用科学的方法，对客观事实进行论证，保证其 论证结果的可靠性，不是靠经验、直觉，臆断得 出的结论。
三 “ 人 群 关 系 ” 理 论
（
世 纪霍 桑 年实 代验 ）
二
一 埃 尔 顿 梅 奥
20 20
•
15
二、霍桑实验
“四实验” 1、照明实验 2、福利实验 3、群体实验 4、谈话实验 “二阶段” 第一阶段： 1924.11-1927.4 第二阶段： 1927年-1932年
16
1、照明实验
• 目的：研究照明条件变化对生产效率的影响。 • 假设：改善照明条件会使产量提高。
4、情绪稳定性 冷静 不温不火 自在 自寻烦恼 神经质 害羞
缺乏好奇心
感情淡漠
感情用事
30
中国人的大五模型
• 1、能力：精明、机智、智慧
• 2、志趣水平：淡泊名利 注重名利
• 3、外向内向：热情、合群、自信、积极、 情趣
• 4、道德水平：对善恶的判断标准（随和， 大度，文雅） • 5、情绪稳定性：
组织行为学课件 第三章
3.2.2 人性假设的X理论与Y理论
1、人性假设的X理论
麦格雷戈的X理论，其人性假设的基本观点是：大多数 人生来懒惰，总想少干点工作；一般人都没有什么雄心，不 喜欢负责人，宁可被别人指挥；多数人的个人目标都是与组 织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们 为达到组织的目标而工作；多数人干工作都是为了满足基本 的生理需要和安全需要。 基于上述人性假设，应采取的管理措施可归纳为以下 三点。 （1）管理工作的重点是提高生产率、完成生产任务， 而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。 （2）管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关 。 （3）在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的 积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
3.2 西方的人性假设
3.2.1人性假设的含义
麦格雷戈有关人性的假设，概括起来包括如下三方面的 内容。 （1）管理的理论与管理者的观念是第一位，而管理的 政策与具体措施是第二位的，不能本末倒置，也不能简单混 同。 （2）强调在管理中要着重开发人力资源，发掘人的潜 在力量。 （3）管理人员采用哪种理论假定要看具体情况，但是 所持理论的观点要旗帜鲜明。 “人性”问题，自古以来就是学术界争论不休的问题。 马克思认为：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实 际上，它是一切社会关系的总和。”这就是说，不能抽象地 看待人性问题，人性不是由先天因素决定的，必须从人们在 社会中所占的地位，从人们所处的社会关系来看待人性。管 理心理学家莱伯曼则从测量的角度，提出了以评价
纵观我国古代哲学家对人性的争议，可以发现这些人的 争议体现了两个理论路向：“生命性路向”和“天命性路向 ”。P42 从自然的角度看，在中国传统心理学中，无论儒家、道 家还是佛家，都强调天人合一的角度去理解人性。个体与超 越于个体而存在的天德、天道、佛性是融为一体的、互动的 。 从社会的角度看，中国古代的人性论有一个共同点，即 人们都认为人有贵贱之界、上下之别和贤愚之分。
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• 所以，群体成员往往会在某些时间和场合作出某种程 度的让步或妥协，以从众行为委曲求全，避免触犯众 怒而给自己带来较大损害。而这种从众行为自然是符 合群体规范或群体准则的行为。
• 个体在从众现象中的内心反应和表现行为大致 有以下四种组合：
• ①“口服心服”——表面(行为)服从(从众)， 内心也服从(接受)；
二、群体的作用
• （一）群体压力 • 群体压力指成员在一个群体中感受到的心
理约束的强弱； • 影响因素
–1.规模的大小 –2.规范化的程度 –3.个体在群体中的地位以及对群体的依赖程度
• 群体压力的结果是成员的顺从。
（二）群体的社会助长/抑制作用
• 社会助长作用：对群体的有效管理能产生协调效应， 特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助 长作用尤为突出。即体现在：
群体规范与压力
• ①与群体绩效活动有关的规范。这类规范会明确告诉群体成员，
应该如何工作，应该达到什么样的工作数量和质量，应该与别人 怎样协作，应该如何与别人沟通等等。这类规范会对员工和员工 所在群体的绩效产生重大影响，并在很大程度上可以调节和修正 仅仅根据个体知识、能力、态度等所作出的绩效预测。
• ②与群体形象有关的规范。这类规范主要告诉群体成员，应该 如何着装，应该在什么场合做什么事，说什么话，以什么方式去 做事，应当何时忙何时闲，应该如何对组织或群体表现出忠诚感 等等。
• ②利益型群体。这种群体由于人们对某类特定事物和利益共同 关心，为了特定的目标共同活动而形成的群体。譬如，在某企业 中为了支持受到上级不公平对待或解雇的同事，一些具有相同背 景和利益的员工自发组成
• 梅奥认为，有效的管理应使本组织能直 接从所属工作群体的行为规范和实践中 获益，如果忽视人们在工作群体中长期 在一起所形成的行为规范和价值观念， 就会与管理目标发生冲突，降低管理的 有效性。任何群体都会有自己的群体规 范，不同群体会具有不同的规范，会以 不同形式、不同程度、不同内涵去影响 和塑造群体的成员。
• 个体在从众现象中的内心反应和表现行为大致 有以下四种组合：
• ①“口服心服”——表面(行为)服从(从众)， 内心也服从(接受)；
二、群体的作用
• （一）群体压力 • 群体压力指成员在一个群体中感受到的心
理约束的强弱； • 影响因素
–1.规模的大小 –2.规范化的程度 –3.个体在群体中的地位以及对群体的依赖程度
• 群体压力的结果是成员的顺从。
（二）群体的社会助长/抑制作用
• 社会助长作用：对群体的有效管理能产生协调效应， 特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助 长作用尤为突出。即体现在：
群体规范与压力
• ①与群体绩效活动有关的规范。这类规范会明确告诉群体成员，
应该如何工作，应该达到什么样的工作数量和质量，应该与别人 怎样协作，应该如何与别人沟通等等。这类规范会对员工和员工 所在群体的绩效产生重大影响，并在很大程度上可以调节和修正 仅仅根据个体知识、能力、态度等所作出的绩效预测。
• ②与群体形象有关的规范。这类规范主要告诉群体成员，应该 如何着装，应该在什么场合做什么事，说什么话，以什么方式去 做事，应当何时忙何时闲，应该如何对组织或群体表现出忠诚感 等等。
• ②利益型群体。这种群体由于人们对某类特定事物和利益共同 关心，为了特定的目标共同活动而形成的群体。譬如，在某企业 中为了支持受到上级不公平对待或解雇的同事，一些具有相同背 景和利益的员工自发组成
• 梅奥认为，有效的管理应使本组织能直 接从所属工作群体的行为规范和实践中 获益，如果忽视人们在工作群体中长期 在一起所形成的行为规范和价值观念， 就会与管理目标发生冲突，降低管理的 有效性。任何群体都会有自己的群体规 范，不同群体会具有不同的规范，会以 不同形式、不同程度、不同内涵去影响 和塑造群体的成员。
第三章 《组织行为学》PPT课件
3.3 社会知觉
2 知觉方式与归因理论
（1）归因理论的假设 所谓归因（attribution），是指通过人的外部表现来推测人的内在动机和意图，目的在于理解自己和他人行
为的原因。归因理论认为，对于行为的判断取决于对行为动因的解释，这种动因分为两种，即内因和外因。所 谓内因，是指行为来自行为者自身的控制；与此相反，外因是指行为原因不在行为者控制范围内。
3.2 知觉
3.2.1 知觉的性质
1.知觉的含义
知觉是主体对环境的对象化把握，指人脑对环境刺激的整体反映，体现为 个体为了理解环境而解释其感觉印象的过程。
人们努力根据事物本来面目认识它们，但这种努力离不开感觉和知觉的中介。 知觉是对环境的对象化把握。首先，知觉是对于环境的直接反应；其次，知觉把对象从环境
知觉组织就是对这些要素进行结构化组织，使其成为整体并产生意义。
3.2 知觉
2 知觉的组织方式
知觉组织的过程主要有三步：首先是对象分离，接着是知觉归类，最后进行感觉评价而形成知觉。 对象分离是知觉最基本的步骤，是指知觉到的客体在背景中作为可分离部分被突出出来。比如，看画展的时 候，人会自觉把画从墙上分离出来。画是知觉到的对象，而墙是对象的背景。 知觉归类是知觉的组合，指将几个刺激组合在一起形成可识别模式的倾向。人们倾向于使用连续性、封闭性、 接近性、相似性等原则来进行知觉归类。这些原则来源于格式塔心理学派的知觉律观点。 感觉评价是对接受的信息进行评价并使其产生意义的过程。这涉及社会知觉的内容，包括定型偏见、光环效 应、推己及人等。
3.3 社会知觉
（4）韦纳的归因理论 20世纪60年代，美国心理学家伯纳德·韦纳（Bernard Weiner）在《动机的情绪归因理论》中，提出了不同
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特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果 产生了错觉。
（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。将自身想法用于推测别
人的态度。
第一节 认知差异与管理
三.知觉差异与管理： （一）X理论与Y理论 1.X理论—任务型组织模型 美国社会心理学家道格拉斯·麦克里格对古典传统管理理论的囊
它比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要 无关的事物，视而不见，听而不闻。
（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先入为主的思想
方法。要正确地观察事物，就必须注意使自己不停留在第一个印象 上，但同时又不忽视第一印象。
（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个
X理论
集权 控制 金钱
Y理论
分权 民主 尊重
在管理中的运用：
以X理论为根据的管理 • 以Y理论为根据的管理
方式
方式
管理者关心劳动生产率、任务， 他的主要职能是计划、组织、经 营、指引、监督等；
管理者主要是应用职权，发号施 令，使对方服从，不考虑在情感 上和道义上如何给人以尊重；
强调严密的组织、规范和工作制 度，如工时定额、技术规程等；
第一节 认知差异与管理
④人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标； ⑤大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的
各种问题，并且潜能只是部分发挥；
⑥人们把工作取得成绩就看作是一种最大的奖酬，他们从完成工作
任务中得到极大的满足。
第一节 认知差异与管理
1.Y理论 （2）相应的领导方式和领导行为： ①领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每
。他提出了一种Y理论来取代X理论。Y理论的要点是：
（1）领导者对被领导者的看法： ①人并非生来就是懒息一样自然；
②在合适的条件下，人们不仅愿意承担一定的责任，而且还追求责
任；
③人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的，只要领导
上安排得当，个人的目标与组织的目标是能够统一的；
以金钱报酬来换取员工的效力和 服从。
管理者不是纯粹的指挥者、调节 者或监督者，管理职能的重点是 创造使人得以发挥才能的工作环 境；
让他担当具有挑战性的工作，担 负更多的责任，促使其工作做出 成绩，满足其自我实现的需要；
在管理制度上给予工人更多的自 主权，实行自我控制；
让工人参与管理和决策，并共同 分享权力。
超Y理论
美国学者乔伊·洛尔施(Joy Lorsch)和约翰·莫尔斯(John Morse)对X、Y理论进行了试验，认为管理方式要由工 作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。
结论： Y理论并不一定就比X理论好！ 不同的人对管理方式的要求不同： ➢有的人希望正规化的组织规章条例去要求自己； ➢有的人愿意自治，参与决策和发挥自己的能力； 工作性质和员工的素质决定了管理理论的选择
②把金钱当作一种最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的主要管
制措施；
③总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感情和精神需要的领
导方式，是一种不相信群众，只看消极面，单靠管、卡、压的领导行为。
第一节 认知差异与管理
1.Y理论——参与型组织模型 麦克里格地进行X理论的概括后，他表示不赞成那种观点和做法
自考组织行为学第3章精要
组织行为学目录
第一篇 研究对象与方法
组织行为学的对象与性质 组织行为学的研究方法
第二篇 个体行为与管理
个体差异与管理 创造性行为的研究与开发 事业生涯的设计、开发与管理
第三篇 群体行为与管理
群体心理与行为基础 群体内部互动行为 群体的人际关系 群体间互动行为
第四篇 领导行为及其有效性
自我知觉往往是在社会知觉中进行的,而在社会知觉中 必然发生自我知觉,二者是在心理活动中紧密地相互联系着 的。
我们再对人知觉中识认别人，同时也认识到别人如何 看待自己。
第一节 认知差异与管理
二· 知觉的过程和影响知觉的因素
(一)知觉的过程: 1.观察,2.选择,3.组织, 4.解释,5.反应五个阶段 (二)影响知觉的因素 1.影响知觉选择的因素 (1)客观因素—形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、变化的
个的智慧能力充分发挥出来；
②重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获
得自尊和自我实现的需要；
③实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能
自觉地完成任务；
④鼓励职工进行自我工作成绩的评价； ⑤总之是用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监
督，用“分权与授权”代替“集权”。
快慢、重复次数的多少等。
(2)主观因素—观察者的兴趣、需要和动机、个性和经验等。
第一节 认知差异与管理
二· 知觉的过程和影响知觉的因素 2.影响知觉的因素： (1)知觉对象与背景的不同配合。（如衣着搭配） (2)知觉归类。
第一节 认知差异与管理
3.造成错误知觉的思想方法主要有下列四种： （1）知觉防御。知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向。
领导行为与领导过程模式 领导理论 领导的决策行为
第五篇 激励理论与应用
激励过程诸要素的研究 激励理论研究 运用激励理论、建立激励机制
第六篇 组织行为与组织文化
组织结构 组织变革与组织发展 组织文化
第一节 认知差异与管理
一· 知觉、社会知觉和自我知觉的概念 (5) 自我知觉与社会知觉的关系:
第一节 认知差异与管理
三.知觉差异与管理： （一）X理论与Y理论 1.X理论 （2）相应的领导方式与领导行为： ①由于上述观点是把职工看作机器一样消极被动的工具，因此领导者就只
注意通过制定各种严格的规章、制度和办法，运用领导者的权力和严格的 控制系统，来指挥监督职工行为，保证组织目标的实现；
括。
（1）领导者对被领导者的看法：①一般人的本性是不喜欢工作
，因此总是竭力设法逃避工作；②极大多数人没有抱负，怕负责任 ，希望奉命而为，宁愿接受他人的领导与指挥；③对自身经济的安 全的需要看得高于一切；④以自我为中心，对组织的目标漠不关心 ；⑤人习惯于守旧，反对变革；⑥人缺乏理性，容易受人的欺骗和 煽动，常有盲从举动等。
（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。将自身想法用于推测别
人的态度。
第一节 认知差异与管理
三.知觉差异与管理： （一）X理论与Y理论 1.X理论—任务型组织模型 美国社会心理学家道格拉斯·麦克里格对古典传统管理理论的囊
它比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要 无关的事物，视而不见，听而不闻。
（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先入为主的思想
方法。要正确地观察事物，就必须注意使自己不停留在第一个印象 上，但同时又不忽视第一印象。
（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个
X理论
集权 控制 金钱
Y理论
分权 民主 尊重
在管理中的运用：
以X理论为根据的管理 • 以Y理论为根据的管理
方式
方式
管理者关心劳动生产率、任务， 他的主要职能是计划、组织、经 营、指引、监督等；
管理者主要是应用职权，发号施 令，使对方服从，不考虑在情感 上和道义上如何给人以尊重；
强调严密的组织、规范和工作制 度，如工时定额、技术规程等；
第一节 认知差异与管理
④人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标； ⑤大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的
各种问题，并且潜能只是部分发挥；
⑥人们把工作取得成绩就看作是一种最大的奖酬，他们从完成工作
任务中得到极大的满足。
第一节 认知差异与管理
1.Y理论 （2）相应的领导方式和领导行为： ①领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每
。他提出了一种Y理论来取代X理论。Y理论的要点是：
（1）领导者对被领导者的看法： ①人并非生来就是懒息一样自然；
②在合适的条件下，人们不仅愿意承担一定的责任，而且还追求责
任；
③人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的，只要领导
上安排得当，个人的目标与组织的目标是能够统一的；
以金钱报酬来换取员工的效力和 服从。
管理者不是纯粹的指挥者、调节 者或监督者，管理职能的重点是 创造使人得以发挥才能的工作环 境；
让他担当具有挑战性的工作，担 负更多的责任，促使其工作做出 成绩，满足其自我实现的需要；
在管理制度上给予工人更多的自 主权，实行自我控制；
让工人参与管理和决策，并共同 分享权力。
超Y理论
美国学者乔伊·洛尔施(Joy Lorsch)和约翰·莫尔斯(John Morse)对X、Y理论进行了试验，认为管理方式要由工 作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。
结论： Y理论并不一定就比X理论好！ 不同的人对管理方式的要求不同： ➢有的人希望正规化的组织规章条例去要求自己； ➢有的人愿意自治，参与决策和发挥自己的能力； 工作性质和员工的素质决定了管理理论的选择
②把金钱当作一种最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的主要管
制措施；
③总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感情和精神需要的领
导方式，是一种不相信群众，只看消极面，单靠管、卡、压的领导行为。
第一节 认知差异与管理
1.Y理论——参与型组织模型 麦克里格地进行X理论的概括后，他表示不赞成那种观点和做法
自考组织行为学第3章精要
组织行为学目录
第一篇 研究对象与方法
组织行为学的对象与性质 组织行为学的研究方法
第二篇 个体行为与管理
个体差异与管理 创造性行为的研究与开发 事业生涯的设计、开发与管理
第三篇 群体行为与管理
群体心理与行为基础 群体内部互动行为 群体的人际关系 群体间互动行为
第四篇 领导行为及其有效性
自我知觉往往是在社会知觉中进行的,而在社会知觉中 必然发生自我知觉,二者是在心理活动中紧密地相互联系着 的。
我们再对人知觉中识认别人，同时也认识到别人如何 看待自己。
第一节 认知差异与管理
二· 知觉的过程和影响知觉的因素
(一)知觉的过程: 1.观察,2.选择,3.组织, 4.解释,5.反应五个阶段 (二)影响知觉的因素 1.影响知觉选择的因素 (1)客观因素—形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、变化的
个的智慧能力充分发挥出来；
②重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获
得自尊和自我实现的需要；
③实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能
自觉地完成任务；
④鼓励职工进行自我工作成绩的评价； ⑤总之是用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监
督，用“分权与授权”代替“集权”。
快慢、重复次数的多少等。
(2)主观因素—观察者的兴趣、需要和动机、个性和经验等。
第一节 认知差异与管理
二· 知觉的过程和影响知觉的因素 2.影响知觉的因素： (1)知觉对象与背景的不同配合。（如衣着搭配） (2)知觉归类。
第一节 认知差异与管理
3.造成错误知觉的思想方法主要有下列四种： （1）知觉防御。知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向。
领导行为与领导过程模式 领导理论 领导的决策行为
第五篇 激励理论与应用
激励过程诸要素的研究 激励理论研究 运用激励理论、建立激励机制
第六篇 组织行为与组织文化
组织结构 组织变革与组织发展 组织文化
第一节 认知差异与管理
一· 知觉、社会知觉和自我知觉的概念 (5) 自我知觉与社会知觉的关系:
第一节 认知差异与管理
三.知觉差异与管理： （一）X理论与Y理论 1.X理论 （2）相应的领导方式与领导行为： ①由于上述观点是把职工看作机器一样消极被动的工具，因此领导者就只
注意通过制定各种严格的规章、制度和办法，运用领导者的权力和严格的 控制系统，来指挥监督职工行为，保证组织目标的实现；
括。
（1）领导者对被领导者的看法：①一般人的本性是不喜欢工作
，因此总是竭力设法逃避工作；②极大多数人没有抱负，怕负责任 ，希望奉命而为，宁愿接受他人的领导与指挥；③对自身经济的安 全的需要看得高于一切；④以自我为中心，对组织的目标漠不关心 ；⑤人习惯于守旧，反对变革；⑥人缺乏理性，容易受人的欺骗和 煽动，常有盲从举动等。