一体化运营体系的初步设想及建议
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OPS咨询 专业实用 为您着想 第 15 页 共 93 页
2.1要构建稳定的一体化运营体系，从企业整体角度分析，需要破解五 个关键问题
稳定 的一 体化 运营 体系
关键问题1：为实现战略目标的实施路径如何规划？如何落实？ 如何监控？
关键问题2：未来需要构建哪些核心能力？在产业级、产品级、 技术级的不同层次中如何分布？
体评价和监控。
产业链的发展
一体化的产业链治理
一体化的需求管理
一体化的项目管理
产对品全的产预业研链、中产核品心研技发术进、行平统台筹级、系协统调、和关管键一理体，化的运营管理
不同发展模式的具体内容也发展侧重点也有所不同
发展模式
具体内容
核心领域聚焦化
•通过业务重组、资产剥离等方法，将企业资源聚焦于原有主导 业务领域的价值高端部分，继续强化在传统领域的优势。 •这些业务领域大多市场容量大且进入壁垒高，具有可以共享的 知识平台
主导产业链的纵向一体化 军品领域的多元化 军、民相关领域的协同化
民
用
产
品
·
领 域
业务协同领域
④ 协向
同民
化用
军 工 产
①聚焦
延领 伸域
聚焦 ①
② 向前延伸
的
原有主导领域
品 领
③旁 侧
域
延 伸
国外军工企业发展模式示意图
发展模式
与军工共享核 心技术的产业 链
主导产业链
①核心领域聚 焦化
②主导产业、民相关 领域的协同化
军工领域的 其他产业链
预研项目的验收 与成果鉴定
核核心心团团队队 主主合合同同
多链多核
研发伙伴1-1 沟通与协同 分合同1-1
研发伙伴1-2 沟通与协同 分合同1-2
研发伙伴1-3 分合同1-3
IPT1-11
子合同
1-1-1
IPT1-12
子合同
1-1-2
IPT——集成工作团队
IPT1-21
子合同
1-2-1
IPT1-22
子合同
( 2) 价值网络(Value- network) 整合层面。即从虚拟网络视角, 考察价值创造的过 程。价值网络包括一簇居于不同价值位势的企业( 组织) 构成, 有居于主导地位的 网主企业和居于价值片断位置的节点企业之分, 由此产品价值网络呈现出类似“蛛 网”的结构。与强调增值环节之间上下游关系的单个企业价值链不同, 价值网络是 网内多个企业价值链的空间立体组合, 强调纵向与横向的价值创造关系;
位势
高端系统集成商
纵向一体化竞争
功能组件的成本 质量竞争
系统集成商
低端系统集成商
凯天
电测由元器件制造商向测量 解决方案系统集成商转变
模块制造商
宝成
低
标准、组织、知识和诀窍 软实力
技术、资金和市场 渠道
资源、规模和区位
硬实力
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 6 页 共 93 页
公司集团的整体价值网络的“基础设施”已基本成形，“上层建筑” 尚在构筑中
四条关键主线
从公司的整体的角度来看，以战略为
基准点和出发点，从投资收益的角度
作为公司领域的系统集成商，
对行总统部一掌 管握理的。投 并资通管过理业和绩资评源价建对设下进 属公司集团的一体化价值网络对 术相 发关 展领 进域行内整的体客掌户控需，求建、立技
企业、投资、资产的经营情况进行整
完善的需求管理机制，牵引全
三大核心命题
治理
结构
监事会
解决出资人、董事 会、高管层的权力、 责任、利益的依赖 与制衡的问题
等出资方 董事会 董事长 总裁
战略委 预算委 薪酬委 内审委
股东大会 董事会 董事长 总裁 经营管理团队
合资合作实体
管控 模式
经营管理团队
研发、生产、服务
三大中心
解决集团管理层如 何对下属企业进行 业务推进和风险控 制的问题
市场容量大
民用产品的市场容量大
原有业务领域的市场容 量趋于饱和
最终制成品具有一定的市 场容量
•技术协同为主
•客户协同为主
•协同要求一般
N
•协同程度高
•不 存 在 必 然 的 技 术 协 •但对生产各个环节的配
同关系
套协调性要求高
•专用性程度高 •进 入 其 他 领 域 有 一 定 的转换成本
•资 产 、 技 术 的 通 用 性 强 •易于在民品领域延伸
解决集团总部如何挖 掘市场需求，为客户 创造价值的问题
业务 模式
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 17 页 共 93 页
2.2 基于全面的流程体系规划，在现有“基础设施”的基础上，建立 面向企业整体的一体化运营视图
基于发展战 略及一体化 管理要求
愿景使命
决策 体现增值性 （方向性/资源配置）
管理 提供支撑服务 （效率性）
•通过对产业链前向的零部件和配套电子、仪表等设重要元件的 控制，来使生产、研发的协调性更好。 •企业所在的主导产业链要求前后向业务流程的配套性较强
•通过兼并、合并等资本运作，从原有的主导产业链向技术关联 不强的其他产业链延伸。 •一般而言，企业原有业务领域的发展已经进入了成熟或衰退阶 段，市场拓展空间不大。
资产、技术的专用性程 度一般
•资 产 、 技 术 有 一 定 的 专 用性 •为 防 止 产 业 链 上 下 游 环 节的要挟，有必要进行一 定程度的纵向一体化
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 5 页 共 93 页
对于航空电子领域，系统集成商位势差异以及竞争行为
霍尼韦尔
高
最终产品的竞争
规则设计商
成本：在满足适航、质量要 求的前提下，如何适当降低成 本
面对这些挑战，未来该如何应对，如何从整体角度综合考量并解决，成为企业发 展需要思考的核心命题之一。结合目前的发展需要及特点，内部稳定的一体化运 营体系将是破解核心命题的抓手之一。
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 14 页 共 93 页
目录
第一部分 OPS咨询对公司的需求理解 第二部分 OPS咨询对公司一体化运营体系的设想 第三部分 OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略 第四部分 OPS咨询简介
•利用企业核心技术在军、民两个领域的通用性，使企业的市场 势力向相关民品领域延伸。 •企业扩张中，内部积累和横向一体化并重。
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 4 页 共 93 页
军工企业选择何种发展模式，与其所在产业的具体状况有较强的相关性
产业发展 阶段
所 市场容量 在 与新进入 产 产业领域 业 的协同程 状度 况 资产、技
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 9 页 共 93 页
公司集团级的技术驱动集中在前沿技术创新和平台技术创新两个方面
创新层次
主要表现
竞争力来源 关键能力组 适应市场、 技术、组织
合
发展策略 特点
前沿技术创新
产品突破性 创新
基础/关键技 术创新能力
前沿技术+ 未来市场挖
掘能力
新兴市场； 争取成为主
导设计
1-2-2
IPT1-31
子合同
1-3-1
IPT1-32
子合同
1-3-12
在集团层面技术驱动因素主要落实在预研项目和平台级研发项目两个 落脚点，并且从信息化的角度需要关注这些业务的共性需求
组织职能
预研项目管理
预发展项目管理 军品外部竞争
项目管理 核心产品 关键技术管理
…….
项目组织与角色
决 ➢立项论证与择优
经营 持续经营与发展 （产品领先/系统服务）
战略 / 资本/ 创新 / 品牌 / 企业文化
科技发展 预研与产品研发 体系建设 生产调度 质量与安全
市 人财 合 国
服
场 力务 规 合
务
示例 利 润
在一体化运营体系框架重点梳理中考虑： 在关键流程域，如何进一步细化，并明确核心流程之间的相互关系
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 18 页 共 93 页
基于纵向一体化发展方向，公司总部业务具有以下基本的业务循环， 针对不同层面的问题需要分别予以聚焦
面向投资收 益的产业层 一体化运作
集团战略
资本运作
资源建设
科技发展
业绩评价
基于需求驱 动的技术层 一体化协同
市场需求
研发项目
生产运营
体系建设 持续服务
价值交付为导向的 产品层一体化运营
未来一体化运营体系将围绕四条关键主线构建：产业链治理、需求管 理、项目管理、运营管理
策 ➢规划、计划、统筹
机 构
➢重大决策
管 ➢ 项目状态感知
理 机
➢项目进程控制
构 ➢决策咨询与评审
执 ➢保障条件
行 ➢技术经济责任
机 构
➢计划、人员
计划执行
统筹协调
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 13 页 共 93 页
综合发展阶段及特点分析，公司未来的发展将面临多方面的挑战，如 何应对将成为核心命题
术的专用 性程度
发展模式一 核心领域 聚焦化
发展模式二 主导产业链的纵
向一体化
发展模式三 军品领域的
多元化
发展模式四 军、民相关领域的
协同化
新兴或成熟领域，有一 定的市场发展空间
要求所进入的民品领域 具有一定的市场潜力
原有产业领域已经进入 了成熟或衰退阶段，要 求拓展新增长点
产业链主导环节的发展进 入成熟阶段
关键问题3：什么样的运营体系能够带来这些核心能力？如何 产业级、产品级、技术级的不同层次中体现？
关键问题4：内部的优势资源如何得到共享、交流、应用？
关键问题5：如何构建面向未来的信息系统以满足发展需要？
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 16 页 共 93 页
结合公司现状，初步理解公司集团管理的三大核心命题：产业链治理 结构、总部业务模式、产业链管控模式
整个公司集团实质上是对具有科层式治理特征的虚拟组织进行管理
财务/资产/战略规划/业务单元战略/财务/审计/研发/采购/物流/销售/人事管理
保密要求
质量要求 业务模式 工艺要求 资源限制
成员A
成员B
除了目前公司所属企业之外，在未来还有可能通过股权、契约联接在一起的虚拟组织 对于不同形式、不同发展阶段的成员，公司对其管理力度应进行差异化考虑 一体化运营体系的建设应该站到这个“虚拟企业集群”的高度来考虑问题
成熟市场； 覆盖尽可能 多的细分市
场
短平快的研 产销互动； 各单位的产 品开发小组
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 10 页 共 93 页
对于庞大的公司集团，整个产业链呈现出多链多核的特征 协调作为基础因素存在，公司集团更加集中在市场和技术两大因素
资源 市场 技术
综合传感器系统 综合射频对抗系统 分布孔径红外系统
在复杂的价值网络中，集团发展与管理的脉络应逐渐超越科层制的汇报模 式，而逐渐聚合于业务导向的纵向一体化产业链视角
公司总部
三大中心 军机公司中心
民机公司中心
民品创新中心
九大专业 平台
A B C E FG
JK L
集团下属 企业
1234
5678
9 10 11 12
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 7 页 共 93 页
协调
核心层
松散层
核心企业 外围企业 OPS咨询 专业实用 为您着想 第 11 页 共 93 页
对于每一产业链条和处在核心位置的企业，必然要实现对内外部资源 进行横纵结合的高效配置、有效驱动与合理监控
军品市场
统一的需求管理
预研项目指南的 编制与发布
预研项目的申请 与评审
预研项目的任务 确定
预研项目的组织 与实施
竞争环境：如何在与国外一流 公司的竞争中把握发展的主动
行业发展：如何达到国家对 公司这一航空支柱行业的要求
市场：如何能够让更多的公 司制造及衍生产品为市场接受
一体化研发：如何走出符合 现状的研发管理模式，形成企 业核心能力
公司板块面 临的挑战
客户：如何整合为数众多的 供应商，并保持质量稳定、供 应及时以及合理的价格。
构建一体化运营体系的初步设想及建议
OPS
2022/3/23
目录
第一部分 OPS咨询对公司的需求理解 第二部分 OPS咨询对公司一体化运营体系的设想 第三部分 OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略 第四部分 OPS咨询简介
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 2 页 共 93 页
高科技军工集团主要有四类发展模式
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 8 页 共 93 页
这样的组织形态需要统一构建纵向一体化的产品价值网络
在产品内分工的基础上, 通过价值网络中虚拟资源的整合以实现产品价值创造的过 程。
包括围绕产品内分工展开的工序分解、市场分层与围绕价值网络展开的虚拟资源 整合两个层面。
( 1) 产品内分工层面。即从产业链视角, 在既定的产业内, 根据最终产品生产过程 的分工外包,从而形成若干相互联系的最终产品和中间品市场。该方面强调同一产 业内的纵向( 及横向) 多层市场, 而市场间存在产业链的联系。
长期研发； 高层领导的 破坏性创新
小组
平台技术创新
产品架构、 关键零部件、 工艺的重大
改进
新产品开发/ 工艺创新能
力
平台技术+ 较强的技术 产业化能力
成长市场； 确定主导设 计，加速产
业化
较长期的研 产销互动； 矩阵+高层 支持的创新
小组
衍生技术创新
产品适应性 开发
适应性开发/ 批量生产能
力
衍生技术+ 市场创新、 工艺改进
2.1要构建稳定的一体化运营体系，从企业整体角度分析，需要破解五 个关键问题
稳定 的一 体化 运营 体系
关键问题1：为实现战略目标的实施路径如何规划？如何落实？ 如何监控？
关键问题2：未来需要构建哪些核心能力？在产业级、产品级、 技术级的不同层次中如何分布？
体评价和监控。
产业链的发展
一体化的产业链治理
一体化的需求管理
一体化的项目管理
产对品全的产预业研链、中产核品心研技发术进、行平统台筹级、系协统调、和关管键一理体，化的运营管理
不同发展模式的具体内容也发展侧重点也有所不同
发展模式
具体内容
核心领域聚焦化
•通过业务重组、资产剥离等方法，将企业资源聚焦于原有主导 业务领域的价值高端部分，继续强化在传统领域的优势。 •这些业务领域大多市场容量大且进入壁垒高，具有可以共享的 知识平台
主导产业链的纵向一体化 军品领域的多元化 军、民相关领域的协同化
民
用
产
品
·
领 域
业务协同领域
④ 协向
同民
化用
军 工 产
①聚焦
延领 伸域
聚焦 ①
② 向前延伸
的
原有主导领域
品 领
③旁 侧
域
延 伸
国外军工企业发展模式示意图
发展模式
与军工共享核 心技术的产业 链
主导产业链
①核心领域聚 焦化
②主导产业、民相关 领域的协同化
军工领域的 其他产业链
预研项目的验收 与成果鉴定
核核心心团团队队 主主合合同同
多链多核
研发伙伴1-1 沟通与协同 分合同1-1
研发伙伴1-2 沟通与协同 分合同1-2
研发伙伴1-3 分合同1-3
IPT1-11
子合同
1-1-1
IPT1-12
子合同
1-1-2
IPT——集成工作团队
IPT1-21
子合同
1-2-1
IPT1-22
子合同
( 2) 价值网络(Value- network) 整合层面。即从虚拟网络视角, 考察价值创造的过 程。价值网络包括一簇居于不同价值位势的企业( 组织) 构成, 有居于主导地位的 网主企业和居于价值片断位置的节点企业之分, 由此产品价值网络呈现出类似“蛛 网”的结构。与强调增值环节之间上下游关系的单个企业价值链不同, 价值网络是 网内多个企业价值链的空间立体组合, 强调纵向与横向的价值创造关系;
位势
高端系统集成商
纵向一体化竞争
功能组件的成本 质量竞争
系统集成商
低端系统集成商
凯天
电测由元器件制造商向测量 解决方案系统集成商转变
模块制造商
宝成
低
标准、组织、知识和诀窍 软实力
技术、资金和市场 渠道
资源、规模和区位
硬实力
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公司集团的整体价值网络的“基础设施”已基本成形，“上层建筑” 尚在构筑中
四条关键主线
从公司的整体的角度来看，以战略为
基准点和出发点，从投资收益的角度
作为公司领域的系统集成商，
对行总统部一掌 管握理的。投 并资通管过理业和绩资评源价建对设下进 属公司集团的一体化价值网络对 术相 发关 展领 进域行内整的体客掌户控需，求建、立技
企业、投资、资产的经营情况进行整
完善的需求管理机制，牵引全
三大核心命题
治理
结构
监事会
解决出资人、董事 会、高管层的权力、 责任、利益的依赖 与制衡的问题
等出资方 董事会 董事长 总裁
战略委 预算委 薪酬委 内审委
股东大会 董事会 董事长 总裁 经营管理团队
合资合作实体
管控 模式
经营管理团队
研发、生产、服务
三大中心
解决集团管理层如 何对下属企业进行 业务推进和风险控 制的问题
市场容量大
民用产品的市场容量大
原有业务领域的市场容 量趋于饱和
最终制成品具有一定的市 场容量
•技术协同为主
•客户协同为主
•协同要求一般
N
•协同程度高
•不 存 在 必 然 的 技 术 协 •但对生产各个环节的配
同关系
套协调性要求高
•专用性程度高 •进 入 其 他 领 域 有 一 定 的转换成本
•资 产 、 技 术 的 通 用 性 强 •易于在民品领域延伸
解决集团总部如何挖 掘市场需求，为客户 创造价值的问题
业务 模式
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 17 页 共 93 页
2.2 基于全面的流程体系规划，在现有“基础设施”的基础上，建立 面向企业整体的一体化运营视图
基于发展战 略及一体化 管理要求
愿景使命
决策 体现增值性 （方向性/资源配置）
管理 提供支撑服务 （效率性）
•通过对产业链前向的零部件和配套电子、仪表等设重要元件的 控制，来使生产、研发的协调性更好。 •企业所在的主导产业链要求前后向业务流程的配套性较强
•通过兼并、合并等资本运作，从原有的主导产业链向技术关联 不强的其他产业链延伸。 •一般而言，企业原有业务领域的发展已经进入了成熟或衰退阶 段，市场拓展空间不大。
资产、技术的专用性程 度一般
•资 产 、 技 术 有 一 定 的 专 用性 •为 防 止 产 业 链 上 下 游 环 节的要挟，有必要进行一 定程度的纵向一体化
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对于航空电子领域，系统集成商位势差异以及竞争行为
霍尼韦尔
高
最终产品的竞争
规则设计商
成本：在满足适航、质量要 求的前提下，如何适当降低成 本
面对这些挑战，未来该如何应对，如何从整体角度综合考量并解决，成为企业发 展需要思考的核心命题之一。结合目前的发展需要及特点，内部稳定的一体化运 营体系将是破解核心命题的抓手之一。
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 14 页 共 93 页
目录
第一部分 OPS咨询对公司的需求理解 第二部分 OPS咨询对公司一体化运营体系的设想 第三部分 OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略 第四部分 OPS咨询简介
•利用企业核心技术在军、民两个领域的通用性，使企业的市场 势力向相关民品领域延伸。 •企业扩张中，内部积累和横向一体化并重。
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军工企业选择何种发展模式，与其所在产业的具体状况有较强的相关性
产业发展 阶段
所 市场容量 在 与新进入 产 产业领域 业 的协同程 状度 况 资产、技
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公司集团级的技术驱动集中在前沿技术创新和平台技术创新两个方面
创新层次
主要表现
竞争力来源 关键能力组 适应市场、 技术、组织
合
发展策略 特点
前沿技术创新
产品突破性 创新
基础/关键技 术创新能力
前沿技术+ 未来市场挖
掘能力
新兴市场； 争取成为主
导设计
1-2-2
IPT1-31
子合同
1-3-1
IPT1-32
子合同
1-3-12
在集团层面技术驱动因素主要落实在预研项目和平台级研发项目两个 落脚点，并且从信息化的角度需要关注这些业务的共性需求
组织职能
预研项目管理
预发展项目管理 军品外部竞争
项目管理 核心产品 关键技术管理
…….
项目组织与角色
决 ➢立项论证与择优
经营 持续经营与发展 （产品领先/系统服务）
战略 / 资本/ 创新 / 品牌 / 企业文化
科技发展 预研与产品研发 体系建设 生产调度 质量与安全
市 人财 合 国
服
场 力务 规 合
务
示例 利 润
在一体化运营体系框架重点梳理中考虑： 在关键流程域，如何进一步细化，并明确核心流程之间的相互关系
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 18 页 共 93 页
基于纵向一体化发展方向，公司总部业务具有以下基本的业务循环， 针对不同层面的问题需要分别予以聚焦
面向投资收 益的产业层 一体化运作
集团战略
资本运作
资源建设
科技发展
业绩评价
基于需求驱 动的技术层 一体化协同
市场需求
研发项目
生产运营
体系建设 持续服务
价值交付为导向的 产品层一体化运营
未来一体化运营体系将围绕四条关键主线构建：产业链治理、需求管 理、项目管理、运营管理
策 ➢规划、计划、统筹
机 构
➢重大决策
管 ➢ 项目状态感知
理 机
➢项目进程控制
构 ➢决策咨询与评审
执 ➢保障条件
行 ➢技术经济责任
机 构
➢计划、人员
计划执行
统筹协调
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综合发展阶段及特点分析，公司未来的发展将面临多方面的挑战，如 何应对将成为核心命题
术的专用 性程度
发展模式一 核心领域 聚焦化
发展模式二 主导产业链的纵
向一体化
发展模式三 军品领域的
多元化
发展模式四 军、民相关领域的
协同化
新兴或成熟领域，有一 定的市场发展空间
要求所进入的民品领域 具有一定的市场潜力
原有产业领域已经进入 了成熟或衰退阶段，要 求拓展新增长点
产业链主导环节的发展进 入成熟阶段
关键问题3：什么样的运营体系能够带来这些核心能力？如何 产业级、产品级、技术级的不同层次中体现？
关键问题4：内部的优势资源如何得到共享、交流、应用？
关键问题5：如何构建面向未来的信息系统以满足发展需要？
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 16 页 共 93 页
结合公司现状，初步理解公司集团管理的三大核心命题：产业链治理 结构、总部业务模式、产业链管控模式
整个公司集团实质上是对具有科层式治理特征的虚拟组织进行管理
财务/资产/战略规划/业务单元战略/财务/审计/研发/采购/物流/销售/人事管理
保密要求
质量要求 业务模式 工艺要求 资源限制
成员A
成员B
除了目前公司所属企业之外，在未来还有可能通过股权、契约联接在一起的虚拟组织 对于不同形式、不同发展阶段的成员，公司对其管理力度应进行差异化考虑 一体化运营体系的建设应该站到这个“虚拟企业集群”的高度来考虑问题
成熟市场； 覆盖尽可能 多的细分市
场
短平快的研 产销互动； 各单位的产 品开发小组
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 10 页 共 93 页
对于庞大的公司集团，整个产业链呈现出多链多核的特征 协调作为基础因素存在，公司集团更加集中在市场和技术两大因素
资源 市场 技术
综合传感器系统 综合射频对抗系统 分布孔径红外系统
在复杂的价值网络中，集团发展与管理的脉络应逐渐超越科层制的汇报模 式，而逐渐聚合于业务导向的纵向一体化产业链视角
公司总部
三大中心 军机公司中心
民机公司中心
民品创新中心
九大专业 平台
A B C E FG
JK L
集团下属 企业
1234
5678
9 10 11 12
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 7 页 共 93 页
协调
核心层
松散层
核心企业 外围企业 OPS咨询 专业实用 为您着想 第 11 页 共 93 页
对于每一产业链条和处在核心位置的企业，必然要实现对内外部资源 进行横纵结合的高效配置、有效驱动与合理监控
军品市场
统一的需求管理
预研项目指南的 编制与发布
预研项目的申请 与评审
预研项目的任务 确定
预研项目的组织 与实施
竞争环境：如何在与国外一流 公司的竞争中把握发展的主动
行业发展：如何达到国家对 公司这一航空支柱行业的要求
市场：如何能够让更多的公 司制造及衍生产品为市场接受
一体化研发：如何走出符合 现状的研发管理模式，形成企 业核心能力
公司板块面 临的挑战
客户：如何整合为数众多的 供应商，并保持质量稳定、供 应及时以及合理的价格。
构建一体化运营体系的初步设想及建议
OPS
2022/3/23
目录
第一部分 OPS咨询对公司的需求理解 第二部分 OPS咨询对公司一体化运营体系的设想 第三部分 OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略 第四部分 OPS咨询简介
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 2 页 共 93 页
高科技军工集团主要有四类发展模式
OPS咨询 专业实用 为您着想 第 8 页 共 93 页
这样的组织形态需要统一构建纵向一体化的产品价值网络
在产品内分工的基础上, 通过价值网络中虚拟资源的整合以实现产品价值创造的过 程。
包括围绕产品内分工展开的工序分解、市场分层与围绕价值网络展开的虚拟资源 整合两个层面。
( 1) 产品内分工层面。即从产业链视角, 在既定的产业内, 根据最终产品生产过程 的分工外包,从而形成若干相互联系的最终产品和中间品市场。该方面强调同一产 业内的纵向( 及横向) 多层市场, 而市场间存在产业链的联系。
长期研发； 高层领导的 破坏性创新
小组
平台技术创新
产品架构、 关键零部件、 工艺的重大
改进
新产品开发/ 工艺创新能
力
平台技术+ 较强的技术 产业化能力
成长市场； 确定主导设 计，加速产
业化
较长期的研 产销互动； 矩阵+高层 支持的创新
小组
衍生技术创新
产品适应性 开发
适应性开发/ 批量生产能
力
衍生技术+ 市场创新、 工艺改进