管理学课件第三章 决策职能解析
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第三章管理的决策职能
第三章管理的决策职能在组织管理中，决策是管理者必须承担的一项重要职能。
无论是大型企业还是中小型机构，管理者都需要通过决策来解决问题、制定战略、分配资源等。
在现代管理理论中，决策职能被认为是管理者最基本和关键的职能之一、本文将就管理的决策职能进行论述，并讨论与之相关的概念、步骤和技巧。
决策是指在有限的条件下，从若干可行的方案中选择一个最佳方案来解决问题或达到目标。
它是管理者根据特定信息和经验进行的思考和判断的过程。
决策的具体内容可以包括市场营销策略、人力资源管理、财务规划等。
决策的过程可以分为以下几个步骤：首先，确定决策目标。
在做出决策之前，管理者需要明确决策的目标是什么。
只有明确了目标，管理者才能更好地制定决策方案。
其次，收集和分析信息。
信息是做出明智决策的基础。
管理者需要通过市场调研、数据分析等手段来收集和分析相关的信息，以便更准确地了解问题和可行的决策选项。
第三，制定可选方案。
在收集和分析信息的基础上，管理者需要制定若干可选方案。
这些方案应该能够解决问题或达到目标，并且具有可行性。
第四，评估可选方案。
管理者需要对制定的可选方案进行评估，以确定哪种方案是最佳的。
评估时可以考虑多个因素，如成本、效益、风险等。
第五，做出决策并执行。
根据评估的结果，管理者需要选择一个最佳方案，并执行。
在执行过程中，管理者需要监督和调整，以确保决策的顺利实施。
除了上述的步骤，管理者还需要运用一些决策技巧和方法来帮助做出更明智的决策。
以下是一些常用的决策技巧和方法：首先，利用大数据分析。
当前，信息技术的发展使得大数据分析成为了决策的有力工具。
通过对大量数据的分析，管理者可以更深入地了解问题和解决方案的潜力。
其次，运用系统思维。
系统思维是一种综合性的思考方法，可以帮助管理者更全面地考虑问题和解决方案。
它能够将问题看作一个整体，并找到各个因素之间的相互关系。
第三，运用SWOT分析。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，可以帮助管理者评估组织内外部环境，并确定优势、劣势、机会和威胁。
管理学考试重点课件第3章：决策
固定成本 F
销售多少产品才能达到 损益平衡？若欲利润30
Q*
产量
万元，则产量需达多少？ 解：总收入=总成本
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000
PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
风险型决策：方案的结果不确 定但能估算各种自然状态出现 的概率和不同状态下的损益值 的决策
20
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
▪ 一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
表1：各方案在不同需求状况下的损益值
概率
增加技术 开发投入
新建车间 更新现有 投入设备 设备
高需求 0.3
80
中需求 0.5
40
低需求 0.2
-20
60
40
30
20
0
10
2、某企业拟试制一种新产品投放市场，由于缺乏历史资料
管理学第3章ppt课件
（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
管理学第3章管理就是决策71页PPT
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
27.11.2019
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
管理学 第3章 管理就是决策
27.11.2019
管理就是决策。 决策是管理的核心。 正确的决策决胜千里； 错误的决策南辕北辙。
赫伯特•A•西蒙
回顾：管理者的职责
27.11.2019
管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。 管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承
担责任的额外责任。 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是
决策模拟练习步骤
27.11.2019
1 组建决策模拟小组； 2 各自画好表格，以便记录交易过程和结果 3 交易双方各自写下决策思维过程；
在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔， 4 并可委托第三方记录下每一笔交易结果；
5 整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进 行交流，各自形成一份实验报告上交。
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
认识和分析问题是决策过程中最为重要 也是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，难以决策，问题 找错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表 象所掩盖，需要我们进行深入的分析， 才能找到真正的问题。
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• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
27.11.2019
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
管理学 第3章 管理就是决策
27.11.2019
管理就是决策。 决策是管理的核心。 正确的决策决胜千里； 错误的决策南辕北辙。
赫伯特•A•西蒙
回顾：管理者的职责
27.11.2019
管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。 管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承
担责任的额外责任。 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是
决策模拟练习步骤
27.11.2019
1 组建决策模拟小组； 2 各自画好表格，以便记录交易过程和结果 3 交易双方各自写下决策思维过程；
在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔， 4 并可委托第三方记录下每一笔交易结果；
5 整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进 行交流，各自形成一份实验报告上交。
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
认识和分析问题是决策过程中最为重要 也是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，难以决策，问题 找错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表 象所掩盖，需要我们进行深入的分析， 才能找到真正的问题。
27.11.2019
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
周三多管理学课件第三章决策
决策的实践和惯例
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
周三多管理学课件第三章决策
较长时期，5年以上
较短时期，1-3年
影响组织的效益与发 影响组织的效率与 展 生存
高层领导应侧重于 战略性决策； 中层领导应侧重于 战术性决策； 基层领导应侧重于 业务决策
按时间长短划分
长期决策:长期决策（战略） 短期决策:短期决策（战术）
按决策的主体
划分 群体决策 个人决策
头脑风暴法在具体操作上是通过一种小型 会议的形式进行的。这种会议有其特殊的规则： 第一，不许批评。无论发言多么荒诞离奇、不合 理，所有人均不允许发表批评意见。 第二，多多益善。鼓励参与者海阔天空尽情发挥， 想法、方案越多越好。 第三，允许补充。发言者可以在别人想法的基础 上进行补充和改进，从而形成新的设想和方案。
决策依据 适量的信息是决策的依据，信息的数 量和质量直接影响决策水平。信息的准 确可靠是有效决策的前提条件，但是， 如何从正确的前提得出正确的决策结论 呢？这就需要运用科学的决策方法与手 段对前提条件进行科学的分析、综合、 推理，而后得出正确的判断。
决策过程
决策程序
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
群体决策的优点 • 集思广益 • 有利于决策的 执行 • 更能承担风险
群体决策的缺点 • 决策速度慢 • 责任不明 • 少数人对群体 的操纵 • 个人屈服于群 体的压力
因此，对于复杂、重要和需有关人员 广泛接受的决策问题，组织最好要采取集 体的方式来制定决策。反之，简单、次要 和不需体现共同意志的决策，采取个人决 策方式可能更适宜。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积 满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通 信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如 愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头 脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让 头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的 技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一自由思考。即要求与会者尽可能解放思想， 无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的 想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
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（三）风险型决策方法
①期望值法： 计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。 ②决策树法：
用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的 期望收益从而作出决策的方法。 例：某企业为扩大某产品生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率 为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利 100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路 差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期 为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。
第三章 决策职能
教学内容 第一节、决策的基本理论 第二节、决策方法 第三节、案例分析、思考与作业题
教学目的： 1、掌握决策理论和方法，并通过案例分析，掌握理论和方法的应 用。 2、掌握计划与目标管理理论，通过案例讨论、提高学生的分析问 题能力。 教学重点： 决策理论方法及应用。计划与目标管理的应用分析。 教学难点： 决策方法的掌握。决策理论的应用。 教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法
第一节 决策基本理论
一、决策的含义 观点分析： “从两个以上备选方案中选择一个的过程”； “组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内 容、方式的选择和调整过程”。 本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 含义： （1）决策主体是管理者 （2）决策的本质是过程（包含7个步骤） （3）决策的目的：解决问题、经营单位组合分析法
高 业 务 增 长 率 低 低 相对竞争地位 高
幼童 瘦狗
明星 金牛
2、政策指导矩阵
强
经 营 单 位 的 中 竞 争 能 力 弱
弱
3
6
9
2
1
5
4
中 市场前景吸引力
8
7
强
二、定量决策法
（一）确定性决策法 线性规划方法 盈亏平衡分析法 （二）不确定性决策方法 ①大中取大法 ②悲观准则： ③后悔值准则：
三、决策理论
1. 古典决策理论（规范决策理论） 20世纪50年代以前，基于经济人假设。 决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。 主要内容观点： （1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分 了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择 （2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。 （3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。 问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？
2.行为决策理论：（20世纪50年代以后） 西蒙为代表人物
主要观点： （1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。 三个阶段：情报收集——拟定方案——选择方案 （2）以满意标准代替古典的最优化标准： （3）风险型决策中，受经济利益影响，决策者厌恶风险，倾向于接 受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 （4）重视决策者的作用 以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动 承担责任
四、决策程序
第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行 为以及信息的准确与时效。 第二步，明确目标。 第三步，拟定备选方案。 第四步，评估备选方案。 第五步，作出决策。 第六步，选择实施战略 第七步，监督和评估。
第二节 决策方法
一、定性决策法 （一）集体决策法
运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学 等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，根据 已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选 择。
1、德尔菲法
请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者 将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从 而得出决策方案。 注意： ①选择好专家 ②决定适当的专家组（10~50人） ③拟定好意见征询表
2、头脑风暴法：（畅谈会法）
将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受 约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 原则： ①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ④可以补充和完善已有的意见
企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益 项目
改进生产线 新建生产线 外包生产
销路好
180 240 100
一般
120 100 70
销路差
-40 -80 16
企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值 项目 销路好 一般 0 20 50 销路差 56 96 0 最大后悔值 60 96 140 改进生产线 60 新建生产线 0 外包生产 140
二、决策的原则
（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记 社会整体利益。 （2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择 方案的标准。 （3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。 但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原 则。 （4）适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能 出现的变化有适应能力。 （5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成 功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。