管理心理学--组织文化(1)

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Edgar Schein ：一种基本假设—由一个特定的团体在学习如 何处理外部适应性和内部整合性问题时发明、发现或发展出来。 这种假设已经被证明很有效和有价值，并且作为与这些问题相 关的正确的认识、思考和感受方式被教给组织的新成员。
Joanne Martin：当个体与组织发生接触时，他们其实也和这 些事物发生了接触：组织中的正式规范、人们所谈论的正在发 生的故事、组织的正式规则和程序、组织行为的正式代码、仪 式、任务、薪酬系统、行话以及只有组织中的人才能理解的笑 话，等等。当文化中的成员解释组织文化的这些表现时，他们 的知觉、记忆、信念、经历以及价值观都是不同的，因此解释 也将不同—即便是对同一现象。这些解释的模式或组成，以及 宣布它们的方式都构成了文化。
• 兼并和收购的障碍：组织文化的相互冲突经常导致收购活动 以失败告终。1991年，AT&T对NCR的收购堪称一次重大失 误。 AT&T加入工会的员工拒绝与同在一幢楼上不加入工会 的NCR的员工一道工作。同时，NCR公司是保守而集权式文 化，他们对于AT&T一再坚持的把主管称为“老师”的做法， 以及拆掉高级主管办公室的门的做法表示反感。直到AT&T 最终卖掉NCR，这笔失败的交易致使AT&T损失超过30亿美 元。
彼得斯和沃特曼《寻求卓越—美国最成功公司的经验》 通过对62家美国优秀企业的研究，发现这些优秀企业的文化观 念与管理绩效之间存在密切关系，形成了最佳实践模式，提出 了模式的八种关键成分。⑴行动导向⑵紧密联系客户⑶自主创 业精神⑷绩效来自人员⑸基础实务管理⑹坚持专业商务 ⑺精简 机构与人员⑻兼顾松紧组织 。
• 象征作用 组织文化具有代表组织形象的作用，成为外界识别不 同组织的有利工具。
文化是一种无形的、虚无飘渺的、不可捉摸的，同时又被 视为理所当然的东西。但每个组织都发展出一套核心的假设、 理念以及隐含的规则来管理工作环境中员工的日常行为…组织 的新成员直到学会按这些规则做事，他才能算彻底成为组织的 一员了。不管是高层管理者，还是一线员工，只要有人违背这 些规则，就会受到普遍的指责和严厉的惩罚。遵循这些规则是 得到建立和向更高方向发展的基本前提。
第十一章 组织文化
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一、组织文化的概念和作用
概念：组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、 行为准责和行为模式的体系。组织文化是员工工作环境 的核心。它看不见、摸不着、象空气一样，以没有形体 的形式存在，围绕着我们而且作用卓著。
组织文化存在几个水平。最深层次的组织文化是管理 理念假设，代表着对现实和人的本质的看法。下一个水 平是价值观，代表着组织的集体信仰，对什么是好的、 正常的、合理的、有价值的等等。下一个水平是行为模 式，包括在组织中相处的规则。最表层的组织文化是组 织象征。组织象征包括组织常用语言、组织使命表述、 环境布置、各种仪式等。
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组织文化的负面作用
• 变革的障碍：当组织的核心价值观与进一步提高组织效率的 要求不一致，它就会成为组织的束缚。如IBM和苹果电脑公 司。
• 多元化的障碍：组织聘用多元化的员工，希望他们带给组织 多维优势，但是当员工融入强文化中时，这种优势就消失了。 因为组织文化本身是一个去个性化的过程。
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耐克公司是一个在整体设计中揭示了它的公司 文化的成功范例。在俄勒冈的比佛顿占据了74英亩 松树林的耐克园散发出与耐克产品相似的能量、青 春气息及生命力。这个园子几乎是耐克公司价值观 的一个纪念碑：生产高质量产品及舒适感。这个有7 座建筑物的园子里还包括一个运动俱乐部，里面有 跑道、举重室、有氧运动健身房、网球场、手球场、 垒球场以及一个篮球场。
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华为文化
组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系， 文化权和思想权就是最大的权力。…...不认同华为文化要被除名，不能提 拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你 计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老 不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种 势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。
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二、组织文化的研究
威 廉 ·大 内 《Z 理 论 — 美 国 企 业 界 怎 样 迎 接 日 本 的 挑 战 》 W.G.Ouchi 美国 1981。 比较和分析了三类企业的组织文化：典型的美国企业，典型的 日本企业和美国的Z型企业。指出在七个方面典型的日本企业和 美国的Z型企业优于典型的美国企业。
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功能
• 激励作用 使员工逐渐认同组织的价值观和信念，促使员工形成 强烈的使命感和承诺感。
• 导向作用 组织文化是一种深层次的管理控制和影响力，可以指 导和帮助界定符合组织期望的长期、中期和短期工作目标，明 确和鼓励正面的行为规范和准则。
• 凝聚作用 通过对组织文化的认同可以显著聚合人心，增强组织 的凝聚力。
精选课件三、组织文化的类型源自㈠Quinn的组织文化结构模型 横轴表示组织管理的重心是内部还是外部，纵轴表示组织的控制 取向是稳定的还是灵活有弹性的。四个象限的极端角代表了四种 组织文化类型。 官僚文化 内部 稳定 重视正式化、规则、标准操作程序和等级协 调的组织有着官僚文化。关注可预测性、效率和稳定性。行为准 则倾向于正式而不是非正式。组织的许多规则和过程在厚厚的手 册中写出来，任务、责任和权威对所有员工是明确定义的。管理 者认为他们的角色是协调者、组织者和书面规则和标准的强化者。 员工认为他们的责任是按照规则办事。 企业家文化 外部、弹性 高度的冒险和创造力是企业家文化的特 征。鼓励个体的首创性和自由，提供新的和独一无二的产品。
华为的文化建设 • 年终大合唱 • 追逐功利和实用：送老葛一双皮鞋，让他走“与工农向结合的道路” • 战前动员：狼文化 • 思想工作是精神生产力：开会，讲话，学习讲话 • 思想形成权力，实现思想统治，从必然王国走向自由王国，达到无为而治
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力帆理念
大浪淘沙，是沙自流，是金自存 坝不夯实，万人遭殃；厂不管严，千人下岗。 不苦不累,不是力帆人；不乐不富，谁做力帆人？ 质量就是饭碗，用户才是老板。 不抓品种，一穷二白；不抓质量，天诛地灭。 今天工作不努力，明天努力找工作。 谁砸力帆的牌子，力帆就砸谁的饭碗。 力帆的死敌是不争气的力帆。 力帆不创名牌，摩托一堆废铁。 质量硬扎，大家都发。勉强要得，人人洗白。 力帆三件宝：创新、出口、信誉好。 产品高质量，生活高质量。产品口当口当响，生活蜜蜜甜。 进门提醒：强者生存。 市场竞争终端：文化竞争。 你为力帆添砖加瓦，力帆为你遮风避雨。 遍地是本田，到处雅马哈，问问力帆人，要我们干啥？