绩效考核体系的操作手册
妇幼保健机构绩效考核操作手册2023版
妇幼保健机构绩效考核操作手册2023版第一章绪论1.1 背景介绍妇幼保健机构是国家重点保障对象，保障妇女和儿童的健康权益。
为了提高妇幼保健机构的服务质量和绩效水平，制定了本手册，旨在规范和指导妇幼保健机构绩效考核工作，确保机构的健康运行。
1.2 目的和意义妇幼保健机构绩效考核手册的制定是为了监督和评估妇幼保健机构的工作表现，促进机构的提质增效，提高服务水平和满意度，确保妇幼健康权益得到有效保障。
1.3 适用范围本手册适用于各级妇幼保健机构，包括妇幼保健医院、妇幼保健中心、妇幼保健站等。
第二章绩效考核指标体系2.1 综合指标综合指标是包括服务水平、医疗质量、管理效益、技术创新等多个方面的指标，用于综合评价机构的整体工作绩效。
2.2 服务水平指标服务水平指标主要包括就诊等待时间、医患交流、服务态度等方面，用于评价机构对患者的服务质量。
2.3 医疗质量指标医疗质量指标包括手术成功率、术后感染率、不良事件发生率等，用于评价机构的医疗水平和安全保障能力。
2.4 管理效益指标管理效益指标主要包括收入支出比、资源利用效率等，用于评价机构的经济运行状况。
2.5 技术创新指标技术创新指标包括科研成果、新技术应用等，用于评价机构的科研水平和创新能力。
第三章绩效考核流程3.1 考核周期绩效考核周期为一年，按年度进行。
3.2 考核主体绩效考核由卫生健康行政部门牵头，由专门组建的考核团队进行实地考察和评估。
3.3 考核内容绩效考核内容包括机构运行情况、服务质量、医疗安全、管理效益、技术创新等多个方面。
3.4 考核方法绩效考核采取定量和定性相结合的方法，包括问卷调查、实地考察、文件审查等多种方式。
第四章考核结果处理4.1 结果公布考核结果将向社会公开，接受患者和社会的监督。
4.2 奖惩机制对考核结果优秀的机构给予表彰和奖励，对不合格机构给予警告、限期整改等处理措施。
4.3 效果运用考核结果将作为机构绩效评价和管理的重要依据，对优秀机构给予更多支持和资源，对不合格机构进行整改和督促。
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
国家三级公立医院绩效考核操作手册2023版
国家三级公立医院绩效考核操作手册2023版1. 简介本操作手册是国家三级公立医院绩效考核的指导文件，旨在规范三级公立医院绩效考核工作，确保医疗机构的绩效评估科学、公正、合理。
本手册适用于所有国家三级公立医院，包括绩效考核的指标体系、考核程序、考核方法等内容。
2. 考核指标体系国家三级公立医院绩效考核的指标体系应综合反映医院在医疗质量、医疗安全、临床研究、医院管理等方面的绩效情况。
指标体系应包括以下几个方面的内容：2.1 医疗质量医疗质量是国家三级公立医院的核心竞争力，绩效考核中应重点考察的内容包括：手术成功率、术后感染率、不良事件上报率、门急诊患者满意度、住院患者满意度等。
2.2 医疗安全医疗安全是国家三级公立医院的基本要求，绩效考核中应关注医院的安全管理情况，包括：药品合理使用率、医疗设备安全运行率、手术并发症发生率、重大不良事件报告等。
2.3 临床研究临床研究是国家三级公立医院卓越发展的重要指标，绩效考核中应考察医院的临床研究产出，包括：科研项目数量、科研论文数量、专利申请数量等。
2.4 医院管理医院管理是国家三级公立医院良好运行的基础，绩效考核中应综合考察医院的管理情况，包括：人员编制合理性、医疗资源利用率、财务收支情况、信息化建设情况等。
3. 考核程序国家三级公立医院绩效考核的程序应包括以下几个阶段：3.1 考核计划制定每年制定绩效考核计划，明确考核的时间节点、考核的范围和内容、考核的指标和权重等。
3.2 考核指标确定根据指标体系，结合医院实际情况，确定绩效考核的指标和权重，确保指标的科学性和可操作性。
3.3 数据采集与整理按照考核要求，医院应及时采集和整理与绩效考核相关的数据，确保数据的准确性和完整性。
3.4 考核结果评估根据考核指标和权重，对医院的绩效进行评估，生成绩效评估报告，并对结果进行审核和确认。
3.5 反馈和改进根据考核结果，医院应及时向各相关科室和人员反馈考核结果，并根据考核结果进行改进和提升。
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2022版)
国家三级公立医院绩效考核操作手册 (2022版)1. 引言本手册旨在指导国家三级公立医院绩效考核的操作流程和具体细节。
绩效考核是对医院工作的全面评估，能够促进医院提高服务质量、提升管理水平，并推动医院继续健康发展。
本手册针对2022年的绩效考核，提供了详细的操作指南和流程，帮助医院顺利完成考核任务。
2. 绩效考核目标2.1 整体目标国家三级公立医院绩效考核的整体目标是通过对医院各项指标的评估，全面客观地了解医院的运营状况，推动医院进一步提升服务质量、管理水平。
考核结果将用于医院的绩效评价、质量评估和激励机制，进一步推动医院的可持续发展。
2.2 具体目标具体的考核目标根据医院的职责和发展阶段进行了细分。
在绩效考核中，将涵盖以下方面的评估：•临床服务能力•医疗质量与安全•患者满意度•经济效益•人力资源管理•学术研究与教育培训3. 绩效考核指标和评分体系3.1 绩效考核指标绩效考核指标是衡量医院绩效的重要依据。
本章节将介绍绩效考核的指标体系，包括指标的分类、具体指标内容和权重等。
3.1.1 临床服务能力指标•门急诊量•平均住院日•医疗费用支出•住院手术率•门急诊抗生素使用率3.1.2 医疗质量与安全指标•不良事件报告率•感染率•重大手术并发症发生率•药品合理使用率3.1.3 患者满意度指标•患者满意度调查结果3.1.4 经济效益指标•医疗收入•资源利用效率•经济效益增长率3.1.5 人力资源管理指标•医护人员绩效评价•岗位空缺率•培训与教育计划完成度3.1.6 学术研究与教育培训指标•科研项目数量•学术著作发表情况•教育培训活动开展情况3.2 评分体系为了客观公正评估医院的绩效，本手册制定了一套评分体系。
每个指标都有对应的评分标准和权重，根据医院在每个指标上的表现，给予相应的分数。
评分综合计算后得出医院的绩效得分。
4. 绩效考核操作流程4.1 考核前准备在开始绩效考核之前，医院需要进行一系列的准备工作，确保顺利进行考核。
体检机构绩效考核操作手册
体检机构绩效考核操作手册一、引言本手册旨在为体检机构的绩效考核提供一套全面、实用的操作指南。
通过合理的绩效考核，可以提高员工的工作效率和服务质量，进而提升体检机构的竞争力。
二、绩效考核原则1. 公平、公正、公开原则：绩效考核标准、过程和结果应公平、公正、公开，确保员工对考核结果的认可。
2. 目标导向原则：绩效考核应与体检机构的发展目标相一致，引导员工为实现机构目标而努力。
3. 可操作性原则：绩效考核指标应具体、可量化，便于操作和评估。
4. 激励与约束相结合原则：绩效考核结果应与员工的奖惩、晋升等激励约束机制相结合。
三、绩效考核体系设计1. 设定考核指标：根据体检机构特点和业务需求，制定包括工作效率、服务质量、客户满意度等在内的考核指标。
2. 确定权重：根据各项考核指标的重要程度，合理分配权重，确保考核的公正性。
3. 制定评分标准：为各项考核指标制定明确的评分标准，以便评估人员对员工绩效进行准确评估。
四、绩效考核实施1. 考核周期：根据体检机构实际情况，确定合适的考核周期，如季度考核、年度考核等。
2. 收集数据：通过相关信息系统、工作记录等方式收集员工绩效数据。
3. 评估打分：根据收集的数据和评分标准，对员工绩效进行评估打分。
4. 结果反馈：及时将考核结果反馈给员工，帮助员工了解自己的优点和不足，提出改进建议。
五、绩效考核结果运用1. 薪酬调整：将考核结果与员工薪酬挂钩，表现优秀的员工可获得相应的薪酬调整。
2. 培训发展：根据考核结果，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
3. 职位晋升：将考核结果作为员工职位晋升的重要参考依据。
4. 绩效改进计划：针对绩效不佳的员工，制定相应的绩效改进计划，帮助员工提升绩效水平。
妇幼保健机构绩效考核操作手册(2023年版)
妇幼保健机构2023年绩效考核操作手册
嘞个手册嘛，就是说一哈我们妇幼保健机构2023年绩效考核啷个整嘞。
首先嘞，要搞清楚考核标准，莫得啥子含糊其辞嘞地方。
服务数量、服务质量、服务效率、满意度，这些都要考，缺一不可。
考核之前，数据得收集好咯。
孕妇建档率、产检率、新生儿访视率，这些数据都要准，莫得啥子虚假嘞。
还有嘞，就是工作人员嘞培训、继续教育，这些都要记录在案，到时候好查。
考核过程当中，要公平公正公开。
不得有啥子人情分、关系分，大家都一样嘞标准。
哪个做得好，哪个做得不好，都要摆在明面上，让大家伙儿都晓得。
考核完了之后，结果要分析，问题要整改。
哪个环节出了问题，就要找到原因，采取措施，下次不能再犯。
做得好嘞，要表扬，要奖励，激励大家继续努力。
还有啊，我们妇幼保健机构嘞绩效考核，不是一年两年嘞事儿，是个长期嘞过程。
所以说，大家要有个长远嘞眼光，不要只看到眼前嘞利益。
总之嘞，这个绩效考核操作手册，就是要让大家晓得，我们妇幼保健机构嘞工作，是有标准、有要求嘞。
大家都要按照这个手册来，把工作做好，把服务提升上去，让妇女儿童嘞健康得到更好嘞保障。
莫得啥子花架子，实实在在嘞，才是真嘞。
国家三级公立医 院绩效考核操作手册
国家三级公立医院绩效考核操作手册国家三级公立医院绩效考核操作手册作为公立医院，绩效考核是管理与发展的重要手段之一，也是提高医疗质量、加强医师管理以及提倡科学发展等方面的基础之一。
国家三级公立医院的绩效考核操作手册是提高医院绩效管理水平的必要手段，下文将从以下几个方面，依次阐述绩效考核操作手册的内容。
一、绩效考核的指标体系绩效考核的指标体系是绩效考核的核心，也是公立医院应当重视的方向。
具体而言，绩效考核指标体系应该包括医疗服务质量、医疗资源利用效率、医院市场化程度、医院管理科学化程度、医院与社会的互动等方面。
此外，各项绩效考核指标应当量化、定量化，使得医院管理者能够在指标体系中望得到明确的指引，比如医疗服务质量的指标可以包括医院诊疗规范化程度、专业技术水平、患者满意度等等。
二、考核评分标准绩效考核评分标准应当是绩效考核的重要组成部分，它决定了各项指标的优劣、医院评分的高低。
考核评分标准应当体现公正、公平、透明的原则，充分考虑不同医院的特点和药师水平。
在确定考核评分标准时，需要充分征求多方面的意见，同时科学根据绩效考核指标体系，结合实际情况制定。
三、考核流程绩效考核流程应当紧密结合实际情况，充分利用现代技术手段进行管理、监管。
具体而言，考核流程应当包括指标选择、定量指标测量、人工智能挖掘综合测量等环节，并且应当注重提高测量准确度，减少考核成本。
四、考核结果的管理考核结果的准确反映了医院的绩效管理水平。
一定程度上，考核结果反映了医院的整体实力，是判断一个医院发展水平的重要依据。
因此，考核结果的管理十分重要。
考核结果要经过多方面的验证、审核，确保结果准确可靠。
此外，医院管理者还需要通过对考核结果的分析，制定相应的绩效管理措施，持续提高医院的绩效水平。
综上所述，国家三级公立医院绩效考核操作手册是提高医院绩效管理水平的重要手段之一。
医院管理者应当重视绩效考核的过程，充分运用科学管理手段，提高绩效管理的效率、效益，推动医院的持续发展。
国家三级公立医院绩效考核操作手册
国家三级公立医院绩效考核操作手册1.导言本操作手册旨在指导国家三级公立医院在绩效考核方面的操作，确保医院的可持续发展和提高医疗服务质量。
绩效考核是评估医院绩效的重要手段，通过合理的考核指标和流程，能够有效地促进医院的改革和发展。
2.背景国家三级公立医院作为医疗服务的重要组成部分，其绩效对于国家的医疗体系具有重要影响。
绩效考核能够通过指标体系的建立和评估过程的开展，全面了解医院的表现和发展状况，为医院改进和优化提供科学依据。
3.考核目标国家三级公立医院绩效考核的目标如下：•评估医院在临床服务、医疗质量、医疗安全等方面的表现；•促进医院改进和优化，提高医疗服务水平；•评价医院管理水平和医疗资源利用情况；•建立良好的医院绩效管理机制。
4.考核指标体系医院绩效考核指标体系由以下几个方面组成：4.1 临床服务•门诊量和住院量；•医生就诊时间和病人等待时间；•门急诊病人满意度调查；•住院病人康复情况评估。
4.2 医疗质量•术后感染率；•院内感染率；•误诊率；•住院病人并发症发生率；•门急诊治疗成功率。
4.3 医疗安全•药品错误发生率；•医疗器械使用安全；•洁净手消毒率；•预防跌倒措施实施情况。
4.4 医院管理•人力资源管理；•财务管理；•信息化建设；•医疗资源利用率。
5.考核流程绩效考核流程分为以下几个环节：5.1 制定考核计划•确定绩效考核周期；•制定考核指标和权重；•制定考核时间表。
5.2 数据收集和整理•收集临床数据、医疗质量数据、医疗安全数据和管理数据；•对数据进行整理和统计。
5.3 数据分析和评估•对收集到的数据进行分析和评估；•比较医院间的表现差异；•确定医院在各指标上的得分。
5.4 编制绩效考核报告•根据数据分析和评估结果编制绩效考核报告；•对医院的表现和发展提出建议。
5.5 绩效反馈和改进•将绩效考核报告反馈给各部门和医院管理层；•对不足之处进行改进和优化；•重复以上流程，不断提高医院的绩效。
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2022版)
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2022版)1.总则1.1考勤是本公司管理工作的基础，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的主要依据。
1.2公司的考勤管理由人事部负责管理，各部的考勤管理应当指派专人负责管理，并报人事部备案。
1.3各部、处(班组)必须指派责任心强的人员担任考勤员，逐日认真记录考勤。
2.考勤员职责2.1按规定及时、认真、准确地记录考勤情况;2.2如实充分反映本单位考勤中存有的问题;2.3妥善保管各种休假凭证;2.4及时汇总考勤结果，并作出报告;3.考勤记载符号执勤：∨ 事假：×病假：○ 旷工：◎婚假：+ 二十三日：±产假、探亲假：□工伤假、夜班、计划生育假、就医、倒休：△。
4.各部门应在28日前将当月考勤汇总报财务部门核算工资奖金，季初5日前将该季度考勤汇总报公司人事部。
5.事假5.1员工遇事须于工作日亲自办理的，应该事先请假。
如不能事先请假的，可用电报、电话、书信、口信等方式请假。
如果假期不够应提前办理续假手续。
5.2通常员工告假4日内，由其轻易主管审核，5日以上由部门主管审核，通常主管告假，由部门主管或总经理审核;部门主管告假，由公司总经理审核。
事假期间不发工资。
5.3员工每季度累计事假不足4日者照发工资，同时带薪事假日数可累计使用，但不得提前或跨年度使用。
带薪事假的日数假定：2月底前到公司工作者为11日，3月至5月底到公司工作者为8日;6月至9月底到公司工作者为5日;9月至11月底到公司工作者为2日;12月到公司工作者不享受带薪事假，全年事假日数不足应享受带薪事假日数者，不足的日数按加班处理。
6.病假6.1因病或因公受伤，凭合同医院病休证明，准病假。
非合同医院的病休证明经主管领导批准，也可给予病假。
6.2年总计病假少于半年，其工龄八十9年的员工按75%累进税制工资;工龄八十4年(合4年)的员工按70%累进税制工资;工龄反感4年的员工按65%累进税制工资。
6.3至医院就医，给假半日，记“就医”考勤，不影响工资，少于半日记事假考勤。
绩效考核实操手册
绩 效 考 核 实 操 手 册一、序言为进一步细化公司绩效考核管理办法，指导公司各部门及员工科学准确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公平性，特制订本手册。
二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。
三、制订原则1、实效性原则实效性是指在考核过程中，所选取得考核项目必须能够真实有效的反应员工的工作绩效水平。
考核项目及实际工作相关度的高低，决定在考核所占分值的大小。
2、实据性原则实据性是指在考核过程中，对员工的评价必须要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的避免凭感觉靠印象的考核方法。
3、公正性原则绩效考核使用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。
4、分化量化原则对部门考核项目进行进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核项目以客观数据为考评唯一依据，排除人为因素对于考核的结果的影响。
四、绩效指标详解：（一）、岗位职责考核部分岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行情况的考评，该项考核采取倒扣分制，每项考核内容都必须建立及之相应的考核方法，具体以以下几种方法为依据:1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种按照实际完成计划数额比例考核。
2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。
时间节点的设定可根据事务的重要性、紧急性具体到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。
3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。
检查可分为抽查或排查两种，具体可检查记录表、目录表，票据等。
尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。
4、以反馈表为考核依据，此方法适用于一般性的配合、协助类工作，由要求协助方填写协助事项、要求、时间等，完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。
5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉，可视造成损失程度予以扣分。
绩效管理操作手册完整版
目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效管理体系操作手册培训
绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
对比人 姓名
A
B
C
D
E
“＋”的个数
序位
A
－
－
＋
＋
2
3
B
＋
＋
＋
＋
4
1
C
＋
－
＋
＋
3
2
D
－
－
－
－
0
5
E
－
－
－
＋
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4
举例
主观考核体系举例（3） ：硬性分配法
综合考核方法举例（1）：目标管理法
目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
绩效系统管理员操作手册
绩效考评系统管理员操作手册1．系统管理员介绍系统管理员主要为该地市各部门参与绩效考评的人员分配角色，并对人员的岗位信息进行维护，每个地市有一个专门的系统管理员账号。
2．系统登录输入绩效考核系统网址:http://10.20.0.108/jx/app/jx.html，输入管理员账号、密码登录系统，首先进入系统首页。
左侧导航菜单包括组织机构、权限管理。
在个人设置中可以修改密码，系统主界面的考评流程图分左右两部分格局，可以左右上下拉伸，点击左侧7种类型的考评，右侧会对应显示出相应的考评流程图。
3．组织机构3.1用户管理主要对用户信息进行维护。
可在查询框中输入登录账号或真实姓名进行查询（图 3.1.1）；选中某个已存在用户，点“修改”会弹出一个“修改用户信息”页面（图3.1.2）。
图3.1.1用户查询图3.1.2用户信息修改3.2机构管理主要是对市局机构树的维护，包括添加、修改、删除。
选择一个已存在机构，点“修改”会弹出修改机构页面（图3.2）可以对该机构信息进行维护。
图3.2机构管理3.3岗位管理该功能主要适用于“序列考核”要求的市局，每个序列下包含不同岗位，由系统管理员在此处定义岗位名称，并对该岗位进行描述。
选中一个岗位后，点“岗位分配”后弹出人员列表界面，如图3.3.2，点最下面的“添加”会弹出市局的机构树，选择该岗位所对应的人员点确定后，即为该岗位进行了用户的分配。
图3.3.1岗位管理图3.3.2岗位分配4．权限管理4.1角色管理系统管理员可以为各个考核阶段的用户定义不同的角色，并对已经定义好的角色分配用户。
图4.1角色管理4.2权限分配主要为已经定义好的角色分配菜单权限，依据实际考核情况不同的角色所属的菜单权限不相同。
系统分“角色权限分配”与“用户权限分配”两个模块来分配菜单资源。
图4.2角色权限分配角色权限分配：为已定义的角色分配权限；用户权限分配：为单个特殊的用户分配权限；资源分配说明：选中某个角色后，点页面右上角“分配权限”按钮会弹出一个资源分配界面。
2023二级公立医院绩效考核操作手册解读(1)
二、医疗质量相关指标
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（一）功能定位（指标 1—3） 2. 出院患者微创手术占比▲ 【指标意义】 《关于印发全面提升县级医院综合能力工作方案的通知》（国卫医发〔2014 〕48 号）中，推荐县级医院住院患者微创手术比例≥20%。《关于印发全面 提升县级医院综合能力工作方案（2018-2020 年）的通知》（国卫医发〔 2018〕 37 号）要求，县级医院提升微创等技术能力。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】病案首页。
二、医疗质量相关指标
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（一）功能定位（指标 1—3） 1. 出院患者手术占比▲ 【指标意义】
手术是治疗外科疾病的重要手段，部分手术需要在住院条件下完成，手术（含介入治疗）患者的数 量和质量与医院综合诊疗技术能力（规模、人员、设备、设施等）、临床管理流程、有限资源的效 率和效益相关。 住院患者手术占有一定技术难度的手术；三级手术指风险较高、过程较复杂、难度较大的手术。二 级医院重点开展二、三级手术。比情况可以反映二级医院的技术能力和水平。 《国家卫生健康委办公厅关于印发医疗机构手术分级管理办法（试行）的通知》（卫办医政发 〔2012〕94 号）根据风险性和难易程度不同，将手术分为四级，其中二级手术指有一定风险、过 程复杂程度一般、有一定技术难度的手术；三级手术指风险较高、过程较复杂、难度较大的手术、 资源消耗较多的手术。
目录
01
二级公立医院绩效评价指标框架
02 医疗质量相关指标
03
运营效率相关指标
04
持续发展相关指标
05 满意度评价相关指标
06
附件
07 2023年公立医院绩效考核指标
一、二级公立医院绩效评价指标框架
一、二级公立医院绩效评价指标框架
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执行和执行力
•执行就是完成既定目标的具体过程； •执行力就是完成执行的能力和手段。
绩效目标
执行
绩效结果
能力
手段
执行力
2 执行是企业成长的关键
正确理解执行的作用
“方向错，做的越好损失就越大。” 执行力是企业成功的必要条件，而不是充 分条件.
（1）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证
执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。 ——郭士纳
战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行.
（2）只有准确的执行才能让策略实施
策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题。任何战 略战术的成功，都包括“策略制定”和“策略之行”这两个必 不可少的步骤。
从历史上看，马谡是当时的策略专家，但执行发生重大错误， 结果不仅害的蜀军大败，而且丢掉了自己的性命；而赵云不是 最聪明的策略专家，但往往执行到位，故此被称为常胜将军。
执行的要点是是创造竞争优势的基础，与每个
员工的行为方式密切相关。因此塑造一流业务流程的过程就是 塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难 的过程。 ▪ 其次公司战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身 必须是简洁明了的，否则就会导致矛盾的信息和行为的迟缓。 ▪ 第三点则是公司要有高绩效的文化。
理变形。中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业
务管理执行能力薄弱。
（4）尊重执行是文化扎根的有效前提、核心要素
• 执行的关键在于透过企业文化影响员工的行为，并 形成自己的习惯和行为认同；
• 拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做 事，讲究速度、质量、细节和纪律；
• 营造企业执行的文化使组织不同的部门与不同的个 体目标一致、行动一致，有效协同、形成合力；
打造高效执行力 实现组织高绩效
华 夏 基 石 智 业 集 团 董事长
彭剑锋
中国企业管理的最大黑洞 ——执行
中国企业家的最大困惑 ——没有执行力
一 中国企业常见的执行问题
1. 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标 追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；
2. 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期 效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯， 就腿软；一到精细化就走样，不到位。
1、执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理 性权威荡然无存，使组织缺少战斗力。
2、领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执 行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响 着部属的行动。（联想从上到下在制度面前无人能搞特 殊化）最高层的执行意志缺乏力度，会导致战略执行能 力的薄弱。
3、管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管
策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）
策略的成功
二者密不可分
策略执行（赵云：常胜将军）
▪ 战略的本质中有许多不可控制、非常规和不可预料 的因素，需要执行要素的充分配合。而且通常在战 略的理解上存在巨大的差异。
▪ 即便各部门、员工正确理解了战略，他们却可能错 误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情， 也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所 需要的。
执行定义的要点
▪ 执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序 或具体过程
▪ 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化 特性
▪ 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能 力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体
▪ 执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略， 它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和 顶真）
3. 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于 法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多， 越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；
4. 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变 革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；
5. 企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作， 领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；
6. 强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而 使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人 才留不住,执行性人才难寻；
7. 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责 任，目标难以达成。达不成业绩找借口；
8. 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小 团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长， 组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行 力不足；
▪ 并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要 被激励——因为做正确的事而受奖励，并被激励去 做改善另外一些方面。
▪ 战备方案的变化是一种常态，需要执行手段的不断 适应，以动态执行力适应战略的变革。
（3）严格的执行是组织运行的核心技术
企业是一个组织，但不是一个一般的组织，而 是一个需要在市场上拼生死的组织。
二 执行的基本命题
企业为什么缺乏执行力 （影响执行的要素）
什么是执行 为什么需要执行
执行的 基本命题
谁的执行力对 公司业绩影响最大
（是高层，还是中基层）
如何提升执行力
1执行的定义
▪ 执行就是把事情做完。 ▪ 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组
成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。 （拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定 义） ▪ 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果 进行测量。（郭士纳语） ▪ 所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）
• 优秀的企业，都有一种强烈的执行文化，它们注重 承诺、责任心，关注现实，强调结果导向；
3 执行的核心要素（企业为什么缺乏执 行力）
▪ 领导（领导的执行力对公司的业绩影响最大，关 键是要提升领导的执行）
▪ 文化（执行文化与执行心态是执行的内在驱动力） ▪ 人员（执行性人才与执行能力建设是执行的根本） ▪ 流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是
执行的成功关键） ▪ 制度（以制度为基础的理性权威的建立是执行的
保障） ▪ 精细化（精细化管理是提高执行力的有效途径）
三 领导与执行力
▪ 《执行》的作者说过这样一句话：“《执行》 这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织 的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高 管理者的执行力。
▪ 执行力的逻辑顺序：最高管理者—中层—基 层—普通员工。